Аватар

АНКОР, ЕЩЕ АНКОР: Юрий Перч из ANCOR Ukraine об искусстве поиска нужных людей и эффекте самой вкусной в мире колбасы

АНКОР, ЕЩЕ АНКОР: Юрий Перч из ANCOR Ukraine об искусстве поиска нужных людей и эффекте самой вкусной в мире колбасы
Поделиться материалом

Нынешние тренды ломают многолетние стереотипы. На рынке труда уже нет монополии работодателей или соискателей. Теперь это рынок кадровых экспертов. Их задача — найти талантливых сотрудников для первых и ответственных работодателей для вторых. Международный кадровый холдинг ANCOR — яркий представитель таких компаний-экспертов.

За 20 с лишним лет кадровый холдинг стал одним из лидеров на рынке СНГ. Эксперты ANCOR специализируются на услугах по аутсорсингу, рекрутменту и консалтингу. Среди клиентов холдинга сотни компаний из России, Украины, Казахстана, Узбекистана и Беларуси.

Юрий Перч, территориальный директор ANCOR Ukraine, рассказал Leadership Journey о подводных камнях отрасли и о том, почему его компания не будет работать с теми, кто хочет нанять грамотного специалиста на слишком низкую зарплату.

АНКОР, ЕЩЕ АНКОР: Юрий Перч из ANCOR Ukraine об искусстве поиска нужных людей и эффекте самой вкусной в мире колбасыLeadership Journey (LJ): Лидерами рождаются или становятся?

Юрий Перч (Ю.П.): Если видеть лидерство как вождизм и способность «вести за собой», принуждать других людей, то, наверное, у него есть биологическая основа. Зоопсихологи, описывая животных, выделяют альфа-, бета- и прочих самцов. Мне лично вождизм и лидерство в таком смысле несимпатичны. Думаю, что лидерство — это когда мы делаем что-то вместе, но делим полномочия. Лидер — это человек, который хочет что-то изменить, и тогда сразу встает вопрос: что за команда с ним? Можно ли их тоже считать лидерами или кто эти люди, как их красиво назвать? Если лидер ведет, то, следовательно, за ним должны идти ведомые. С другой стороны, если ты хочешь команду, которая добивалась бы успеха, создавала новое качество услуги или продукта, то каждому ее участнику должно быть радостно от созидания на каком-то своем поле задач. Для меня это до сих пор неясный момент, но как минимум у вас есть выбор — относиться к концепции лидерства как историческому артефакту или искать в ней требующие переосмысления аспекты.

Лидер — это человек, который хочет что-то изменить

LJ: Сейчас много говорят про горизонтальные структуры, так называемые бирюзовые организации…

Ю.П.: Есть сферы, в которых кооперация и способность договариваться важнее, чем ожидания, указания и пассивное поведение. Многие знакомые жалуются, что их сотрудники и менеджеры некомпетентны и ленивы, поэтому их нужно выжимать, как лимон, и выбрасывать. Почему? Они таких нанимают, для них такие люди комплиментарны, потому что они не могут управлять иначе как дубиной по башке. Такие управленцы придерживаются концепции, что люди глупые и безынициативные, в результате находят то, что ожидают. В более горизонтальных структурах иерархия задачная и гибкая. Если же вам нравится то, что вы делаете, вы находите близких по духу и системам ценностей людей и пытаетесь выработать общие правила.

LJ: Руководители подбирают людей под себя?

Подбирая сотрудника под себя, руководитель должен учитывать цели организации, предварительно разложив их на требования

Ю.П.: А что в этом необычного? Так было, есть и, вероятно, будет. Идея про абсолютно «объективные» тесты является преувеличением. Полагаться на тесты процентов на 30 — это уже большой успех. «В процессе наблюдения меняется объект наблюдения», — заявили нам в начале века физики. Что уж говорить о влиянии субъекта на субъект, да еще и в ситуации не просто наблюдения, а очень плотного взаимодействия.

Подбирая сотрудника под себя, руководитель должен учитывать цели организации, предварительно разложив их на требования. По сути, такие цели — это видение конечного состояния до начала движения, а стратегия — то, что ты будешь делать, чтобы этой цели достичь. Так вот, существует ли на самом деле цель у организации? Ведь ООО или АО не является живым существом, мы просто приписываем этим сущностям некие цели и занимаемся бытовым антропоморфизмом.

Целеполагают люди — клиенты, сотрудники, собственники, директора, менеджеры. Есть утверждение, что организация — это развернутый внутренний мир собственника. Именно поэтому субъективный фактор во многом и будет определяющим. При подборе персонала это один из пунктов оценки: впишется ли кандидат в нашу культуру. Под культурой понимается набор образцов, стандартов и норм, которые транслируются каждый день и, как правило, являются неписаными и часто неосознанными. Человек ныряет в эту социальную ткань, разделяет какие-то ценности, привносит свои привычки, вписывается в коллектив или нет. И, естественно, личность руководителя на это существенно влияет.

АНКОР, ЕЩЕ АНКОР: Юрий Перч из ANCOR Ukraine об искусстве поиска нужных людей и эффекте самой вкусной в мире колбасыLJ: Есть ли в таком случае смысл прописывать миссию компании?

Ю.П.: Как сказал мой товарищ из очень «крупной системной» компании с миллиардными оборотами, «миссию, визию и стратегию мы регулярно прописывали, чтобы потом у менеджмента ежегодно была пища для анализа, почему и где это не сработало». У меня вызывает сомнение искренность миссий. Миссия в бизнесе, в классическом ее понимании, это то, что ты декларируешь внешнему миру, рассказывая, как ты собираешься этот мир осчастливить. Общество, в котором мы все живем, предлагает больше покупать, менять, путешествовать. Одним словом — потреблять. Объем потребления привычно стал критерием успеха, а цель стейкхолдеров организации зачастую — просто продать вам побольше продукта. Иногда к этому дописывается «стремление изменить мир к лучшему» в какой-то форме, что часто просто маркетинговый ход. Мол, нет, мы не хотим заработать на вас побольше денег, мы делаем самую вкусную в мире колбасу.

LJ: Если руководитель подбирает людей под себя, можно ли сказать, что он ответственен за результат конкретного человека? Иногда руководители говорят, что любой провал — это их вина, потому что подобрали неправильных людей или плохо объяснили.

Вина и ответственность — это истории из разных плоскостей: вина крайне неприятное чувство, а ответственность — плата за ошибку или какое-то действие

Ю.П.: Вина и ответственность — это истории из разных плоскостей: вина крайне неприятное чувство, а ответственность — плата за ошибку или какое-то действие. Нанимая человека, ты всегда берешь на себя риски. Если бы можно было предсказать, как сложится ваше сотрудничество, то люди шли бы только туда, где смогут себя реализовать, а нанимали бы их только компании, однозначно уверенные в результате найма. Риски — это ответственность руководителя, но странно думать, что ты можешь управлять всеми рисками, это просто гордыня. У сотрудника может что-то поменяться, он может не состыковаться с культурой компании, и никто заранее этого не скажет, если у вас нет телефона на самый-самый верх.

АНКОР, ЕЩЕ АНКОР: Юрий Перч из ANCOR Ukraine об искусстве поиска нужных людей и эффекте самой вкусной в мире колбасыLJ: Бывает, что компания декларирует при поиске кандидата одно, но по факту ей нужно немного другое. Что с этим делать?

Ю.П.: Есть то, что мы знаем, то есть то, о чем мы договорились и зафиксировали на бумаге. А есть то, о чем клиент не говорит, но мы замечаем. «Мне нужен яркий, активный самостоятельный человек, способный проявлять инициативу и быстро учиться», — а потом добавляет: «При этом он должен работать в должности стабильно лет пять-шесть». Это несколько противоречивые требования. Первые он озвучивает громко, а вторые — как бы между делом, но мы понимаем, что именно вот это, сказанное без акцента может быть более важно. Мы, конечно, предложим разных кандидатов, но, скорее всего, возьмут тех, кто соответствует второй группе требований. А есть какие-то вещи, которых клиент не осознает, и мы сразу их понять тоже не можем. Я не раз сталкивался с ситуациями, когда думал, что выберут одного человека, а брали другого. Оба были хороши, возможно, второй даже чуть слабее, но клиент нанимал его и был доволен. Выбирает все равно клиент, ведь ты не несешь ответственности за его результат.

LJ: Есть ли компании или люди, с которыми вы принципиально не стали бы работать?

Мы понимаем: если клиент хочет сэкономить, он и нам захочет заплатить минимум. За такое мы просто не возьмемся

Ю.П.: Понятно, что мы не будем сотрудничать с криминальным миром или незаконными формированиями, но это вопрос в легальной плоскости. Конечно, мы откажемся от работы с компаниями, в культуре которых обманывать людей или не выплачивать зарплаты. Иногда мы видим, что потенциальный клиент не вполне корректно оценивает рынок труда и хочет найти грамотного специалиста на слишком низкую зарплату. Это возможно, всегда где-то есть компании с подобным подходом, но для нас объем работы и риски возрастают в разы. Мы понимаем: если клиент хочет сэкономить, он и нам захочет заплатить минимум. За такое мы просто не возьмемся.

LJ: Есть ли такая тенденция, что сейчас стали больше цениться софт скилы, чем конкретные профессиональные навыки?

Профессионал — это, условно, теоретическая дисциплина плюс методика, то есть знание, примененное в работе с конкретными «материалами и оборудованием» или прочими социофизическими сущностями

Ю.П.: Думаю, и да и нет. Скорость смены знаний очень высока. Профессионал — это, условно, теоретическая дисциплина плюс методика, то есть знание, примененное в работе с конкретными «материалами и оборудованием» или прочими социофизическими сущностями. Если технологии (методики) изменились, нужно переучиваться. Поэтому способность учиться во многом важнее, чем обладание набором «сакральных» знаний. С другой стороны, у человека, который не имеет хорошей базы, фундаментального знания дисциплины, ниже потолок, уже диапазон возможностей. Без понимания фундаментальной базы не всегда можно воспроизвести новую методику. Известный хирург делает сотни успешных операций, за ним тысячи часов наблюдает медсестра, но это не делает ее профессиональным хирургом. Мы же не хотим пока пользоваться «интуитивной хирургией».

LJ: Мотивация работников — это ответственность руководителя?

Ю.П.: Нет, это вообще ничья не ответственность. Если есть люди, которые говорят, что у них нет собственной воли, собственных целей и интересов, что им должны показать кнут и пряник, то, наверное, найдутся для них такие руководители-мотиваторы. Но вообще мотивация — это то, что у вас уже есть. У человека априори есть свобода воли, значит он делает то, что выбирает.

АНКОР, ЕЩЕ АНКОР: Юрий Перч из ANCOR Ukraine об искусстве поиска нужных людей и эффекте самой вкусной в мире колбасыLJ: Как понять, чего соискатель хочет на самом деле? Человек врет, компании врут. Соискатели рассказывают, что их мотивирует интерес к делу, работодатели — что у них высокая миссия.

Ю.П.: Скажем политкорректно: в большинстве и те и другие приукрашают действительность, затеняя не очень приятные вещи. Ладно, что люди дают некорректную информацию друг другу, но каждый из нас и собственные мотивы не всегда понимает.

Я делал тренинги для военных, когда армию сокращали и офицеры начинали искать работу на гражданке. Они люди организованные, дисциплинированные и прямые, поэтому спрашивали: «Если я не знаю Excel, писать ли, что знаю?» Я отвечал: «Если ты за пару дней выучишь в нужном объеме к моменту экзамена, то почему бы и нет? И это будет относительная ложь». А намеренно все демонстрируют свои сильные качества. Я пока не видел резюме, где человек писал бы, что он малограмотный или мошенничает. Менеджеры, которые много говорят о миссии и ценностях, тоже могут играть в эту игру, прекрасно зная, что ценности компании не всегда работают на практике, а критические ситуации и вовсе расставляют приоритеты в ином порядке.

Но вы же можете проверить информацию — массу возможностей дают социальные сети, нужно просто правильно организовать процесс.

LJ: Сейчас люди сами активно ищут работу, а компании — сами подбирают сотрудников. Какой им смысл обращаться в компанию по подбору персонала?

Для того чтобы кандидаты стремились приходить в какую-то конкретную компанию, ей необходимо серьезно работать над брендом работодателя

Ю.П.: Помимо крупного корпоративного бизнеса в компаниях по подбору персонала заинтересован хороший и устойчивый средний. Что происходит обычно: вы размещаете объявления на сайтах, а соискатели не реагируют, хотя сама компания хороша, в ней работает 30–40 человек, но известности на рынке труда нет, отчего и репутация непонятна. Люди ищут более известный бренд в надежде на предсказуемые условия и стабильную зарплату. У ANCOR же высокая узнаваемость среди соискателей. Кроме того, среднему бизнесу экономически невыгодно держать у себя специалиста, который бы привлекал и собеседовал людей. Мы предлагаем в таких случаях так называемого HR-импланта, который на территории клиента закрывал бы нужные позиции. Что касается крупного бизнеса, то у него, как правило, есть свой HR-отдел, но наши консультанты знают рынок, провели сотни интервью, понимают мотивацию людей и чаще всего знакомы с большим количеством потенциальных кандидатов, чем HR внутри компании. Для кандидатов же мы — фильтр надежности. Если какая-то компания платит деньги за подбор персонала, значит у нее есть бюджет, она прибыльна и понимает, что ей необходимо.

Для того чтобы кандидаты стремились приходить в какую-то конкретную компанию, ей необходимо серьезно работать над брендом работодателя. Кстати, в этом году в Украину впервые пришло международное исследование бренда работодателя Randstad Employer Brand Research. За 19 лет Randstad Employer Brand Research распространилось на 32 страны, более 6000 организаций по всему миру, и ANCOR рада выступать соорганизатором этого проекта в нашей стране. Инициатор исследования — международный холдинг Randstad, который с 2012 года является стратегическим партнером ANCOR. Суть исследования заключается в помощи компаниям в их борьбе за таланты. С каждым годом репутация работодателя становится все более важной, сотрудникам необходимо видеть смысл и цель своей работы, верить в работодателя, расти профессионально, вовлекаться таким образом, чтобы строить долгосрочные планы.

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: