Ольга Гембик

ДЕЛО ТОНКОЕ: Фарход Камилов, СЕО Olam Pharm, о счастье на рабочем месте, восточной дипломатии и времени для молитвы

ДЕЛО ТОНКОЕ: Фарход Камилов, СЕО Olam Pharm, о счастье на рабочем месте, восточной дипломатии и времени для молитвы
Поделиться материалом

Фарход Камилов, СЕО узбекской сети аптек Olam Pharm, — человек абсолютно счастливый, и говорит об этом не скрывая. Более того, его внутреннее состояние счастья подтверждено результатами теста эмоционального интеллекта TEIQue по Thomas System, а это на сегодня один из самых точных методов оценки для бизнеса.

Возможно, секрет в том, что сеть аптек вот уже два года стремительно развивается и из 20 точек обещает вырасти вдвое до конца года. Или в том, что благодаря биометрическим тестам первой узбекской фармацевтической корпорации MEROS, в которую входит Olam Pharm, удалось создать почти идеальную компанию, где каждый человек — на своем месте, а значит, и управлять которой — одно удовольствие.

А возможно, не последнюю роль играет география — ведь не секрет, что Центральная Азия более стабильна, чем Восточная Европа, здесь решающее значение имеет пресловутая восточная дипломатия, а решения и подаются, и принимаются коллегами как проявление мудрой стратегии. А может, сыграли все эти факторы вместе. Мы пробовали разобраться.

Leadership Journey (LJ): Чем обусловлен стремительный рост и развитие сети Olam Pharm?

Фарход Камилов (Ф.К.): В нашей корпорации налажен полный цикл взаимодействия с клиентом, есть свое производство, дистрибьютор, представительство, своя розничная сеть. Мы присутствуем на всех этапах бизнеса, от начала до конца.

На нашем заводе в Самаркандской области производится натрия хлорид, глюкоза, метронидазол — более 30 позиций. Это один из немногих заводов, который имеет сертификацию GMP по Азии, а также проходит все необходимые процедуры для получения GMP по евростандарту. У производственников всегда существует соблазн производить лекарства из недостаточно качественных веществ, но мы покупаем сырье исключительно в Европе, где за качество отвечает завод-производитель.

Мы осознаем, что продажи должны быть персональными, уникальными, и стремимся к этому, используя опыт наших украинских коллег из компании «Факультет-Фарм», которая находится в Днепре. Мы во многом ориентируемся на эту компанию, так как у нее целый кладезь практических кейсов. Мы открываем наши точки не просто ради увеличения количества — мы работаем на качество.

Если раньше фармацевтический рынок, допустим украинский, формировался на протяжении 10–15 лет, то в Узбекистане эти процессы произойдут за три-четыре года. Технологии растут быстро, конкуренция начинает задавать темп. И мы четко понимаем, что наше главное преимущество — скорость.

Мы открываем наши точки не просто ради увеличения количества — мы работаем на качество

LJ: Можно ли назвать вашу сеть первой инновационной в Узбекистане?

Ф.К.: Мы хотим, чтобы Olam Pharm была инновационной сетью с применением технологий, которые позволят нам гибко, мобильно и эффективно реагировать на запросы. Когда у наших потенциальных клиентов появится потребность обращения в аптеку, они должны подумать именно об Olam Pharm. Это и есть наша большая цель. То есть мы должны понять, как стать ближе и удобнее, выстроить путь клиента. Все это — за счет бизнес-процессов, корпоративной культуры и технологий.

ДЕЛО ТОНКОЕ: Фарход Камилов, СЕО Olam Pharm, о счастье на рабочем месте, восточной дипломатии и времени для молитвы

LJ: Что вы уже можете предложить своим клиентам, в чем ваши конкурентные преимущества?

Ф.К.: В первую очередь это консультация нашего фармацевта на месте. Второе — комфортные цены. Также для нас всегда комфортна цена закупки. Мы не покупаем через третьи-четвертые руки, а непосредственно у производителей или первых поставщиков. В-третьих — проведение различных промоакций на какие-то виды продукции.

Также мы понимаем, что сегодня не только цена является одним из главных мерил при выборе аптеки, а еще и время. И оно уже выходит на первое место. Это и есть одна из причин нашего выхода в ритейл. Мы постепенно выходим на рынки, в супермаркеты, торговые центры. Для Украины это обычное дело, а для Узбекистана — нет.

LJ: Как государство влияет на аптечный бизнес? Есть ли в Узбекистане государственные аптечные киты, с которыми приходится конкурировать?

Ф.К.: Любая фармацевтическая компания регулируется законом. То есть мы не можем ставить наценку свыше 20% от приходной цены. Есть в Узбекистане предприятия, которые имеют госдолю. Это, например, фармацевтическая компания «Дори-Дармон», аптеки которой расположены во многих государственных больницах. Да, это гигант, но мы более мобильны, более гибкие и очень быстро реагируем на изменения на рынке.

LJ: Как вы попали в аптечный бизнес? И что было решающим в вашем выборе?

Ф.К.: Случайно. От коллеги с предыдущей работы я узнал о вакансии CEO в аптечной сети Olam Pharm. Я отказался, потому что где я — экономист, системный аналитик и где фармацевтика. Но потом-таки пошел на собеседование с Максимом Костромским, и мое мнение поменялось. Уже я сам захотел здесь работать.

Объясню, почему. Я отслеживаю зарубежную прессу в плане менеджмента и маркетинга, отмечаю, как работают компании. Многим рулят именно корпоративные ценности. Об этом я читал и думал, что в нашей стране это все возможно осуществить только через года три-четыре. Узбекистан — страна с высоким ценностным порогом, но очень мало компаний со здоровой корпоративной культурой. В Узбекистане их можно пересчитать по пальцам. Конкуренция задает темп, и если завтра узбекские компании начнут внедрять у себя корпоративную культуру, работать над видением, миссией, специалисты туда потянутся, и это будет миграция лучших кадров. Наличие хорошего финансового портфеля еще не говорит о том, что ты будешь эффективным и успешным на рынке.

Узбекистан — страна с высоким ценностным порогом, но очень мало компаний со здоровой корпоративной культурой

LJ: Какова ваша роль как лидера в должности СЕО? Вы ведете, вы направляете или идете вместе с коллегами?

Ф.К.: Однозначно мы идем вместе. Я отвечаю за выполнение показателей, которые были заложены в стратегии развития компании Olam Pharm. Я прекрасно понимаю, что одному мне этого не достичь, должна быть команда. И я понимаю, что нет идеальных руководителей, бывает что-то хорошо, что-то плохо. И мне нужно подобрать именно ту команду, которая компенсирует мне те стороны, над которыми нужно работать. Это будет гораздо эффективнее. В своей работе и выстраивании менеджмента ориентируюсь на книгу Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует».

LJ: Насколько вы открыты как руководитель? Легко ли попасть к вам «без звонка»?

Ф.К.: Да, любой человек может прийти, поговорить. Санитарка или фармацевт может прийти со своей проблемой. Если его не слышит непосредственный руководитель, то я услышу, это точно. Любой человек в компании может прийти со своей идеей, сказать: давайте это сделаем так, давайте сделаем лучше. Мы «на салфетке» посчитаем прибыль-убытки от его идеи. Если все окей, запустим ее в жизнь — сначала на микроуровне, а если все пройдет хорошо, то и во всей сети. Я всегда говорю, что никто не может ругать коллегу за то, что его идея провалилась. Он должен знать, что инициатива не наказуема — это крайне важно.

инициатива не наказуема

LJ: Как в Olam Pharm распределены роли при наборе людей? Кто берет на себя ответственность по найму — вы или эйчар?

Ф.К.: СЕО компании берет на себя полную ответственность в найме сотрудников, финальное решение за ним. Эйчар может высказать свою профессиональную точку зрения, и мы к ней прислушаемся. Если вы говорите о топ-менеджменте, то непосредственно веду процесс я. Здесь роль эйчара уже ограничивается на стадии рекрутинга: отобрали резюме, связываемся, разговариваем. Дальше — беседа, прохождение теста профильного анализа личности (РРА) по Thomas System.

LJ: То есть каждый человек проходит тест профильного анализа личности (РРА)?

Ф.К.: Да, конечно. Без него никуда. Это огромная экономия времени и средств.

LJ: Бывало ли так, что человек вроде бы подходит на должность, а по результатам теста РРА видно, что он может и не справиться? Вы даете ему шанс?

Ф.К.: Да, однозначно. Мы приложим все усилия, чтоб человек раскрыл свой потенциал. Очень важно создать условия. Нужно понимать, что результат теста РРА — не панацея, многое уже становится ясным при личной встрече. Но результаты теста нельзя недооценивать. Я бы сказал, что симбиоз результата тестирования РРА и личной встречи дает почти 100% понимание о кандидате. Хочу отметить: результаты теста выявляют то, что кандидат может скрыть или чего сам может не знать, а это очень ценная информация.

Симбиоз результата тестирования РРА и личной встречи дает почти 100% понимание о кандидате

LJ: А вот другая ситуация — по результатам теста РРА соискатель подходит на должность, но ценности пока что не готов разделять.

Ф.К.: Однозначно он не будет принят. Если на входе его ценности не соответствуют ценностям компании, его не возьмут на работу. Мы заведомо понимаем, что с его стороны корпоративная культура будет нарушена, а я как гарант соблюдения ценностей в компании не могу этого допустить. Люди должны быть энергичными, у них должно быть желание учиться. Наш сотрудник саморазвивается, ведет здоровый образ жизни  — это дает ему статус счастливого человека. Если человек открытый — это не значит, что мы его возьмем, он может быть перегоревшим, или у него, грубо говоря, тараканы в голове — а это точно не к нам. Очень важно не ошибиться в человеке, ведь мы вкладываем в него. Мы имеем право на ошибку, но наша задача — минимизировать этот риск.

LJ: Бывает, что вам трудно расставаться с людьми? Вы стараетесь удержать таланты и каким образом?

Ф.К.: За последние восемь месяцев я расстался с двумя топ-менеджерами. Одна перегорела, так как я допустил ошибку при назначении этого кандидата, на личной встрече не смог правильно оценить эмоциональное выгорание. Второго же сотрудника перекупили. Кстати, в обоих случаях мы расстались очень хорошо. Если человек хочет уходить, нужно понять причину. Он должен рассказать, в чем сомневается, что его не устраивает, что беспокоит. Это полностью соответствует нашей ценности — открытости. Я всегда говорю: если вас что-то беспокоит, задайте вопрос, не додумывайте никогда. Другая причина — человек нашел условия работы получше. Есть много компаний, где больше платят, чем у нас, это правда. Но нет такой компании, которая уделяет корпоративным ценностям больше внимания, чем наша.

Очень важно не ошибиться в человеке, ведь мы вкладываем в него

LJ: Вы измеряете вовлеченность персонала? Проводите ли eNPS?

Ф.К.: Мы будем измерять eNPS, будем делать оценку 360. Мы должны диагностировать то, чего не видим. Потому что порой наша одержимость и вера в «светлое будущее» замыливают нам взгляд. Мы должны стать брендом номер один. Чтобы к нам хотели идти люди, мы должны все время держать руку на пульсе.

LJ: Как вы взаимодействуете с сотрудниками в регионах?

Ф.К.: Управляющая компания MEROS внедрила День ценностей, на который мы приглашаем сотрудников из разных регионов к нам в Ташкент. СЕО корпорации Максим Костромской и команда управляющей компании рассказывают о наших ценностях, видении, миссии и планах, организовывается общий ужин и обед. Мы пытаемся выезжать в районы часто, чтобы снимать реакцию у нашего персонала. С заваптеками проще — мы всегда на связи, друг друга слышим. Они наконец-то начали говорить то, что хотят. Идет обратная связь, открытость действительно начинает поддерживаться. Мы всегда стимулируем ее, чтобы они говорили все как есть.

ДЕЛО ТОНКОЕ: Фарход Камилов, СЕО Olam Pharm, о счастье на рабочем месте, восточной дипломатии и времени для молитвы

LJ: Наверное, с открытостью у молодых людей лучше, чем у умудренных опытом фармацевтов с заслугами?

Ф.К.: Наоборот. Люди постарше более открыты, они чаще говорят, что им нравится, что не нравится. Если взрослый человек делает замечание, то мы рассматриваем его в рамках всей сети. Мы во всем разбираемся, боремся с сомнениями, а также с теми, кто порождает сомнения, вплоть до увольнения. Я говорю больше о всяких сплетнях, интригах. Наше правило — не говорить плохо о человеке, когда его нет. Лучше эту энергию потратить на работу.

Сейчас в Узбекистане очень активно развивается медицина, вузы выпускают множество кадров для нас. Мы открыли границы для сотрудничества со всеми и также планируем отбирать потенциально эффективных сотрудников еще на стадии их обучения. Важно начать вкладывать правильные ценности, давать им информацию о нашей компании, если они собираются с нами работать. К тому же отбирать лучших легко с помощью теста РРА. Молодые специалисты должны постоянно учиться и совершенствоваться.

Я и сам постоянно учусь благодаря своим партнерам, и это дает определенно хороший результат в работе, в управлении людьми. Я учусь у них, как грамотно и эффективно управлять командой, как управлять собой в первую очередь, как работать над эмоциями. Это помогает во взаимоотношениях с людьми.

LJ: Многим СЕО достаточно своего статуса, чтобы закрепиться на позициях лидерства и не прислушиваться ни к чьим советам. У вас по-другому.

Ф.К.: Каждый сам для себя выбирает стиль поведения. А наставничество — это восточный менталитет.

Я четко понимаю, что дипломатией можно многого добиться. Восточная дипломатия с угождением по возможности всем участникам процесса приводит к результату win-win. Конечно, не всегда это получается, но в любом случае быть аккуратным, вежливым, обладать благим нравом, быть достойным, честным и открытым — качества сильного человека. Каждый может сорваться, каждый может накричать, поругать, а вот контролировать эмоции дано не каждому.

Люди, которые не владеют своими эмоциями, очень часто нарушают ценностное поле — что крайне недопустимо. Многие мои коллеги забывают одну прописную истину — разговаривай с человеком так, как ты хочешь, чтобы он с тобой разговаривал. Очень важно быть сильным эмоционально. Наши отцы, деды обладали этими качествами на протяжении очень многих лет.

наставничество — это восточный менталитет

Восточная дипломатия важна также в управлении персоналом, потому что каждый человек — это личность, и не надо забывать об этом. Подчиненный — такой же, как и ты, человек, просто сегодня ты здесь, а он там. Всегда все может поменяться. Не надо никогда зазнаваться.

Есть такой рассказ: у очень богатого человека на входе висела старая калоша. И когда он заходил в дом, натыкался на эту калошу. Когда у него спросили, почему она висит, богач ответил: «Это чтоб я не забывал, что был бедняком, и не зазнавался».

Подчиненный — такой же, как и ты, человек, просто сегодня ты здесь, а он там

LJ: Чаще по-другому. Возможно, не хватает такого бетонного подспорья из традиций и культуры.

Ф.К.: Религии — в первую очередь. В моем случае это ислам.

LJ: Кстати, о религии. У ваших сотрудников есть возможность помолиться согласно мусульманским канонам? Людей в рабочее время отпускают в мечеть?

Ф.К.: Да, конечно. Мы вместе можем пойти в мечеть, 15–20 минут — это не много. Мы же понимаем, какую пользу получаем. Человек, который молится, спокойнее, уравновешеннее, у него голова на месте.

Например, у нас раз в месяц бывает координационный совет, где собираются учредители, управляющая компания и бизнес-единицы. Если он попадает на пятницу, то мы организовываем его с учетом времени на пятничную молитву. Для верующего человека важна молитва. Этот мир — всего лишь экзамен перед той жизнью, которая ждет там. Поэтому даже если верующего человека по какой-то причине уволят, он отнесется со смирением. Довольствуйся тем, что имеешь, и благодари за это Господа. Мы это называем принять свою судьбу. У меня такой же принцип.

Этот мир — всего лишь экзамен перед той жизнью, которая ждет там

LJ: Значит, вот откуда это спокойствие.

Ф.К.: Совершенно верно. Так и должно быть.

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: