Huxleў
Автор: Huxleў
© Huxleў – журнал о философии, бизнесе, искусстве и науке.
InterviewLeadership&Management
12 мин. на чтение

ДВА ПАПЫ или «очная ставка» Андрея Ставницера и Владимира Лавренчука

Поделиться материалом

Владеть собственным бизнесом или нести ответственность  за чужой? Чья задача сложнее — СЕО или владельца? Кто больше работает? А кто важнее для бизнеса? Вопрос, пожалуй, из разряда «курица или яйцо».

Именно поэтому он очень интересует Huxleў. Очевидно, что каждая из сторон в этом философском споре будет стоять на своем. СЕО считает, что на нем держится вся реальная работа. А собственник знает, что без него  не было бы СЕО. Что любопытно, правы, наверное, оба.

Поэтому мы пошли на эксперимент —  организовали своеобразную «очную ставку» для двух максимально интересных и разносторонних людей,  один из которых колоссально опытный СЕО из банковского сектора, второй — собственник крупного бизнеса. Андрей Ставницер и Владимир Лавренчук.

Совладелец самого большого порта в Украине и многолетний председатель правления Райффайзен Банк Аваль.
Акционер, который уже 13 лет является СЕО своего же бизнеса. И СЕО, который занимал руководящий пост в огромном банке больше 14 лет, проведя его через два глобальных кризиса.

Андрей Ставницер (А.С.): Я впервые беру интервью, если честно.

Владимир Лавренчук (В.Л.): Как и я.

А.С.: Поэтому предлагаю для разминки обменяться ответами на одинаковые вопросы. Поехали?

Есть ли у тебя коронный вопрос для собеседования с кандидатами на работу?

В.Л.: Я спрашиваю: откуда вы? И что интересно, люди обычно стесняются места, где они родились. Обычно ответ: «Я уже 6 месяцев в Киеве». И я сразу понимаю, что «айн-цвай-драй» не работает. Слышим одно, говорим о другом. А это простой тест на способность услышать вопрос и прямо ответить на него. А когда я узнаю, что человек, например, из Каменки, начинаю спрашивать дальше: а что там интересного, почему такое название? И человек не знает. А если человек не знает своей природы — это тревожный симптом. Это, в том числе, свидетельствует о его кругозоре.

А.С.: Да, я всегда спрашиваю: если бы вам не нужно было зарабатывать деньги, чем бы вы занимались? И человек хлопает глазами. А я говорю: представьте, что у вас умерла бабушка и оставила вам «Оушен–Плазу» (Василий Хмельницкий, это я просто для примера). Чем бы вы занимались? И три четверти ответов о том, что, мол, я буду инвестировать. Я говорю: а зачем? У вас каждый месяц есть рента. Чем вы будете заниматься каждый день? Куда вы будете ходить? Ответы всегда очень интересные.

Каким было твое самое сложное и значительное решение за последние 10 лет?

В.Л.: Я буду говорить о хорошем. Для СЕО международного банка не свойственно много общаться с клиентами. Но мне это удавалось, и я думаю, что я очень много брал для жизни, когда почти на ежедневной основе практиковал такое общение. Это интересно, полезно и во всех отношениях очень положительно.

А.С.: Самое сложное решение? Я его недавно принял. Я решил перестать быть СЕО группы ТИС после 13 лет работы. И это интересный опыт, потому что ты добровольно отдаешь массу рычагов, к которым привык за столько лет.

В.Л.: Если говорить о сложном периоде, то это наверняка 2008 год: кризис, оценка инвесторов негативная… И в этом случае надо уйти. То есть меня никто не выталкивал, но я чувствовал, что мной недовольны. И я в рекомендациях Джека Уэлча вычитал, что если нет симпатии с акционерами, то лучше уйти. Но, прочитав эту книгу, я подумал: а я попробую! И понадобилось два года, чтобы вернуть положительное отношение.

Какие главные слова нужно сказать своему ребенку в 5, 10 и 15 лет?

В.Л.: У меня нет каких-то специальных слов. Думаю, самое главное — надо ежедневно демонстрировать свою порядочность.

А.С.: Есть дурацкое выражение, что до 5 лет ты король, до 10 лет ты слуга, а после — друг… Я забрал детей на домашнее обучение уже полгода как. И перемены просто поразительные. Они не забитые, они любознательные, они раскрываются с каждым днем.

Изменились ли люди за то время, которое вы провели в бизнесе?

А.С.: Появились пресловутые миллениалы, с которыми я до сих пор не умею общаться. В этом я полный ноль, какие бы книжки ни читал! Все, на чем я вырос, с ними не работает. Я знаю, что такое материальная мотивация, что такое карьерная мотивация, что такое репутация, реноме и так далее. Когда человеку это все не надо — ему не нужна квартира, поехать на Бали стоит недорого, машину тоже покупать не надо — то он ведет себя совершенно мне непонятно. Например, может в любой момент развернуться и уйти. Мы недавно делали двухдневную конференцию и взяли на ресепшн девочку 20 лет. Она ушла на обед и прямо из кафе написала смс: «Сорри, меня не прет, я ушла». А другая девочка в похожей ситуации три дня не выходила на связь, а потом написала: «На меня не рассчитывайте, я на Бали». И я не знаю, что с этим делать. Может, ты знаешь?

В.Л.: Я недавно был модератором на встрече как раз по этому вопросу — «Миллениалы против Олд-скул руководителей» называлась встреча. И через два часа я вышел разочарованный, потому что я, как модератор, так и не смог уловить сути. Больше всего я не понял, когда очень успешный молодой человек, которому лет 20, рассказывает о том, что он очень легко увольняет сотрудников, если они не дают определенный KPI. По принципу «I do not care». Я этого не разделяю.

А.С.: И я не разделяю. А может, ты человека принял не на ту работу? Может, ты его неправильно интервьюировал на собеседовании? Может, он будет более полезен в другом месте?

В.Л.: Я об этом и говорю. Миллениалы демонстрируют такой прагматизм, но думаю, это пройдет.

А.С.: Нам нужно думать, не как больше уволить, а как больше нанять. Иначе что будут делать уволенные люди?

Андрей Ставницер

В.Л.: Да! И когда я слышал доклады о том, что в банке сократили еще 4000 человек, у меня была печаль. Я не скажу, что я такой правильный. Просто, к сожалению, я не нашел иного решения.

Во что вы бы рекомендовали вкладывать деньги?

В.Л.: Если есть запас денег, надо инвестировать в то, что ты любишь, что тебе интересно. В чем видишь будущее. В Украине сейчас почти нет инвестиционных финансовых инструментов для размещения денежных средств. На этом фоне у людей не останется выбора: они будут рисковать и вкладывать деньги в собственное дело, потому что только собственный бизнес будет приносить доход. Появится больше мелких магазинов, ресторанов, кафе, барбершопов. И это хорошо.

А.С.: Я бы инвестировал в еду. Скоро нас на Земле будет 10 миллиардов, и всем надо питаться. Да, будет какая-то новая еда, возможно, синтетическая — но она в любом случае будет нужна. А учитывая настроения миллениалов, инвестиции в недвижимость, в нефть, в тот же алкоголь — это прошлый век. Предметы роскоши полностью пропали. У тебя могут быть миллиарды долларов, но ты носишь точно такие же часы, как и парень с улицы. Apple Watch в 2019 году продали на 10 млн штук больше, чем всех швейцарских брендов вместе взятых. Мир изменился. Fashion, может быть, еще какое-то время просуществует, но я думаю, недолго. Мне кажется, что здравоохранение и еда — это то, во что можно инвестировать.

А.С.: Владимир, ты долго был CEO крупного банка. Не захотелось попробовать создать свой бизнес?

В.Л.: Мне очень интересна атмосфера собственного бренда, собственной компании. Даже если это будет птицеводство или растениеводство. И я в какой-то степени завидую людям, которые создали собственный бренд. Поэтому мне будет очень интересно послушать тебя.

А.С.: Тогда я переформулирую. Когда ты сам по себе предприниматель, ты несешь ответственность. Когда ты часть большой структуры, у тебя не только есть запас прочности, но еще и профессионалы из разных сфер, которые могут тебя усиливать. Скажи, это дает какой-то кайф?

В.Л.: Абсолютно! Это дает основание для принятия решений. Особенно в тактиках: продукты, их компоновка, темп подачи. Это очевидный плюс по сравнению с положением предпринимателей, которым некуда обратиться, кроме Google или знакомых.

А.С.: По складу характера есть наемные сотрудники и предприниматели. У тебя внутри есть такое противоречие?

В.Л.: У меня такой борьбы нет. Я 36 лет в секторе. Я прошел несколько политических режимов, начиная с ЦК. И это меня закалило. Потом — кризисы 1998 года, 2008 и 2014 годов. У меня в крови очень высокий уровень ответственности перед вкладчиками. Помню, как в 1998 году я из-за угла дома выглядывал, стоит ли перед банком очередь, потому что в банке не было наличных, чтобы выдать людям вклады. Я помню свое состояние, и я тогда сказал себе, что никогда к нему не вернусь. Я взял себе за правило: в банке всегда должен быть кэш. Чтобы несмотря на все колебания вкладчик пришел в банк и получил свои деньги.

А.С.: Ты говоришь о персональной ответственности. Она есть, несмотря на то, что ты — член группы?

В.Л.: Да. Такой у меня характер. При этом я понимаю, что своими доходами никак не покрою крах банка, потому что в нем 2 миллиона вкладчиков. Поэтому моя ответственность может быть только юридической и моральной, но не финансовой.

А.С.: А если бы ты занимался собственным бизнесом?

В.Л.: Я тебя разочарую. У меня нет ответа на этот вопрос.

А.С.: Какая ответственность перед собой более тяжелая — что ты прогулял сколько-то там тысяч долларов или когда ты подвел 50 тысяч человек? Это большой вопрос. Вот мне намного легче потерять свои деньги, чем быть ответственным перед огромным количеством людей.

В.Л.: Это очень субъективно. Каждый измеряет это, исходя из своего собственного опыта. Сейчас смешно вспомнить, но когда рынок был маленьким, и сделки были маленькими, я при подписании сделки измерял ее объем стоимостью своей квартиры. Сейчас это реально смешно вспоминать, потому что где миллиардные сделки — а где квартира на Житомирской!

Владимир Лавренчук

А.С.: И все-таки, есть ли у тебя потребность в собственном бизнесе?

В.Л.: Я этот вопрос иногда себе задаю. Например, работал бы я в другой стране? И я дал себе такой ответ: так сложилось, что я — «динозавр» в индустрии, и мне посчастливилось быть в нужном месте в нужное время — включая «Райффайзен». Накоплены знания, и мне кажется неоправданным было бы их растерять. Другое дело, что у меня есть хобби, которое сегодня имеет свой бренд. И это в очень маленькой степени влияет на мое представление о том, что у меня есть своя предпринимательская деятельность. Она некоммерческая, но она предпринимательская. Мы с друзьями создали мюзикл, возили его четыре года, даже в Торонто — и очень успешно. Так что состояние предпринимательства мне очень хорошо известно. Но это не значит, что я меняю отрасль.

А.С.: Не все измеряется деньгами. Есть еще эмоциональные дивиденды. А может ли быть такое, что вот встанет банк у тебя поперек горла, и скажешь: все, не хочу? Хочу быть продюсером или что-то продавать — очки, аксессуары для бритья.

В.Л.: Павел Шеремета в подобной беседе меня тоже спросил: а ты не хочешь это все бросить и заняться продвижением мюзикла? Я над этим думал. Да, я этим занимаюсь, мне это интересно. Но оно не отнимает все мое время. Это просто мой кайф. Кстати, самый большой кайф в работе за последние годы я получил не от выдачи кредитов. А от того, когда ты видишь, как молодые талантливые люди становятся лучше, чем ты. У меня есть несколько таких молодых людей, они просто гениальны. И когда ты вспоминаешь, как они были студентами, росли при тебе или немного с тобой, и ты дальше можешь влиять на такой рост — это кайф. Не столько от того, что ты заключаешь сделки, сколько потому, что их заключает кто-то из тех, кто вырос на твоих глазах. Я становлюсь счастливее, когда меня окружают счастливые люди. А когда люди растут, они счастливы.

А.С.: Одна из теорий гласит, что счастье происходит от слова «со-частие», то есть составление частей. И версия такая: ты не можешь быть счастлив, если ты просто богат или у тебя есть хоромы. Все должно быть в гармонии. Если представить себе колесо, то его спицы — друзья, карьера, семья, хобби — должны быть в каком-то балансе. Если хотя бы один из этих пунктов в минусе — то этого счастья, «со-частия», не будет.

В.Л.: Я вцеплюсь в последнюю фразу. Мне не удалось найти баланс. Мой собственный опыт говорит о том, что увлечение, если оно есть, особенно профессиональное, забирает все твое время. Ты продолжаешь быть вовлеченным в деловой процесс — сделки горят, а семья подождет. Я услышал от тебя не только объяснение, что такое счастье. Я с тобой уже знаком и чувствую от тебя еще и гармонию.

А сам ты считаешь себя сбалансированным человеком? Если да, то бывали ли периоды, когда у тебя были конфликты с составляющими счастья?

А.С.: В каждый период жизни что-то проваливается. Одно время работа, потом здоровье, потом что-то происходит с семьей. Это динамичная история. Это как жонглирование шариками. Нужно постоянно подбрасывать шарики «карьера», «семья», «работа». Как только ты перестаешь — что-то начинает падать. Полностью забыть об одном из пунктов невозможно.

В.Л.: Ты еще в молодости пошел на работу в семейный бизнес. Было тяжело?

А.С.: Было. Потому что я, совершенно без опыта работы в других компаниях, попал сразу в среду, в которой ко мне изначально было отношение предвзятое. Я ведь был сыном основателя. А у меня были очень большие амбиции. Я очень хотел, чтобы меня оценили по достоинству, а не по другим каким-то критериям. Надо понимать, что компания ТИС — это люди с инженерным образованием, высокоинтеллигентные, высокоинтеллектуальные в какой-то конкретной сфере. И заслужить их уважение довольно сложно. Они тебя старше на 20–25 лет. И я, как тот лягушонок, бил лапками. Мне хотелось увидеть настоящее отношение. И мне было очень непросто. Я тот период очень хорошо запомнил. Он прошел для меня под знаком работы, без других составных частей.

В.Л.: А было событие, день, когда ты почувствовал, что чего-то достиг, и эти люди увидели твою способность делать больше, чем другие?

А.С.: Я просто стал частью команды. Не было такого: по щелчку меня зауважали, похлопали по плечу, выпили со мной рюмку. Просто плавно, не спеша, я влился в коллектив.

В.Л.: Этот твой эпизод напомнил мне мою историю с английским языком. Это вообще отдельная тема. Когда я работал в Ощадбанке, я получал 18 долларов в месяц, а урок английского стоил семь долларов в час. И я, будучи банкиром, запросил найти мне преподавателя. Мне нашли. Она провела со мной интервью и назвала цену: 7 долларов в час… Я поблагодарил, сказал, что не смогу платить, и она посоветовала мне каждый день читать на английском языке. Мол, лампочка пока не включается, но наступит день, и она включится. И однажды она реально включилась. Я даже не помню момента, но просто в один из дней перестал испытывать затруднения. Это была ежедневная нацеленность на результат… Давай вернемся к тебе. ОК, у тебя есть семейная компания, где формировался твой опыт. Но ты же и много учился?

А.С.: Сегодня приходит мой сын и говорит: я хочу учиться бизнесу. Я говорю: как хорошо, что у тебя есть я! Потому что я тоже хотел учиться бизнесу. И потратил полтора года своей жизни на MBA. Это была огромная, большущая глупость! Я пошел на это в 18 лет и потратил время зря. Сейчас я сказал бы себе 18-летнему: чувак, иди и получи ту профессию, которая тебе нравится. Бизнес — это прикладная штука. Получи профильное образование, изучи дело, которое тебе нравится, — а потом выучишься бизнесу. Это не может быть первым образованием.

А у тебя есть такие моменты? Что бы ты сказал себе 18-летнему?

В.Л.: Посоветовал бы больше мечтать. Потому что мы мало мечтали. Я начинал еще с «совка». Поэтому было мало желаний, мало фантазий. Специальность у меня «Финансы и кредит». Просто потому, что компания шла учиться, и я пошел. Потому что просто не было фантазии.

А.С.: Сколько в Украине было айтишников 10 лет назад? Ну пара тысяч. Сегодня их 150 тысяч. Индустрия — 7 миллиардов долларов. Где они учились? Нигде! Они учились дома за компьютером, потому что у них была большая мотивация. Нужно ли тебе торчать в университете пять лет? Мне в этом контексте очень нравится картинка из Wall Street Journal, где на уроке сидят дети, и у них вместо голов — лампочки. А за столом сидит преподаватель, и у него вместо головы — свеча. И это во многом отображает нашу действительность: допотопные, доисторические методы обучения, которые не налезают на головы детей.

В.Л.: У меня возник один вопрос не по теме. Ты патриот Одессы?

А.С.: А мы покупаем или продаем? (смеется)

В.Л.: Я бывал в разной среде: в киевской, львовской, одесской — и я не могу объяснить именно одесскую. Потому что в культурном смысле все это очень необычно.

Когда вижу тебя в Киеве, ты у меня ассоциируешься с песней Стинга «…Be yourself no matter what they say» (Englishman in New York). Как ты чувствуешь себя на разных рынках?

А.С.: Спасибо, мне приятен вопрос. Если говорить об Одессе — то это внутренне ориентированный город. Одесская тусовка очень плохо принимает чужаков. Мы видим, что происходит по всем мэрам, губернаторам — они не приживаются. Чужих людей в Одессу очень тяжело впихнуть. С точки зрения бизнеса — тоже есть специфика. Если ты научился работать с одесситами и зарабатывать деньги — ты сможешь заработать деньги в любой точке мира. Они заточены не только на то, чтобы заработать, но и на то, как заработать. Они очень коммерческие люди. Почему, например, Майдан в Одессе едва ли возможен и в него мало кто верил? Потому что менталитет коммерческий: «Ой, ну пойду я туда — и шо? А если завтра все поменяется, то меня-таки в чем-то будут обвинять? Я подожду». И так думает весь город. Причем по поводу любых политиков любых цветов. Поэтому кто к нам с мечом придет — у того мы его и купим (смеются).

Весной 2014-го город был на грани того, чтобы отвалиться, как Донецк и Луганск. Были все-все шансы. Приходили люди ко всем силовикам, чиновникам, показывали папочки и говорили: ребята, скоро придет время, когда вам просто не надо ничего делать. Просто сидите тихо — и все будет хорошо. И то, что город все-таки качнулся в украинскую сторону, — это огромная удача и заслуга небольшого количества людей. Тогда никто ничего не понимал. Не понимали, что будет через неделю, через месяц. Был момент растерянности. Тогда только произошел Донецк, перед этим произошел Крым. Не понимали, будет лучше или хуже. Все знали, что Россия — большая страна, с сильной армией, экономикой, зарплатами и пенсиями. И кто-то реально думал, что, возможно, нам там будет лучше.

В Одессе есть склад оружия, там безумное количество автоматов Калашникова, пистолетов, патронов. И охраняли все это несколько человек. Я помню, был момент, когда сознательные одесситы отправились на охрану таких объектов, вооружившись какими-то ружбайками. И вот такая самооборона сыграла в большой плюс городу. Я очень благодарен всем тем людям, которые это сделали. Сегодня уже все понимают, что происходит. А тогда был большой вопрос. Сейчас город развивается. У одесситов ушло время на то, чтобы перестроиться от богатых русских туристов к украинцам, полякам и так далее. Это все очень тяжело далось. Все привыкли к другому. А тут надо побороться за массового туриста, за постоянного клиента, предлагая ему все самое лучшее.

В.Л.: Почему ты решил открыть свой ресторан?

А.С.: Много лет я фактически просидел смотрителем в порту. Все думают, что порт — это морская романтика: ты смотришь на чаек, на море, на кораблики, Утесов напевает в соседнем кабинете. На самом деле я сидел в кабинете с видом на склад минеральных удобрений — пыльно, куча ржавого металлолома. Через какое–то время мне это надоело. Я подошел к брату и сказал: слушай, давай сделаем такое место, где мы сможем встретить гостей, нормально поесть, поговорить. Вот так родился ресторан Fratelli.

Мы его сами построили, у нас не было никаких управляющих, партнеров — сами, вместе с моей женой Дианой, сделали дизайн, все остальное. Когда эта идея пришла, все знали, что лучший ресторатор в этой области — Сергей Гусовский. Я не был с ним знаком, но поехал в Киев, встретился и сказал: у нас есть ресторан, посмотри на него, может, возьмешь в управление. Он согласился посмотреть.

Вот они приезжают в Одессу, смотрят на это место. Сережа говорит: «Место хорошее, надо в него вложить, условно, 100 долларов». Я говорю: «Сережа, я понимаю, у вас там столица, но мы думали вложить долларов 30, максимум 40. Все же это действующий греческий ресторан, откуда 100?». Он говорит: «Как хотите, но меньше чем за 100 я вашу задачу не выполню». Мы почесали головы и взялись сами делать этот ресторан.

И когда мы потратили на него 180 долларов, то посмотрели друг другу в глаза и подумали, что таки Сережа что-то знал, и таки он был прав. Но звонить ему уже было неудобно. Потратили мы в два раза больше, чем рассчитал Сергей, — естественно, по неопытности. А я стараюсь опираться на мнение авторитетных людей, и мне было важно мнение Гусовского.

Потом я его несколько раз приглашал в ресторан — на открытие и просто так. Он все не ехал. Прошел год. Захожу в ресторан, смотрю — сидит тихо Гусовский и ужинает. Не позвонил, ничего. Я, как в передаче «МастерШеф», — сижу, жду. И вот около полуночи приходит сообщение: «Андрей, мои комплименты, все получилось». Для меня это была самая стоящая похвала. Я ее запомнил на всю жизнь.

В.Л.: У нас с тобой очень насыщенный график. Какие дела забирают больше энергии в течение недели?

А.С.: Пока я думаю, можно, я тебе этот вопрос переадресую?

В.Л.: Много энергии уходило на формирование эффективного взаимодействия. Это важно, но довольно часто было сложно выстроить. Разные управленческие культуры, невосприятие другой формы общения, глубины аргументации, в конце концов, формулирования задачи или решения. Умение «слушать и слышать» приходило со временем. Однажды у меня был конфликт с австрийским должностным лицом. Этот человек был безусловно умным и очень опытным, но солдафон: «Как я сказал — так и должно быть: «айн-цвай-драй» — и точка!» Далеко не сразу, а со временем, я достиг взаимопонимания с ним, перейдя в своих аргументациях на крайне конкретные формулировки в стиле «айн-цвай-драй» — и все заработало…

Мне также годами было трудно лишиться вредного качества принимать несогласие с моей точкой зрения персонально, как несогласие со мной. Отсюда огромное количество потерянной энергии. Все же правило «Nothing personal, just business!» в дальнейшем сильно улучшило мою профессиональную деятельность. Конечно, иначе стало, когда меня потенциально номинировали в Нацбанк.

А.С.: Не жалеешь, что не пошел в Нацбанк?

В.Л.: Когда этого не произошло, у меня наступил счастливый период с «Райффайзеном»: и отношения с акционерами совсем другие, и банк в очень хорошем состоянии. Кстати, вопрос к тебе: а ты хотел бы работать в международной компании, в которой есть куча процедур, но зато есть и хед-офис? Вошел бы в процедурный мир?

А.С.: Это очень крутой вопрос. Я его часто себе задаю, потому что работаю с мультинациональными корпорациями. Меня драйвит масштаб того, что можно сделать с теми ресурсами, которые у них есть. Возьми любую большую корпорацию: колоссальные ресурсы, колоссальные связи, нетворки по всему миру, уровень проектов. Меня намного меньше драйвит моя собственная выгода, чем тот размер проектов, которые я мог бы осуществить, имея такие ресурсы.

То, что надо репортить, — это большой вопрос, готов ли я репортить кому-то после стольких лет самостоятельной работы. Но у меня есть партнерский опыт, пусть и не такой субординированный. Вот живой пример с Cargill. У нас с ними договор на 900 страниц английским текстом. Когда мы с ними договаривались, большая часть пунктов вызывала у нас желание спросить: «Вы серьезно? Большая часть того, на чем вы настаиваете, никогда не произойдет!». Мы согласились на большинство их запросов, потому что верили: ничего из этих пунктов не реализуется. И что ты думаешь? К моменту запуска терминала 30% всех этих штук случились! И мы, почесав затылок, сказали: «Да, ребята, вы за свои 157 лет таки чему-то научились». Так и тут: да, это бюрократично, это медленно, но когда ты запряг, — ты едешь десятилетиями.

В.Л.: Если ты не против поработать в системе корпорации, может, следующий шаг — правительство?

А.С.: Не совсем. Там такое количество грязи и интриг…

В.Л.: А ты помнишь первого человека, которого ты уволил?

А.С.: Да, я уволил одного строителя, редкого мерзавца, который обманывал меня на одном маленьком объекте. Это было жутко тяжело, очень эмоционально затратно. Я помню, где это было, как, когда, кто во что был одет. Это, пожалуй, тот редкий случай, который я запомнил до мельчайших деталей. Мне было 19–20 лет.

В.Л.: А я помню ужасный процесс, когда 20 тысяч персонала банка превращаются в восемь тысяч. Всего за несколько лет — минус 12 тысяч. Этот опыт эмоционально перекрывает весь мой опыт в целом. Еще очень трудно увольнять друзей. На работе бывают друзья. В общем это не очень хорошая вещь, но есть приятельские отношения.

А.С.: Как я понял, ты любил свою работу. Что для тебя любовь?

В.Л.: Если ко всему относиться с любовью — это сразу видно. Даже в банке. Делать что-то с любовью — большое наслаждение. Я не согласен, что совещание — это скучно. Бывает, что люди напряжены, агрессивны или в неверии… я мало видел успеха у людей в таком состоянии, поэтому всегда (вернее часто) вмешиваюсь в процесс, переспрашивая, переоценивая: правда ли мы хотим делать эту задачу? Спрашиваю и себя: как правило, всегда что-то есть больше, чем формальные KPIs, и часто это ТВОИ КЛИЕНТЫ. Они ценят, когда с любовью. Проведу параллель: Я немного играю рок-н-ролл. Ты спиной чувствуешь поддержку своей группы, и вы заиграете только тогда, когда каждый будет любить игру.


Поделиться материалом
Получайте свежие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.