УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЯМИ
По словам Бентли, технологии будут «расти вместе с нами», и ни одна профессия не защищена от их влияния. Конечно, машинное обучение и роботы не окажутся вдруг на всех рабочих местах, но технологический фактор будет постоянно присутствовать.Это создаст новые проблемы, конфликты и возможности, связанные с получением навыков, управлением данными, конфиденциальностью и т. п. Менеджерам нужно будет понимать технологии, чтобы быть в курсе и предвосхищать возникающие проблемы.
Некоторые технологии по-прежнему будут работать, а некоторые — нет, некоторые будут развиваться, говорит Бентли. Но с уверенностью можно сказать, что менеджерам необходимо будет не только спокойно относиться к внедрению новых технологий, но и искусно управлять меняющимися отношениями между людьми и технологиями.
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ ЛИДЕРСТВО
Бентли говорит, что эффективные менеджеры и лидеры должны быть менее эгоцентричными. Подход «Я начальник, и вы будете меня слушать» не будет работать на новом рынке труда, состоящем в основном из людей поколения Y.
По ее словам, менеджеры должны быть более «децентричными», уделять внимание развитию людей и команд. Лучшие руководители будут понимать самые главные потребности, а затем строить и развивать команду для удовлетворения этих потребностей, причем с помощью самой команды, а не диктуя ей эти потребности.
ОЦЕНКА «МЯГКИХ» НАВЫКОВ
Эффективные менеджеры должны будут так же хорошо оценивать «мягкие» навыки кандидатов и сотрудников, как и их технические умения, говорит Рита Сантелли, генеральный директор консалтинговой фирмы Savvy и профессор Джорджтаунского университета.
У лучших сотрудников будет сильное критическое мышление и творческие навыки решения проблем, потому что темпы работы и дальше будут ускоряться. Руководители же должны уметь выявлять эти навыки у других, быть в курсе новых инструментов и механизмов, которые позволяют более точно оценивать эти качества в кандидатах и сотрудниках.
РАБОТА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА РЕЗУЛЬТАТ
Компании будут использовать больше элементов стратегии ROWE — работы, ориентированной на результат, — говорит Дженнифер Карренс, президент консалтинговой компании OnCore Management Solutions.
Эта стратегия управления персоналом, созданная консультантами по трудовой среде Кали Ресслер и Джоди Томпсон, фокусируется на автономии и подотчетности.
Другими словами, эффективные менеджеры будут создавать такую рабочую среду, которая не сильно завязана на то, где и как работают люди, а в которой успех измеряется на основе конкретной отдачи от каждого человека, говорит она.
Использование внештатных работников будет нарастать, и руководителям нужно будет иначе решать, как подбирать навыки, необходимые для достижения целей. По ее словам, нужно меньше думать о процессе и больше о результате.
«В такой рабочей среде производительность основывается на полученных результатах, а не на отработанных часах. Поскольку мы видим больше таких рабочих мест и большую гибкость на рабочем месте, менеджерам нужно больше концентрироваться на коммуникации и управлении отношениями», — говорит она.
СОТРУДНИЧЕСТВО В УСЛОВИЯХ ПРОТИВОРЕЧИЙ
По словам Сантелли, поскольку команды становятся более разнородными — они включают внештатных подрядчиков, консультантов, удаленных сотрудников наряду с обычными офисными работниками, — менеджерам необходимо строить культуру в нетрадиционных условиях.
Кроме того, команды становятся все более разнообразными, добавляет Бентли. Поколение Z займет рабочие места, а послевоенное поколение будет работать до традиционного пенсионного возраста. Глобализация создаст больше трансграничных команд.
По ее словам, групповое разнообразие существенно повлияет на изменения на рынке. Лидеры должны быть внимательны к культурным различиям.
Иногда руководители путают сотрудничество с консенсусом и гармонией, что может замедлить прогресс и сделать команды менее эффективными, говорит Сантелли. Поскольку изменения — технологические, демографические и другие — бьют по рабочей среде и рынкам, способность ставить под сомнение статус-кво будет отличать исключительных менеджеров от посредственных.
ОТКРЫТОСТЬ
Построение культуры в нетрадиционных командах потребует новых уровней открытости и коммуникации, добавляет Курренс. Это традиционно трудно для руководителей. «Они занимают позицию вроде: «Так, с одной стороны, нужно защищать компанию, с другой — увеличивать число сотрудников и помогать им. Где черта, и по какую я сторону?» Они то и дело мечутся туда-сюда, не знают, что должно быть прозрачным, и раскрывают секреты компании», — говорит она.
Но секреты и лицемерие не могут существовать в мире, где все начинают видеть всё: от зарплаты и опыта работы до частных заметок. Чтобы работать, разнородным и распределенным командам нужны менеджеры, которым они могут доверять, даже если не могут встретиться с ними лично. Менеджеры должны уметь завоевать это доверие, чтобы выстроить культуру, сохраняющую хороших членов команды.
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ
В последнее время эмоциональный интеллект уже привлек много внимания, но в течение следующих 8-10 лет он станет еще важнее.
«Если IQ — это мера интеллекта, то EQ — это мера эмоционального интеллекта. Высокий EQ выступает синонимом самосознания, понимания ваших сильных и слабых сторон, готовности обращаться за помощью к коллегам и наставникам в их поиске, что, в свою очередь, позволит вам определить области, где необходимы улучшения», — говорит Крейг Дальзиэль, старший менеджер по технологическому найму фирмы Pearson Frank.
Люди с высоким EQ, как правило, обладают большей эмпатией. Это позволяет менеджерам лучше оценивать то, что не работает в их командах, потому что они могут посмотреть на ситуацию с точки зрения других, говорит он. «Все больше и больше представителей поколений Y и Z приходят на рабочие места.
Если заранее подготовиться к тем требованиям, которые возникнут через 10 лет, это не только создаст более благоприятную среду сегодня, но и укрепит культуру управления на будущее», — говорит он.
