Вадим Добровольский

АМЕРИКАНСКИЙ ПОЧТАЛЬОН: Игорь Смелянский из «Укрпошты» об эмоциональном интеллекте, адреналине и о зарплате. Своей

АМЕРИКАНСКИЙ ПОЧТАЛЬОН: Игорь Смелянский из «Укрпошты» об эмоциональном интеллекте, адреналине и о зарплате. Своей
Поделиться материалом

Игорь Смелянский — один из десанта реформаторов, которые приехали поднимать Украину после ее очередной революции. За плечами у Смелянского — жизненный путь по сценарию американской мечты: три диплома американских вузов, работа на Манхэттене и паспорт страны, которая печатает доллары.  

В Украине Смелянский попал в канву украинской мечты. В 2016 году его назначили гендиректором «Укрпошты» — крупнейшей госкомпании, где получают зарплату около 70 000 человек. Ему предстояло сделать невозможное — реанимировать внутри и внешне компанию, название которой уже стало синонимом технологической отсталости. 

За три года в компании произошел свой корпоративный Майдан. Передвижные почтовые отделения, компьютеризация сельских отделений, обучение более 30 000 сотрудников — это только часть изменений, которые прошли в авгиевых конюшнях госкомпании. В итоге «Укрпошта» не только вернулась на потерянные рынки традиционных почтовых услуг, но и вывела несколько своих фирменных. 

Интерес к Смелянскому поддерживает и то, что он один из немногих приезжих менеджеров, кто остался во власти, несмотря на давление украинских бюрократов. «На чем держусь? Пожалуй, адреналин. Новые проекты, преодоление проблем, поначалу казавшихся неразрешимыми, — все это очень драйвит», — делится своим антидотом Смелянский.  

В интервью Leadership Journey генеральный директор «Укрпошты» рассказал о главном в своем украинском периоде жизни.

Leadership Journey (LJ): Кем вы себя видели, когда шли на пост главы «Укрпошты», и кем стали по факту?

Игорь Смелянский (И.С.): Я понимал, что буду антикризисным менеджером, но недооценил всю глубину пропасти, в которой находилась компания. Сегодня я знаю о ней намного больше и считаю, что этап базового антикризисного менеджмента в «Укрпоште» подходит к концу. Сейчас мы с командой плотно занимаемся планированием: готовим стратегию дальнейшего развития компании. В разработке есть два варианта, и государству как акционеру компании предстоит выбрать, по какой модели она будет работать в дальнейшем.

Один из моих тогдашних драйверов — желание продемонстрировать, что реформы в стране возможны

LJ: Какова была ваша личная мотивация как менеджера?

И.С.: Я не буду много говорить о патриотизме, который за последние несколько лет, увы, подрастерял былую значимость. Тем не менее один из моих тогдашних драйверов — желание продемонстрировать, что реформы в стране возможны: если уж мы сможем изменить такого мастодонта, как «Укрпошта», то значит, непреодолимых задач нет.

Как профессионалу мне нравится делать то, что не получалось у других, или что-то сделать впервые. Как пример, мне было интересно сделать первое успешное (сделаю акцент на слове «успешное») слияние банков. Потом были другие слияния, но это был уже не тот драйв. В «Укрпоште» мне представилась возможность продемонстрировать, что можно не только создать стратегию развития (как ранее было в консалтинге), а и претворить ее в жизнь, а также доказать: в госсекторе можно работать честно, что в истории современной Украины пока, увы, редкость. Моя главная мотивация — показать возможность изменений. И в той или иной степени мне это удалось.
АМЕРИКАНСКИЙ ПОЧТАЛЬОН: Игорь Смелянский из «Укрпошты» об эмоциональном интеллекте, адреналине и о зарплате. Своей

LJ: Если вернуться в 2016 год, вы бы снова сказали «да», зная о компании все, что знаете сейчас?

И.С.: Это один из самых популярных вопросов, которые мне задают. Видимо, в стране уже почти не осталось пришедших три-четыре года назад технократов, раз у людей возникает вопрос: что же держит нас, оставшихся? Думаю, я бы снова согласился возглавить «Укрпошту». Конечно, я бы дорого дал, чтобы тогда знать о компании и ее бизнес-процессах хотя бы десятую долю того, что знаю сейчас, — это позволило бы многие вещи сделать намного быстрее.

мне нравится делать то, что не получалось у других

LJ: Но ведь у вас за плечами громадный опыт в консалтинге и стратегическом планировании, работа в финансовом секторе…

И.С.: Ну кто же знал, что придется работать с конкретной тетенькой, для которой установка компьютера, усиление контроля и введение KPI станут форменными демотиваторами… Как не знал я и того, что увеличение зарплаты — не гарантия улучшения качества работы: для многих перспектива увеличения заработка никак не стыкуется с необходимостью больше работать. А проекты, которые мы делали, — никто до нас не делал ничего подобного! Подключить к интернету все отделения «Укрпошты» в селах с численностью населения свыше 2000 человек, запустить мобильные отделения — все это красиво лишь на бумаге, а практическая реализация была непростой, потребовав огромных усилий, стремления, терпения… Главное — необходимо видение, как это должно работать, потому что мы все делали и делаем своими силами, не обращаясь к консалтинговым компаниям. Это требует колоссальной скорости принятия решений.

На многие ежедневные проблемы нужно реагировать исключительно с юмором — это нормальная реакция здорового организма на стресс

LJ: То есть перед приходом в «Укрпошту» у вас не было возможности ознакомиться с внутренней кухней компании?

И.С.: Конечно, нет. Более того — даже после прихода в компанию мне приходилось постоянно учиться, каждый день. Труднее всего было воспринимать ситуацию такой, какая она есть, а не такой, какой бы тебе хотелось ее видеть. По финансам мы разобрались достаточно быстро, а вот структурирование инфраструктуры заняло больше времени: то, что есть на балансе, и то, чем располагаешь в действительности, это, как говорится, две большие разницы. Скажем, на балансе у тебя 3600 машин, но из них на ходу всего 2500. И так везде, чего ни коснись… Вот, например, когда мы начали компьютеризацию сельских отделений, выяснилось: все очень плохо, потому что на периферии интернета по-прежнему нет. Это была следующая фаза погружения: пришло понимание компании и всех сложностей, с которыми придется сталкиваться. И, наконец, четвертая фаза — более глубокая, которая заняла еще больше времени: разобраться, как сотрудники «Укрпошты» реагируют на те или иные посылы, готовы ли они вместе с нами менять компанию.

АМЕРИКАНСКИЙ ПОЧТАЛЬОН: Игорь Смелянский из «Укрпошты» об эмоциональном интеллекте, адреналине и о зарплате. Своей

LJ: О проблемах «Укрпошты» вы говорите с юмором, мне это импонирует. Значит ли это, что вам по-прежнему интересно в этом кресле и у вас нет синдрома усталости принятия решений?

И.С.: Во-первых, на многие ежедневные проблемы нужно реагировать исключительно с юмором — это нормальная реакция здорового организма на стресс. Ну нет интернета в селе, так что же, сидеть и плакать? Нет — нужно искать решение проблемы, во всем должен быть позитивный настрой. Во-вторых, я не держусь за это кресло. Встать и уйти можно в любой момент, каждый день может стать последним. Но если сегодня мы сделали что-то хорошее, значит день прошел не зря. И дор тех пор, пока это получается, нужно продолжать реформировать компанию.

на руководящей позиции нельзя находиться долго

Уверен, что на руководящей позиции нельзя находиться долго. Умные люди не зря придумали временные лимиты, ротацию и наблюдательные советы. Рано или поздно в компанию должен прийти человек со свежими силами и новыми идеями. Я здесь до тех пор, пока мне интересно, и, несмотря на все сложности и проблемы, у меня по-прежнему есть этот интерес.

Завидую людям, которым удается много зарабатывать и в 18:00 садиться дома за семейный ужин, много общаться с детьми и женой.

LJ: Что для вас работа в «Укрпоште» в данный момент?

И.С.: Любая работа — это три сообщающихся сосуда: профессиональный интерес, деньги и возможность проводить время с семьей. Завидую людям, которым удается много зарабатывать и в 18:00 садиться дома за семейный ужин, много общаться с детьми и женой. В моей жизни такого пока не случалось. Что касается «Укрпошты», то здесь мой главный драйвер — это профессиональный интерес, на семью времени почти не остается. И пока это компенсирует остальные сообщающиеся сосуды, продолжу работать.

LJ: Выходит, баланс «работа — семья», если и есть, то не здесь и не сейчас?

И.С.: Определенно! Я сплю по четыре часа в сутки — согласитесь, это история совсем не о work-life balance. На чем держусь? Пожалуй, адреналин. Новые проекты, преодоление проблем, поначалу казавшихся неразрешимыми, — все это очень драйвит.

АМЕРИКАНСКИЙ ПОЧТАЛЬОН: Игорь Смелянский из «Укрпошты» об эмоциональном интеллекте, адреналине и о зарплате. Своей

LJ: В чьих руках сосредоточена стратегическая линия развития компании?

И.С.: Направление задаю я и моя команда. Когда это необходимо, мы советуемся с акционером, которым является государство. Что касается конкретных проектов, то здесь я благодарен министру инфраструктуры, который, собственно, олицетворяет акционеров «Укрпошты». С Владимиром Омеляном у нас отличные рабочие отношения, он поддержал большинство изменений, которые мы внедряли в компании.

На чем держусь? Пожалуй, адреналин

LJ: Есть мышление процессами, а есть результатами. Существует мнение, что правильно выстроенный процесс рано или поздно приведет к результату. А есть подход, при котором нужно идти вперед и прошибать стены. К какому типу вы бы себя отнесли?

И.С.: Однозначно, я человек результата. Чтобы выстроить хорошо налаженный процесс, необходимо время, и это время «надо купить». У нас в Украине все хотят результат «на вчера». Вы же хотите, чтобы в отделениях «Укрпошты» вас уже сегодня встречали с улыбкой? Но вас не интересует, как я это сделаю. Вас не интересует, что у меня до шести месяцев уходит на то, чтобы уволить сотрудников, которые хамят. Всех операторов нужно убедить, что важно улыбаться клиентам, что каждый из них — на вес золота.

важно улыбаться клиентам, каждый из них — на вес золота

Представьте: у нас более 24 000 начальников отделений и операторов, и каждому нужно это донести! Поэтому необходимо достигать результатов сегодня, и неважно, какими методами (конечно же, в рамках трудового законодательства), одновременно работая вдолгую, и проводить системные реформы, внедрять систему KPI, правильно настраивать процесс набора и оценки персонала, качественную обратную связь от клиентов… К этому мы сейчас вплотную подходим.

У меня до шести месяцев уходит на то, чтобы уволить сотрудников, которые хамят

LJ: Ваша зарплата одна из самых обсуждаемых тем в украинском социуме. Я абсолютно согласен с тем, что руководитель стратегической компании, какой является «Укрпошта», должен получать рыночную зарплату. Интересно другое: как вы обосновываете сотрудникам компании, почему она столь велика?

И.С.: Это нельзя объяснить, это нужно просто принять как данность: зарплата отражает рынок, и он такой. Но, конечно, для большинства сотрудников это не аргумент, как не аргумент и то, что сравнивать почтальона и руководителя с тремя высшими образованиями в лучших вузах США, мягко скажем, некорректно. Я объясняю, что раньше было плохо, а сейчас стало лучше. Например, в сельских отделениях не было компьютеров, а теперь есть. Зарплата была низкой, а теперь повысилась и дальше будет расти. Люди соглашаются, но все равно в конце возникает вопрос: а разве эти же «покращення» не были бы возможны, если бы глава компании получал, скажем, 40 000 гривен?

зарплата отражает рынок, и он такой

Это игра, которую на данном этапе нельзя выиграть — нужно показывать и объяснять, что моя зарплата напрямую связана с уровнем изменений в компании. Нужно демонстрировать людям, что в финансовом плане я абсолютно честен: не беру взяток и почти половина моей зарплаты уходит на налоги. У меня эффективная ставка налогообложения 38%, и если что, судить меня будет не Печерский районный суд и даже не НАБУ, а независимый от наших депутатов суд в США. Так что жить и работать надо честно.

LJ: Вы производите впечатление уверенного в себе человека, который идет к намеченной цели, невзирая на критику. А как на самом деле: сомневаетесь ли вы при принятии стратегических решений?

И.С.: Как можно быть полностью уверенным в правильности того или иного решения? Любой адекватный человек испытывает сомнения. В каких-то решениях я сомневаюсь больше, другие даются легче. В «Укрпоште» мне очень пригодился опыт работы в консалтинге — умение принимать решения в отсутствие полной информации о компании и ее бизнес-процессах. Мои слагаемые принятия решений — чутье, опыт и аналитика. Есть какие-то якорные вещи, как, например, уменьшение населения страны, а есть моменты, о которых можно судить лишь гипотетически, — например, как среагируют сотрудники на изменение системы мотивации. И хотя сейчас решения принимаются намного легче, чем на первых порах работы в компании, еще существует элемент неопределенности.

Придерживаюсь мнения, что в Украине, где ситуация меняется очень быстро и реагировать на нее нужно здесь и сейчас, лучше принять решение сегодня, чем сделать это завтра либо не сделать вообще.

Мои слагаемые принятия решений — чутье, опыт и аналитика

К слову, с приходом в «Укрпошту» я наконец понял, чем объясняется присущее нашему госаппарату затягивание с принятием решений. Все просто: за непринятое решение чиновник не понесет ответственности и даже получит плановую премию, а за принятое, если оно окажется ошибочным, можно и сесть. А поскольку в нашей стране законы зачастую противоречат друг другу, образуется болото непринятых решений: одно непринятое решение тянет за собой другие и так далее…

LJ: Были ли среди принятых вами в «Укрпоште» решения, которые в силу тех или иных обстоятельств не сработали или вы сами оценили их как ошибочные?

У большинства украинцев, когда речь заходит об отправке посылки, первая же ассоциация… не «Укрпошта»

И.С.: В начале реформ нам казалось, что стоит улучшить качество работы, повысить клиентоориентированность — и все, люди к нам повалят. Да, но нет, потому что есть сила привычки. У большинства украинцев, когда речь заходит об отправке посылки, первая же ассоциация… не «Укрпошта». Наш конкурент у целого поколения сформировал условный рефлекс: если посылка, то в первую очередь эта компания, невзирая на более высокие тарифы. Или вот думали: увеличим зарплаты, и люди станут работать лучше. И снова не все пошло по плану, потому что, как оказалось, для многих финансовая составляющая — не главный стимул.

АМЕРИКАНСКИЙ ПОЧТАЛЬОН: Игорь Смелянский из «Укрпошты» об эмоциональном интеллекте, адреналине и о зарплате. Своей

Одна из проблем, что у нас нет бенчмарка. Мы во многом первопроходцы, ведь другой государственной почтовой службы в стране нет, а равняться на западные компании бессмысленно в силу особенностей украинских реалий. Поэтому ошибки были, есть и будут. Важно уметь их признавать и делать выводы. Одно из наших главных достижений — нам удалось создать в компании атмосферу открытости, когда рядовые сотрудники перестали бояться говорить о проблемах. На этом пути много сделано, но еще больше предстоит сделать, чтобы присущая украинцам страсть к «зраде» переросла в конструктивную критику и желание находить решение проблемы.

LJ: Работа во главе «Укрпошты» наверняка требовательна в плане эмоционального интеллекта. Как вы сами оцениваете свой уровень EQ, как тренируете и повышаете его?

И.С.: EQ — самое важное, что нужно в моей работе. Нельзя научиться любить людей — это либо заложено родительским воспитанием и твоим социальным окружением, либо нет. Мне часто приходится быть жестким, но какими бы серьезными ни были разногласия, я уважаю оппонента — это один из моих базовых принципов. Тренировать можно выдержку, и за два с половиной года в этом я, безусловно, вырос.

Ошибки были, есть и будут. Важно уметь их признавать и делать выводы

LJ: Каковы ваши базовые правила лидера? И интересно, насколько они трансформировались с приходом в «Укрпошту»?

И.С.: Мой ключевой принцип: относись к людям так, как ты хочешь, чтобы они относились к тебе. Могу гордиться, что с приходом в «Укрпошту» они не поменялись. Нужно верить в то, что делаешь, и в любой ситуации оставаться честным по отношению к себе, партнеру, оппоненту. Например, мне много раз приходилось отказывать друзьям или знакомым, которые хотели пристроить на работу в «Укрпошту» родственников или благодаря знакомству со мной пытались продать компании услуги своих фирм. Близкие друзья знают мою принципиальную позицию в этом вопросе. Нельзя сделать исключение для одного, а остальным отказать. Поэтому я всем говорю «нет», как бы больно и сложно это ни было.

АМЕРИКАНСКИЙ ПОЧТАЛЬОН: Игорь Смелянский из «Укрпошты» об эмоциональном интеллекте, адреналине и о зарплате. Своей

LJ: Однако мир не делится на «белое» и «черное», как сохранять ясность мышления и видение цели?

И.С.: При принятии серьезных решений, которые в украинской реальности возникают постоянно, следует руководствоваться простым правилом: принять то решение, с которым ты будешь спокойно спать.

LJ: Вы пришли в «Укрпошту» в качестве антикризисного менеджера и таковым остаетесь по сей день. По прошествии двух с половиной лет у руля компании появилось ли у вас видение: возможно ли сделать ее прибыльной?

Говорить о прибыли без инвестиционной стратегии — это преступление перед компанией и страной

И.С.: Я очень надеюсь, что по итогам первого квартала «Укрпошта» покажет прибыль. Очень рассчитываю, что впервые с учетом компенсационного механизма по доставке пенсий нам все-таки заплатят за эту услугу. Однако для такой компании прибыль — не самоцель. Более того, говорить о прибыли без инвестиционной стратегии — это преступление перед компанией и страной. Сама по себе прибыль не может быть индикатором успешности такой компании, как «Укрпошта». Важно, чтобы государство определилось, что оно ожидает от такой инфраструктурной компании, как «Укрпошта»? Это прибыль или развитие и создание инфраструктуры в тех местах, где, кроме нас, никто не хочет работать. Эти два направления разрабатываются в рамках нашей новой стратегии, и, надеюсь, до конца года станет понятно, по какому пути пойдет компания.

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: