Аватар

БЕСКОНЕЧНАЯ ИСТОРИЯ: Леонард Д. Шеффер о вечном пути лидера

БЕСКОНЕЧНАЯ ИСТОРИЯ: Леонард Д. Шеффер о вечном пути лидера
Поделиться материалом

Понедельник, 10 февраля 1986 года, был моим первым днем в должности генерального директора Blue Cross of California. На ужине по поводу этого события компания подарила мне скульптуру почти в пять футов высотой — крест, вырезанный из голубого льда и художественно декорированный сочными розовыми креветками. Это было изысканно красиво и одновременно воплощало наиболее пустую трату денег, которую я когда-либо видел. Когда я спросил, откуда она, меня познакомили с шеф-кондитером компании. Первое, что я сделал, официально вступив в должность, — уволил кондитера. В конце концов, Blue Cross of California была в то время самым худшим из 77 проектов Blue Cross по всей стране с годовыми операционными убытками в $165 млн. Когда организация балансирует на грани банкротства, ледяные скульптуры — последнее, что ей нужно.

Когда организация балансирует на грани банкротства, ледяные скульптуры — последнее, что ей нужно

16 лет прошло с тех пор, как я уволил этого шеф-повара. За это время Blue Cross of California превратилась из барахтающейся бюрократии в сильную публичную компанию WellPoint Health Networks, одну из крупнейших организаций медицинского страхования в Соединенных Штатах. В настоящее время компания обслуживает свыше 45 млн человек по всей стране, предоставляя фармацевтические льготы, стоматологические планы, планы психического здоровья, страхование PPO (Preferred Provider Organization. — Ред.) и HMO (Health Maintenance Organizations — Ред.). Более того, мы выросли с дохода в $2 млрд в 1987 году до $16 млрд в 2002-м. С 1989 года мы постоянно работаем с прибылью.

БЕСКОНЕЧНАЯ ИСТОРИЯ: Леонард Д. Шеффер о вечном пути лидера

Изменилась компания, и я тоже изменился как СЕО. «Топ-даун», автократичный стиль, который я должен был применить, чтобы развернуть бизнес, уступил место стилю невмешательства, который заключается в том, чтобы побуждать других действовать, а не управлять ими напрямую. И совсем недавно я сделал еще один переход от партисипативного режима работы к тому, что я называю стилем лидерства реформатора, в котором роль СЕО — представлять интересы компании на более широкой платформе. Этот стиль лидерства требует более активного взаимодействия с клиентами, официальными лицами и другими руководителями отрасли, чтобы помочь инициировать фундаментальные изменения в отрасли и даже в обществе.

автократичный стиль уступил место стилю невмешательства

За время моей 30-летней карьеры я понял, что лидерство — это больше, чем силовые действия сверху. Определяющие характеристики лидерства изменяются в соответствии с потребностями и капризами личности, организации, отрасли и мира в целом. Другими словами, лидерство — это не состояние, это путешествие. Между одним стилем лидерства и другим не всегда есть четкие разделительные линии — иногда автократичный лидер вынужден быть партисипативным, а реформатор должен действовать как автократ. Когда я задумывался над тем, какую роль мне надо выполнять в разное время, у меня лучше получалось выбрать подходящий стиль принятия решений, общения с людьми и управления временем для того, чтобы я мог удовлетворить самые насущные потребности организации на тот момент.

лидерство — это не состояние, это путешествие

Автократ

Автократия, с которой я познакомился на ранних этапах моей карьеры, еще до прихода в Blue Cross, — это самый болезненный и наименее приятный стиль управления. Тем не менее этот стиль имеет право быть, особенно в ситуации, связанной с преобразованиями.

БЕСКОНЕЧНАЯ ИСТОРИЯ: Леонард Д. Шеффер о вечном пути лидера
Леонард Д. Шеффер

Когда бизнес должен измениться относительно быстро, гораздо важнее просто принять решение и заставить людей выполнять его, чем тратить время на тщательный анализ и попытки повлиять на других, чтобы они приняли вашу точку зрения.

Поэтому я бы определил автократичного лидера не как человека, который бессмысленно издевается над другими, а как менеджерский вариант хирурга неотложной помощи, вынужденного делать все возможное, чтобы спасти жизнь пациента. Автократия часто вызывает боль и сопротивление, и исполнительному директору невозможно избежать возмущения и обвинений, которые будут направлены на него или нее. Лучшее, что может сделать СЕО, чтобы смягчить обстановку, — взять ответственность на себя, действовать быстро и сосредоточиться на миссии.

Автократичный лидер — это как хирург неотложной помощи

Мои первые уроки автократии были в 1970-х годах, когда я работал директором Департамента психического здоровья штата Иллинойс (с 1972 по 1975 год) и директором Бюро бюджета штата Иллинойс (с 1975 по 1976 год). На последней должности моя работа заключалась в том, чтобы сокращать бюджет в соответствии с решениями губернатора. В то время многие штаты и муниципалитеты потеряли свои кредитные рейтинги, не могли занимать деньги и в результате должны были значительно сокращать расходы и, как следствие, услуги. В Иллинойсе мы полагались на эффективное планирование, чтобы сократить расходы и сохранить наш рейтинг. Следуя директивам сверху, нам не пришлось резко сокращать число услуг.

БЕСКОНЕЧНАЯ ИСТОРИЯ: Леонард Д. Шеффер о вечном пути лидера

В 1977 году я поступил на работу в администрацию Картера в качестве главного администратора недавно созданного Управления по финансированию здравоохранения США (HCFA). Новому управлению было поручено объединить под одной крышей системы финансирования Medicare (в то время часть Администрации социального обеспечения) и Medicaid (часть Департамента здравоохранения, образования и благосостояния). Эти два агентства, которые предоставляли медико-санитарные услуги для малоимущих, несколько дублировали друг друга, тратили деньги налогоплательщиков и порождали противоречивые правила здравоохранения. Моя задача заключалась в том, чтобы сделать новую организацию эффективной, создав скоординированный подход к покупке медицинских услуг как для Medicaid, так и для Medicare.

Соответственно, я понимал, что одним из первых и наиболее важных шагов было собрать всех 4600 человек из обоих агентств в одном месте. Физический шаг даст возможность повысить эффективность в новом агентстве с самого начала: когда работники меняют офис, их старые шаблоны нарушаются. Они встречают новых людей, сталкиваются с различными перспективами и, по крайней мере теоретически, предлагают друг другу разные и лучшие способы работы. Конечно, сопротивление этому плану было таким же предсказуемым, как и громким. Некоторые сотрудники были возмущены необходимостью переехать из офисов в Вашингтоне, округ Колумбия, на новое рабочее место в Балтиморе. Некоторые даже пожаловались своим представителям в Конгрессе.

когда работники меняют офис, их старые шаблоны нарушаются

Чтобы защитить проект от удушения, мне пришлось действовать автократично. Мой мандат был ясен, и я нашел несколько полезных тактик, чтобы заставить людей помочь мне в этом. Во-первых, мне стало ясно, что ответственность за это решение с высоким риском может иметь огромную силу. Однажды я сказал волшебные слова: «Если это не сработает, это на моей голове».

Политики и администраторы, которые возражали против этого переезда, начали сотрудничать и перестали угрожать препятствовать реорганизации. Во-вторых, я использовал элемент неожиданности: если бы мы заранее объявили об объединении Medicare и Medicaid, оппоненты успели бы заблокировать решение или приостановить процесс. Поэтому штаты сотрудников были объединены во время перерыва в Конгрессе. Сюрприз сработал — HCFA была преобразована в центры Medicare & Medicaid Services, единое государственное агентство здравоохранения, расположенное около Балтимора, которое сегодня предоставляет услуги и льготы для около 70 млн человек по всей стране.

Если мой опыт в правительстве штата и федеральном правительстве был тренировочным лагерем автократии, компания Blue Cross of California стала полем боя. Это была крайне дисфункциональная бюрократия. Компания появилась в июне 1982 года в результате слияния двух отдельных организаций Blue Cross (одна в северной, а другая в южной Калифорнии), каждая из которых имела собственные административные системы. Также не было ежегодного составления бюджета или планирования.

К середине 1980-х годов миллионы клиентов предпочли альтернативные планы здравоохранения из-за роста страховых взносов и снижения качества услуг, а организация теряла около $1 млн в день. Хуже всего было то, что многие самодовольные руководители Blue Cross не думали о клиентах. В первую неделю в компании я спросил старших менеджеров, в чем состоит бизнес компании. «Наш бизнес быть компанией Blue Cross», — ответили они самодовольно.

Компания кровоточила деньгами, а совет директором настаивал на быстрых преобразованиях, поэтому мне пришлось быть плохим парнем: в течение 18 месяцев я был вынужден уволить почти половину из 6000 сотрудников. Я без проблем избавился от каждого из старших менеджеров, которые своим управлением закопали компанию. Но было больно увольнять рядовых работников, которые не несли ответственность за плохой менеджмент. Столь же болезненным было осознание того, что Blue Cross оказалась на грани финансовой гибели. Если бы ситуация не изменилась быстро, не было бы медицинского страхования для миллионов калифорнийцев.

Я без проблем избавился от каждого из старших менеджеров, которые своим управлением закопали компанию

Разумеется, компания действовала гуманно: предоставила уволенным работникам услуги трудоустройства и сохранила медицинскую страховку. Но на личном уровне было неприятно видеть, что многие хорошие люди теряют работу из-за ошибок прежнего руководства. Было ясно, однако, что если бы мы слишком медленно реагировали или потеряли из виду цель — вывести Blue Cross из состояния интенсивной терапии, остальные работники тоже потеряли бы свою работу.

К счастью, этого не произошло. К 1989 году компания восстановила значительные потери предыдущих лет — ее финансы стабилизировались, число клиентов стало расти, доходы также увеличивались. К 1991 году прибыль компании составляла более $13 млн в месяц, а в январе 1993 года мы стали акционерной компанией вместе с WellPoint Health Networks, первоначально сделав этот бизнес дочерней компанией Blue Cross of California, а затем рекапитализируя компанию в 1996 году.

БЕСКОНЕЧНАЯ ИСТОРИЯ: Леонард Д. Шеффер о вечном пути лидера

Когда компания стабилизировалась и стала расти, дни моего автократичного менеджмента приблизились к желаемому концу. Мы стали больше внимания уделять созданию инновационных страховых продуктов и предоставлению отличного обслуживания клиентов. «Любое решение» перестало быть лучше, чем «никакого решения».

Партисипативный лидер

Теперь моя главная задача как СЕО заключалась в обеспечении долгосрочного успеха организации. Приоритеты компании изменились, поэтому мой стиль должен был измениться тоже. Мне нужно было помочь компании достичь лидирующей позиции в отрасли, участвуя в повседневных решениях, но фактически не принимая решений. Автократичные приказы больше не работали; компания была слишком большой. Бремя ответственности лежало на тех сотрудниках Blue Cross-WellPoint, которые были ближе всего к нашим клиентам и партнерам. Они должны были принимать правильные решения и реализовывать их на основе своих знаний отрасли.

Партисипативное лидерство (термин, придуманный покойным Ринсисом Ликертом, исследователем Университета Мичигана) требует, чтобы СЕО получал достаточно информации от сотрудников для принятия важных стратегических решений, но оставлял реализацию стратегии линейным менеджерам. По моему опыту, этот вид лидерства лучше всего реализовывать, используя методологию, впервые сформулированную консультантами McKinsey: управление, построенное по принципу «свобода — жесткость» (loose-tight management). Принцип «свобода — жесткость» предполагает, что разработка целей, бюджетов и стратегий жестко контролируется сверху, а персонал получает свободу действий для достижения этих целей в рамках бюджета.

Вот как это работает в WellPoint. Каждый год команда исполнительных директоров WellPoint ставит четыре или пять очень четких целей для компании. Примером может быть «Привлекайте технологии как конкурентное преимущество» или «Используйте инновации и обслуживание для повышения нашей значимости для наших клиентов». Мы расписываем конкретные стратегии для достижения каждой из целей. И мы печатаем цели и стратегии вместе с общей миссией на карточке карманного размера, чтобы донести этот месседж до всех наших сотрудников.

Затем каждый менеджер должен взять на себя ответственность за достижение одной из целей. Например, если целью было «Используйте инновации и услуги для повышения нашей ценности для наших клиентов», каждый президент подразделения должен будет разработать инновационные новые продукты или способы предоставления высококачественных услуг членам WellPoint, плательщикам, брокерам и агентам, а также поставщикам медицинских услуг — таким образом, чтобы компания видела чистую прибыль.

Возможно, постановка целей высокого уровня звучит банально и каждая компания, так или иначе, делает это «до тошноты». Разница в том, что хотя мы требуем строгой реализации наших стратегий (жесткость), мы почти не ограничиваем менеджеров в том, как они это выполняют (свобода). Строго соблюдая бюджет и установленные стратегии, а также тщательно изучая мелкие детали, линейные менеджеры WellPoint открывают неожиданные возможности для бизнеса, которые не могут видеть старшие руководители.

Разница в том, что хотя мы требуем строгой реализации наших стратегий (жесткость), мы почти не ограничиваем менеджеров в том, как они это выполняют (свобода)

Вот пример. Часть нашей корпоративной миссии состоит в том, чтобы предложить выбор продуктов здравоохранения, которые позволяют людям контролировать свое здоровье и финансовое будущее. Таким образом, одна из наших целей: «Мы предлагаем медицинские услуги на выбор». В ответ Марк Вайнберг и Дебора Лахман, оба топ-менеджеры, отвечавшие за наши услуги для малого бизнеса, почесали головы и сказали: «Это очень хорошо, Леонард, но что значит на выбор?»

Я не стал объяснять; им следовало использовать свои знания рынка, чтобы понять это. Их мандат заключался в том, чтобы предлагать клиентам больше возможностей, одновременно обеспечивая 15%-ный рост в сегменте малого бизнеса. До тех пор, пока Марк и Дебби оставались в рамках нормативных и этических норм, они могли использовать любые средства достижения цели. Они могли нанимать тех, кого хотели, и могли давать задания, какие хотели, без моего одобрения. Если я был не согласен с их выбором, я просто качал головой и помалкивал.

«Жесткая» часть уравнения вступила в игру, когда Марк, Дебби и их команда наметили свой прогресс в направлении цели. Во-первых, они разработали первичный план атаки (план А) и два плана действий в чрезвычайных ситуациях, после чего установили контрольные точки этапов каждого плана. Ежеквартально, ежемесячно, еженедельно и даже ежедневно группа контролировала свой успех в разработке нового продукта, который предоставил бы клиентам больше выбора.

БЕСКОНЕЧНАЯ ИСТОРИЯ: Леонард Д. Шеффер о вечном пути лидера

Информация обо всем, что делала группа, была занесена в нашу корпоративную интрасеть, поэтому Марк, Дебби, их менеджеры и я могли в любой момент быстро проверить, как продвигается выполнение этапов. Если работа шла по плану или с опережением плана (большинство сотрудников так и работали), все было в порядке. Если они отставали, они переходили на один из двух планов на случай непредвиденных обстоятельств (план B, а затем план C). Никто не говорил им, как выйти на результат и предоставить клиентам больше выбора. Но Марк и Дебби были старшими исполнителями. Они знали, что могут остаться без работы, если не достигнут цели.

Многие из тех, кто наблюдает за процессом «свобода — жесткость», удивляются, как люди могут выполнять свою работу. Приходится планировать много сценариев и за короткое время разработать, внедрить и отследить достижение целей. Но сотрудники говорят мне, что строгие правила фактически облегчают им выполнение ежедневной работы, потому что они никогда не забывают свои обязанности (поручения). Они понимают свои приоритеты.

Более того, исследования, которые выходят за рамки бюджета и целей, иногда приводят к инновационным идеям. Марк и Дебби, например, провели тщательный обзор имеющейся информации о планах страхования малого бизнеса и обнаружили, что никто не предлагал отдельным сотрудникам (малых предприятий) право выбора страховки. Вместо этого малые предприятия покупали одинаковые планы страховки для всех. Эти планы могли удовлетворить общие потребности, но не учитывали специальные.

Дальнейшие исследования выявили много проблем в страховании в малом бизнесе: владельцы, например, предпочитают первоклассное обслуживание, которое включает, скажем, лечение иглоукалыванием. Молодые сотрудники просто хотят знать, что если они сломают ногу, катаясь на сноуборде, их медицинская помощь будет оплачена. А сотрудники-диабетики хотят, чтобы лекарства были включены в страховку HMO, особенно если их состояние ухудшилось.

Нужно позволить людям работать самостоятельно

Быть партисипативным лидером не всегда легко, особенно для такого «выздоравливающего» автократа, как я. Нужно позволить людям работать самостоятельно. Я должен верить, что все, кто работает на меня, принимают мудрые управленческие решения. Они должны быть достаточно проницательными, чтобы исправлять ошибки самостоятельно, без моего участия.

Партисипативное лидерство особенно сложно осуществлять в компании, которая географически разбросана, как наша. Вы должны верить, что региональные менеджеры знают, что лучше для клиентов и сотрудников на местах.

Реформатор

Теперь, когда возможность WellPoint выполнить свои обещания клиентам и инвесторам стала более предсказуемой, я мог больше времени уделять реформаторскому стилю лидерства. Реформатор демонстрирует, что можно совершить. Он или она бросает вызов привычному и упорно пытается сделать мир лучше.

Я думаю, что мой личный вызов состоит в том, чтобы изменить отрасль медицинского страхования, которую никто не любит, таким образом, чтобы потребители чувствовали, что могут доверять своим страховым компаниям. Для этого нужно идти на риск.

В июле 1998 года WellPoint предприняла попытку сделать лекарство кларитин и несколько других антигистаминных препаратов доступными без рецепта. Идея возникла из нашего жесткого процесса планирования: самая большая угроза нашей способности поддерживать наши льготы — это растущие затраты на сами лекарства.

Кейс Роберта Сейдмана
БЕСКОНЕЧНАЯ ИСТОРИЯ: Леонард Д. Шеффер о вечном пути лидера

Роберт Сейдман, главный фармацевт WellPoint, внимательно изучил наши расходы на рецепты и обнаружил, что одной из наиболее часто назначаемых категорий были лекарства от аллергии, такие как кларитин, аллегра и зиртек.Эти лекарства продаются без рецепта в большинстве стран. Когда их принимают в рекомендуемой дозировке, они вызывают меньше побочных эффектов, чем средства для лечения аллергий без рецепта.

Роб заметил, что первый рецепт кларитина, включая визит к врачу, стоит $165. Повторные рецепты стоили $65 каждый. Без рецепта чаще всего покупают бенадрил, как альтернативу кларитина, который стоит примерно $4,5. Бенадрил такой же эффективный, как кларитин, но его побочные седативные эффекты делают его небезопасным во время управления автомобилем или эксплуатации механизмов. Фактически, сотни людей умирают каждый год от несчастных случаев, вызванных бенадрилом. Все это заставило нас задаться вопросом: «Почему пациенты и страховщики должны платить $165 за лекарство, отпускаемое по рецепту, которое имеет минимальные побочные эффекты, в то время как лекарственное средство, побочные эффекты которого могут нанести вам вред, стоит $4,5?»

БЕСКОНЕЧНАЯ ИСТОРИЯ: Леонард Д. Шеффер о вечном пути лидера

Роб начал внимательно изучать правила FDA (Food and Drug Administration, Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. — Ред.), чтобы узнать, как лекарство перевести в категорию средств, доступного без рецепта. Он обнаружил две вещи: во-первых, ни одна компания за пределами фармацевтической отрасли не обращалась к FDA с просьбой сделать это. Во-вторых, не было никакого правила или закона, запрещающего нефармацевтической компании обратиться с такой просьбой.

Роб также нашел малоизвестный закон, в котором говорится, что любой препарат можно покупать без рецепта, если пациент сам может поставить себе диагноз; лекарство успешно помогает, эффективно и безопасно без наблюдения врача. Соответственно, мы подали петицию с предложением удалить кларитин, аллегру и зиртек из списка рецептурных, и комиссия FDA одобрила его. Потребители смогут позволить себе эффективное лекарство от аллергии, которое не причинит им вреда.

 

Наша цель состояла не в том, чтобы навредить фармацевтическим компаниям; мы выступаем за любые лекарства, отпускаемые по рецепту, которые действительно помогают пациентам и повышают ценность системы здравоохранения. Но петиция казалась разумным шагом, который устранил бы ненужные затраты из системы. В ходе этого процесса я также обнаружил, что корпоративный лидер может создать реальные изменения в масштабах отрасли.

корпоративный лидер может создать реальные изменения в масштабах отрасли

Быть реформатором — приятно, но есть свои вызовы. Это требует больше моего времени, чем благополучие WellPoint. Я провожу 30% встреч за пределами компании, прежде всего с представителями отрасли и правительства, обсуждая практику и политику в области здравоохранения. Как реформатор, я стал тем человеком, к которому обращаются со сложными вопросами. Некоторые, кажется, думают, что у меня хрустальный шар, который позволяет мне заглянуть в будущее здравоохранения в Соединенных Штатах. У меня нет хрустального шара, но я все время думаю о будущем здравоохранения — в самолете, в офисе, а иногда и в постели в два часа ночи.

БЕСКОНЕЧНАЯ ИСТОРИЯ: Леонард Д. Шеффер о вечном пути лидера

На каждом этапе моего путешествия-лидерства у меня была конкретная цель: объединить две крупные организации, бороться за выживание компании, стимулировать мою компанию для достижения успеха на рынке или изменить отрасль здравоохранения в лучшую сторону. Мне удалось менять свой стиль управления, отвечая на каждый новый вызов, и это было чрезвычайно эффективно. Не всегда легко надеть другую кепку лидера или изменить способ оценки бизнес-ситуации. Под давлением большинство людей опираются на стиль или подход, который уже выручал их. Но старые подходы редко работают в новых и сложных ситуациях.

старые подходы редко работают в новых и сложных ситуациях

В итоге требования рынка определили мое путешествие-лидерство. На самом деле я понял, что уделяя внимание процессам и воспитанию команд, таких же целеустремленных людей, как я сам, можно создать нечто, что просуществует намного дольше, чем статуя, вырезанная из льда.

Harvard Business Review

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: