Что делать, если кризис загнал бизнес в угол? Юлия Максимовская, управляющий партнер типографии «Украина»

 

И после плохого урожая надо сеять!

Михаил Пришвин

 

Никогда не знаешь, что ждет твой бизнес завтра. Я не про конфликты с клиентами, уволившегося топ-менеджера или безответственных поставщиков, а про кризисы, которых никто не ждет, которые хотят придать твой бизнес забвению.

В 2009 году я впервые встретилась с таким чудищем. В тот год ушел с рынка ключевой клиент, который давал 70% оборота.

Кризис 2014 ознаменовался массовым увольнением сотрудников, которые уезжали — кто в Польшу, кто просто сбегал в конкурирующие компании в поисках лучшей жизни. Подвели и поставщики, отказываясь делать отгрузки без предоплаты в валюте.

Март 2020. Коронавирус. Клиенты не звонят и не пишут. Производство стоит…

К этим кризисам типография готова не была. Тем не менее, начиная с 2009 года мы ежегодно прирастаем в среднем на +30% при падающем рынке. Появляются новые сотрудники и выбирают строить свою карьеру в нашей компании.

А во время последнего кризиса мы даже открыли новое направление бизнеса по упаковке. То есть мы не просто «выжили», мы приумножили свои ресурсы.

И вот какие шаги мы совершали и продолжаем делать для этого.

 

ДЕЙСТВОВАТЬ СРАЗУ

 

Как только в голове собственника бизнеса появляется мысль «сейчас курс упадет и продажи пойдут», «скоро коронавирус закончится и сможем работать как прежде» — это конец. Ничего не проходит быстро и ничего не улучшается, как показывает история.

Первое, что мы стали делать в марте 2020 года, когда все закрылось на локдаун, — звонить клиентам. Да, 80% из них отвечали «сейчас карантин — вы о чем?». И это понятно. Но что важно — находить локальные точки, которые будут вдохновлять сотрудников во время кризиса. Иначе команда быстро «сдуется» от внешних проблем. Оказалось, что двух «ДА» на десять звонков достаточно для того, чтобы не опускать руки и чувствовать, что жизнь продолжается!

 

ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ РАСХОДЫ И СОКРАТИТЬ ВСЕ ЛИШНЕЕ

 

Во время первого кризиса я только вступила в должность коммерческого директора типографии. Первое, что предприняла — провела аналитику всех расходов и сократила «сливки». Мы отказались от оплаты безлимитного пакета связи всем сотрудникам, оставив эту привилегию только за отделом продаж. Непозволительные расходы ложились на питание, трансфер и кредитование топ-менеджеров по личным дорогостоящим покупкам автомобилей. Их я тоже урезала.

Но самая большая статья расходов — это зарплатный фонд. В 2009 году в компании работало 75 человек. Среди них – водитель автобуса, повар, 9 охранников, 6 человек в бухгалтерии и все на полной ставке, которые по сути, ничем не занимались. Сейчас у нас работает 50 человек и меньшим составом мы решаем более сложные задачи.

 

ВКЛАДЫВАТЬ В РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

 

С одной стороны, затраты во время кризиса нужно сокращать. С другой стороны есть инвестиции, которые нельзя урезать ни в коем случае.

Ключевые из них — обучение команды. Я убеждена, что будущее за клиентоориентированным сервисом. Это та вещь, которая в эпоху цифровых технологий будет в дефиците, и от того будет дорожать с каждым годом. И знаю точно: ни одно техническое решение не заменит человека. Кто прочтет твою рассылку по e-mail во время карантина или войны?

Так случилось, что до моего прихода в типографию, отдел продаж работал только по входящим. Менеджер, который не звонит — это как повар, который думает, что картошка сама очистится и в кастрюлю прыгнет.

Как выяснилось, ребята просто не умели совершать холодные звонки и продавать в принципе. Они просто консультировали клиентов по телефону и принимали их отказы или подтверждения заказов.

Конечно, во время кризиса 2009 звонков практически не было. Поэтому я решилась начать работу с образовательной компанией OLOS-Academy. Отправила менеджеров на обучение по продажам, и это дало результат — с тех пор в типографии началась эра активных продаж.

После мы начали проводить обучение по личностному росту, оперативному управлению, построению бизнес-процессов и так далее, и увеличивали бюджет на это при каждом кризисе.

Ведь при любых обстоятельствах выигрывает умение договориться, объяснить, понять, придумать — это навыки, которые присущи только человеку и которые нужно развивать всегда.

Во что еще мы инвестируем? В мероприятия для команды. Ездили в Петриковку, Харьков, Бердянск, Киев, ходили в музеи, на мастер-классы, организовывали праздники для детей сотрудников, проводили для них экскурсии по типографии. Причем, за большую часть поездок сотрудники платили 50 на 50 с компанией.

Это те удовольствия, которые нужны команде, особенно во время кризиса, когда психологическое и физическое напряжение превышает норму.

 

НЕ БОЯТЬСЯ ЛЮБОЙ РАБОТЫ

 

В 2009 от нас ушел клиент, обеспечивающий 70% оборота, который работал с компанией больше 10 лет. Наверное, для всех это событие стало кромешным адом. А для меня — ознаменовало азартный период поиска новых клиентов.

Понимая, что кроме меня никто не будет (да и не сумеет) привлекать новых клиентов, я лично села за холодные звонки, без мысли о том, что давно «переросла» эту работу. Кстати, звоню новым клиентам и езжу на встречи до сих пор. Причем с удовольствием!

 

ДЕЛАТЬ СМЕЛЫЕ ДЛЯ СЕБЯ ВЕЩИ

 

Бизнес — это отражение личности собственника. Если ты не будешь принимать персональных смелых решений, то и в бизнесе тебе не хватит смелости играть по-крупному.

2014 год. Война. Когда закончится — не ясно. Никто ничего не планирует наперед. В это время я беру и покупаю дорогостоящее обучение в Италии от своего постоянного образовательного партнера, которое состоится аж через четыре месяца!

Я даже не понимала, будет ли вообще работать типография, не закроется ли? Что интересно — в этой поездке среди участников обучения я нашла наших будущих клиентов, чьи заказы, среди прочих, помогли пережить нам тот кризис.

Важно брать высоту, которая, кажется, тебе пока не по росту. Именно это взращивает предпринимательскую амбицию и дает способность рассмотреть новые возможности. Ведь на тебе лежит ответственность — сделать так, чтобы твои смелые решения окупились.

 

ВМЕСТО ВЫВОДОВ

 

Сражение выигрывают те компании, в которых лидер сумел объединить вокруг себя команду, клиентов, поставщиков и полностью управлять всеми ключевыми процессами предприятия. Поэтому, главный шаг, который, по сути, объединяет все предыдущие — собственник должен спуститься в оперативное управление.

Встать за штурвал. Вникнуть во все финансовые и коммерческие вопросы. Вплоть до смены поставщиков, если видит, что с текущими работать невыгодно. Самому звонить ключевым клиентам и садиться за привлечение новых.

Наставлять команду на «путь истинный», а не делегировать это линейным руководителям. И самое важное — принять гордое индивидуальное решение выйти из этого кризиса победителем. Для этого нужно внутренне рассчитывать только на себя, не надеясь на топ-менеджеров, государство и счастливый случай.

Кризис — это как уникальное восхождение на вершину. Ты не можешь предвидеть погоду, ты не знаешь с каким составом дойдёшь, у кого на сколько хватит дыхания, хватит ли резервов. Но пройдя этот путь, происходит удивительное: открываются  ресурсы, о которых не подозревал.