Аватар

ЦЕНА НЕУДАЧИ: как мы можем максимально использовать проигрыши

ЦЕНА НЕУДАЧИ: как мы можем максимально использовать проигрыши
Поделиться материалом

Скотт Коуэн, почетный президент и известный профессор Университета Тулейн (Частный исследовательский университет, в городе Новый Орлеан, штат Луизиана – Ред), пишет в этой статье, что активная жизнь обязательно приводит к неудачам. Важно, какие уроки мы извлекаем из них. Скотт Коуэн – также автор книги «Виннебагос по средам: как дальновидное лидерство может трансформировать высшее образование» (Winnebagos on Wednesdays: How Visionary Leadership Can Transform Higher Education).

В это время года все смотрят на победителей. С вручением наград Оскар и других главных наград индустрии развлечений, а также с величайшим спортивным зрелищем Америки, наша одержимость успехом расцветает. Действительно, победители всегда в центре внимания. Нам всем нравится побеждать, и мы наслаждаемся победами – своими победами и теми, которые мы воспринимаем как свои собственные, например, победами нашей любимой спортивной команды. Мы хотим быть успешными в том, что мы делаем, и охотно принимать советы о том, как стать лучше и достичь большего. Но разве изучать неудачи не будет в равной степени, а может быть и более поучительно? Как однажды сказала Опра Уинфри: «Неудача – еще одна ступенька к величию».

Неудача – еще одна ступенька к величию

Вместо того, чтобы просто сосредоточиться на том, что нужно для достижения успеха, мы должны четко осознавать недостатки, которые препятствуют нашему успеху. Мы любим побеждать, но мы все склонны ошибаться. Неудачи – это естественный, необходимый процесс. Есть неудачи, которые нужно пережить самому (век живи – век учись), чтобы двигаться дальше.

Но есть общие неудачи лидерства, на которых мы можем учиться с надеждой избежать их, чтобы быть более эффективными лидерами. В предложенном списке описаны неудачи, которые были частью моего личного лидерского пути, а также неудачи, которые я наблюдал у других лидеров или которые стали общими темами в разговорах с лидерами.

Неудача 1: Неспособность понять реальность

Когда в начале осеннего семестра в 2005 году ураган Катрина почти уничтожил Университет Тулэйн, после первого шока и ужаса, я решил вновь открыть университет в весенний семестр. У нас было меньше пяти месяцев, чтобы восстановить кампус и вернуть студентов, преподавателей и сотрудников, но я был уверен, что мы сможем это сделать. И мы сделали. Но количество студентов, которые вернулись, оказалось меньше, чем я ожидал. Я не принял во внимание, что остальная часть Нового Орлеана не будет восстановлена так быстро, а город совсем рядом, когда мы пригласили наших студентов обратно в кампус. Студенты хотели больше, чем полностью функционирующий кампус; они хотели нормальной жизни вокруг. Я не смог понять реальность, то есть то, что уничтоженный Новый Орлеан, вероятно, будет неблагоприятно влиять на Тулейн многие годы. Я был полон надежды и погружен в наши энергичные и неистовые усилия по открытию университета. Я упустил возможность подняться на балкон и увидеть более широкую картину.

«Вместо того, чтобы просто сосредоточиться на том, что нужно для достижения успеха, мы должны четко осознавать недостатки, которые препятствуют нашему успеху».

Здоровая доза конструктивного цинизма (надежда – это не план) и более широкая, более реалистичная перспектива, в которой основное внимание уделялось бы слабостям и возможностям, мне не помешали бы. В целом, для организаций важно не просто смотреть на светлую сторону и сохранять открытый, критический ум. Изменения – это новая норма, а успех мимолетен. Фактически, чем успешнее организация, тем больше вероятность, что семена ее разрушения уже посеяны. Ни один лидер или организация никогда не должны впадать в состояние самодовольства.

надежда – это не план

Неудача 2: Принять на работу не того человека и долго не исправлять ошибку

Однажды я повысил сотрудницу, которая успешно справлялась с работой в университете и включил ее в команду лидеров. Мне нравился этот человек, и я предположил, что она преуспеет, учитывая ее предыдущий опыт. И вот, ничего не вышло. Компетенция и навыки сотрудницы не соответствовали требованиям новой работы. Из-за страха перед конфликтом и неловкостью, а также потому, что я надеялся, что она сможет дорасти до своих новых обязанностей, мне потребовалось некоторое время, чтобы исправить ситуацию. Много времени и сил были потрачены впустую. Соответствие – это главное в создании сильной команды, и честные оценки эффективности и обратная связь важны для развития ваших сотрудников. К сожалению, лидеры слишком часто не тратят время, чтобы помочь своим сотрудникам расти как лидерам, и они редко проводят тщательное планирование преемственности, что обычно приводит к приглашению людей со стороны. Это увеличивает шансы плохого соответствия, а это означает, что организация может в конечном итоге получить руководителя, который не подходит; и никто не берет на себя смелость решить вопрос.

Неудача 3: Отсутствие смелости принимать решения несмотря на страх неудачи, противоречия или неприязнь

По иронии, мы часто уклоняемся от сложных ситуаций, опасаясь неудачи, и именно наше бездействие и нерешительность приводят к неудаче. В 2003 году у меня была возможность переместить легкую атлетику Университета Тулейн из дивизиона I в дивизион III (в Национальной ассоциации студенческого спорта – Ред), но как только о наших обсуждениях узнали, начался ад. Я столкнулся с ненавистью и презрением на беспрецедентном и, прямо скажем, пугающем уровне, которые превратили меня в чучело за пределами моего офиса. Совет директоров испугался, и реакция критиков предложенного шага подсказывала, что мы могли бы изменить текущую ситуацию, если бы был шанс. Я также начал задаваться вопросом, смогу ли я что-нибудь сделать, если буду придерживаться плана и сохраню свою работу. Я уступил и оставил все как было, хотя у меня были серьезные опасения по поводу того, имеет ли статус-кво смысл с академической, финансовой и стратегической точек зрения в долгосрочной перспективе. Факты указывали нам другое направление, но я не мог заставить следовать этому. Это решение или его отсутствие преследует меня до сих пор. Я действительно молюсь, чтобы критики были правы, но я потратил больше времени на обдумывание этого решения, чем на любое другое за мою президентскую карьеру.

«Соответствие имеет первостепенное значение для создания сильной команды, а честные оценки эффективности и обратная связь важны для развития ваших сотрудников».

Часто, когда вы не принимаете никакого решения – это все равно, что вы принимаете решение. Но в результате, вы просто сохраняете статус-кво. Эффективные лидеры имеют смелость принимать трудные решения, основанные на неопровержимых фактах и взглядах на будущее. Они не обращают внимание на то, что их не все любят (за эти годы я стал очень толстокожим). Если вы всем нравитесь, наверное, вы не принимали никаких трудных решений.

Если вы всем нравитесь, наверное, вы не принимали никаких трудных решений

Неудача 4: Неумение слушать и учиться у тех, кто не согласен с вами

Если я когда-нибудь и был склонен не слушать критиков и скептиков, то это было задолго до того, как я стал президентом университета. Уникальная модель академического совместного управления в научной среде позволила мне рассматривать разные точки зрения перед любым важным решением, и я научился ценить процесс уважительных дискуссий, так как они приводят к принятию правильных решений. Но я встречал многих лидеров, которые предпочитают говорить сами, а не слушать других, которые считают себя самым умным человеком в комнате и которые принимают решения, основываясь на своих чувствах и желаниях. Разногласия – это не только отличительная черта демократии, но и основа великого лидерства. Игнорирование разных и противоположных точек зрения может блокировать появление идей и решений. Лидерство никогда не должно быть личным делом одного человека; лидерство касается фактов, миссии, видения, ценностей и принципов. Следовательно, очень важно стремиться к инклюзивному диалогу.

Лидерство никогда не должно быть личным делом одного человека

Неудача 5: Неумение осознать свои сильные и слабые стороны

Я видел, как лидеры терпели неудачу, потому что они не находили времени, чтобы показать людям, кто они такие. Чтобы ваши сотрудники узнали вас, вы должны показать свои сильные стороны, но также не скрывать свои слабости. Люди не только поддержат вас, когда они примут вас как личность, но и помогут вам в принятии решений и помогут расти. Наиболее эффективные лидеры понимают, что лидерство включает в себя обучение, и они поощряют обратную связь от окружающих их людей, чтобы работать над своими слабыми сторонами. Я верю в силу аутентичности (искренности) и эмоционального интеллекта – это очень помогло мне, когда я пытался вселить надежду и веру в будущее Университета Тулейн вопреки всем проблемам после урагана Катрин. Самосознание, одна из ключевых характеристик высокого эмоционального интеллекта – это качество, которое отличает хорошего лидера от превосходного лидера. Если вы не знаете, кто вы, если вы не знаете своих сильных и слабых сторон, вам будет трудно завоевать доверие людей и стать лидером.

«Лучше понимая, как мы можем потерпеть неудачу, мы в конечном итоге узнаем, как добиться успеха».

Неудача 6: Неумение уйти вовремя

Многие лидеры, как правило, остаются на своем посту дольше чем следует. Даже самые выдающиеся лидеры достигают точки, когда у них больше нет того, что нужно. Возможно, у них уже нет сил, мотивации и драйва, или их набор навыков больше не отвечает требованиям постоянно меняющегося мира, чтобы двигать организацию вперед. Какой бы ни была причина, оставаться на своем месте, когда ваше лидерство не отвечает интересам организации, является фатальной и распространенной ошибкой. Я оставался президентом Университета Тулейн 16 лет, потому что ураган Катрина на седьмом году моего пребывания в должности потребовал от меня более долгосрочных обязательств. Если бы не этот реальный кризис я бы, наверное, ушел через 10 лет. За редким исключением (Норман Фрэнсис, чье президентство в Университете Ксавье в Новом Орлеане длилось 47 лет – одно из таких исключений), я считаю, что обычно требуется около десяти лет для достижения преобразующих, устойчивых изменений. После этого, проблемы вы создаете сами или вы не в состоянии их решить. Изменения – это не только нормально, но и полезно, поэтому решение лидера уйти по достижению определенных этапов и уровня своей некомпетентности (вспомним принцип Питера), на самом деле, является поступком превосходного лидера.

опыт неудач может быть источником образцового лидерства

Я искренне верю, что опыт неудач может быть источником образцового лидерства, однако изложенные в статье типичные неудачи лидерства должны служить предостережением. Когда мы лучше осознаем, где можем споткнуться, мы в итоге учимся добиваться успеха. Имея здоровую дозу самоанализа, непредвзятости и смелости увидеть, что на самом деле происходит и что нужно сделать, лидеры могут избегать неудач и продолжать серию своих побед.

Источник

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: