Алена Жупикова
Фаундер КА GROUP, создатель Global Inspiring Forum
Leadership&Management
4 мин. на чтение

ЦЕЛЬ — КОСМОС: OKR как лучший бизнес-навигатор в эпоху панденомики

ЦЕЛЬ — КОСМОС: OKR как лучший бизнес-навигатор в эпоху панденомики
Поделиться материалом
Фото: «YURI GAGARIN. SACRED VICTIM», Александр Клименко

Как правильно сформулировать цели и ключевые результаты в управлении проектами?

Ведь постановка целей — это уже половина успеха, причем, не самая простая. Есть хороший ориентир — цель должна быть амбициозной. Именно она мотивирует на лучшие результаты. 

Целься в Луну. Даже если промахнешься, все равно останешься среди звезд

Достижение такой цели — на грани возможного. Это должен быть четко сформулированный вызов, который требует упорства и изобретательности, подключения всех резервов. Например, как впервые слетать в космос.

ПРИВИВКА ОТ НЕУПОРЯДОЧЕННОГО МЫШЛЕНИЯ

У кризиса есть три важные опции. Он разрушает плохие компании, хорошим — дает шанс оценить ошибки и слабости, а великие компании кризис делает еще сильнее.

Неудивительно, что в эпоху панденомики ряд глобальных компаний пересмотрели свои ключевые показатели эффективности и сместили фокус в сторону устойчивых и понятных метрик.

Все чаще можно услышать о таком понятии, как OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты»).

Эта система впервые была предложена Джоном Дорром — ее он сначала использовал в Intel, а позже успешно внедрил в Google.

Джон Дорр в своей книге «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR» называет цели прививкой от легкомысленного и неупорядоченного мышления.

Если восприятие целей искажено, корпорации создают жесткие планы, которые не отвечают вызовам сегодняшнего турбулентного бытия и препятствуют внедрению инноваций.

Привычная для крупных компаний система ежегодного оценивания персонала, статичность в ориентирах и попытка сфокусироваться на всем сразу мешает проявлять необходимую гибкость.

Особенно в ситуации, когда возникает технологический прорыв или на территории вашего индустриального «периметра» появляется новый сильный конкурент. Знакомо? 

Чтобы выйти из этого коллапса, Дорр предлагает ставить перед компанией несколько сложных и масштабных целей, выставлять для них дедлайны и присваивать каждой цели измеримые ключевые результаты. Об этот подробнее.

НЕ ВОЛШЕБНАЯ ТАБЛЕТКА

Начнём с конца, OKR — это не «волшебная таблетка», которую мы ищем на страницах бизнес-бестселлеров. Это инструмент, который помогает измерять самое важное.
OKR отвечает на вопрос:

  • ЧТО? Какие цели нам стоит достичь?
  • КАК? С помощью чего мы достигнем результат (обычно не более пяти пунктов).

Четыре супер-силы OKR:

  1. Приоритеты и обязательства. Как сверху вниз. Так и снизу вверх.
  2. Синхронизация и прозрачность. Публичность и открытость отделов повышает синхронизацию целей.
  3. Мониторинг показателей по принципу светофора:
    • зелёный: 70-100% — цель достигнута;
    • жёлтый: 40-60% — прогресс есть;
    • красный: 0-30% — прогресса нет.

Ответ на вопрос: «Что помогло, а что помешало выполнить из задуманного?».

  1. Стремление к выдающимся результатам по двум критериям: приоритетным и амбициозным.

Ответ на вопрос: «Какими бы стал мир, если б нас ничего не сдерживало?».

Что OKR сделать не может? Мониторить и контролировать рабочее время персонала.

КАРТ-БЛАНШ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ

Результаты OKR не должны быть основанием для финансовой мотивации. Ключевое отличие OKR от плана работ или to-do-листа — ориентированность на получение конкретной цели, а не описание пути ее реализации.

То есть, вместо установки железных правил, сотрудникам дается карт-бланш на реализацию их идей, что стимулирует их работать более продуктивно.

Далее Джон Дорр вводит понятие «инструмент CFR». Это Новая HR-модель, трансформационная система, альтернатива ежегодным проверкам.

CFR — непрерывное управление производительностью.

C (conversations) — обсуждения: искреннее, насыщенное, хорошо структурированное общение, призванное повысить результативность работы;

F (feedback) — двусторонняя обратная связь, чтобы оценить прогресс и наметить будущие улучшения;

R (recognition) — признание заслуг за вклад любого масштаба.

Как же добиться честных ответов при получении обратной связи снизу вверх?

Прежде всего спросите:

  • Какие мои действия как руководителя приносят вам пользу? Какие препятствуют эффективности?
  • Что я могу сделать со своей стороны, чтобы помочь вам добиться еще большей эффективности на пути к конечному результату?

О чем стоит спросить при получении обратной связи сверху-вниз?

  • Какие навыки и способности вы бы хотели развить, чтобы стать успешнее на этой должности?
  • Как я и компания могут вам в этом помочь?
  • В каких областях вы хотели бы расти, чтобы добиться профессиональных целей?

Вопросы для самоанализа эффективности сотрудника:

  • Я не отстаю от графика по своим целям?
  • Я нашел новые возможности для роста?
  • Я понимаю, что мои действия связаны с общими целями компании?
  • Какую обратную связь я могу дать своему руководителю и компании?
ВПЕРЕД К ЦЕЛЯМ

Как и OKR, CFR отстаивает прозрачность, отчетность, командную работу на всех уровнях организации. Это два инструмента, которые взаимоусиливают друг друга.

Немаловажную роль для внедрения OKR играют культурные ценности компании. Ключевая формула: «Не словами — а действиями». OKR отвечает на вопрос: «Что нужно сделать, причем быстро, и кто над этим работает?».

Чтобы сделать свою компанию в новой реальности более сильной и эффективной, не забывайте, что добивается успеха не тот, кто обладает силой, а тот, кто гибок, адаптивен и умеет анализировать ключевые результаты.

Чтобы развить культуру высокой мотивации, сбалансируйте действия, которые поддерживают работу (OKR), с действиями направленными на межличностную поддержку (CFR).

CFR подстегивают OKR, а затем выводят их на орбиту. Вперед, к нашим неземным целям

Вступая в Клуб Друзей Huxleў, Вы поддерживаете философию, науку и искусство
Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: