Huxleў
Автор: Huxleў
© Huxleў – альманах о философии, бизнесе, искусстве и науке.

ДВОЙНОЙ УДАР: легендарный Walmart придумал, что противопоставить Amazon

ДВОЙНОЙ УДАР: легендарный Walmart придумал, что противопоставить Amazon
Поделиться материалом

Компания Walmart, казалось, долгие годы точно знала, чего хотят ее клиенты. Для того чтобы стать мощной сетью розничной торговли и продавать практически все по самым низким ценам, была разработана сложная система анализа потребителей и использования данных наряду с неустанным давлением на поставщиков.

Затем появился интернет. Новые «сетевые» соперники быстро набирали обороты и по точности прогнозов того, чем будет интересоваться покупатель в будущем, часто обгоняли сам Walmart. Быстрый успех Amazon и других пионеров электронной торговли поставил вопрос, сможет ли традиционный (офлайновый) гигант, который только в Соединенных Штатах имеет 4600 магазинов, если не расти в таких условиях, то хотя бы выстоять перед новыми конкурентами.

После первых симптомов падения продаж в сети, Совет директоров Walmart решил сменить топ-менеджера. Надо было привести Walmart в будущее, не потеряв при этом ценное прошлое —франшизу.

В 2014 году генеральным директором стал пятидесятилетний Даг Макмиллон. Энергичный и негромкий, он стал идеальным кандидатом для такой позиции. Новый топ упорно продвигает изменения, но также демонстрирует уважение к традициям Walmart. Это и понятно — Макмиллон работает в компании всю жизнь. Его первой работой была разгрузка грузовиков в ближайшем магазине Walmart в Талсе, что в штате Оклахома. Он прошел по всем ступенькам карьерной лестницы, и со временем стал руководить Sam’s Club, торговой сетью магазинов компании, а затем и международными операциями Walmart. Сегодня его задача — не больше не меньше как реорганизовать самую крупную американскую компанию.

ДВОЙНОЙ УДАР: легендарный Walmart придумал, что противопоставить Amazon
Даг Макмиллон

Макмиллон дал интервью в своем офисе Walmart Bentonville на северо-западе Арканзаса. Это тот самый офис, который занимал легендарный Сэм Уолтон, когда создавал компанию Walmart. Сегодня она стоит почти $500 млрд. Макмиллон говорил с Harvard Business Review о взлетах и падениях на жизненном пути Walmart, о трехмиллиардной покупке компании Jet.com, и о том, как он планирует реагировать на изменения политических ветров Америки.

Главный приоритет

Компании Walmart более 50 лет, и она была создана с определенной целью. Но мир изменяется быстро. Когда я вступил в должность, было ясно, что совет директоров хотел, чтобы я настроился на долгосрочную работу. Они сказали: «Компании нужно пережить немало изменений. Так что не просто управляйте компанией. Подготовьте ее к будущему». Именно этим мы и занимаемся.

Электронная торговля и цифровые технологии, безусловно, находятся в топе наших приоритетов. Но есть и другие императивы: правильно ли мы расположены географически на 28 мировых рынках, на которых работаем? В плане культуры, насколько наше поведение соответствует запросам будущего? И что должно измениться в нашей традиционной среде?

Наша цель — быть в состоянии обслуживать наших будущих клиентов. Для этого нам нужно создать сильный и дееспособный бизнес электронной торговли, но также укрепить то, что мы делаем в магазинах. Клиенты хотят экономить деньги и время, и располагать самым широким ассортиментом товаров; и мы считаем, что, объединяя электронную торговлю и цифровые возможности с магазинами, мы можем делать то, что недоступно игрокам исключительно электронной торговли.

В Walmart хотят объединить электронную торговлю с пешей доступностью обычных магазинов

Реальность такова, что клиенты хотят всего. Они хотят войти в интернет, увидеть сотни миллионов товаров и найти все, что ищут. Но многие также хотят с удовольствием сходить в обычный магазин.

Cиница в руке

Низкие цены в Walmart гарантированы. Клиенты воспринимают это почти как должное. Но они также хотят сэкономить время, и эта цель важнее экономии денег. Сегодня невозможно построить бизнес, который будет успешным исключительно благодаря ценам. Старый компромисс между качеством обслуживания и низкими ценами уже не имеет смысла.

В некотором смысле мы испытали то, что Клей Кристенсен (профессор Гарвардской школы бизнеса — Ред) называет «дилеммой инноватора». Мы нанимали способных людей, инвестировали и просто плыли по течению, а не пробивали свой путь агрессивно, не делали инновации непременным условием победы нашего бизнеса. Отчасти потому, что у нас была синица в руке. Мы знали, если мы продолжим открывать Walmart Supercenters, они будут успешны. Трафик в Соединенных Штатах все еще растет. Но цифровое преобразование для нас должно быть больше, чем просто передовое обслуживание клиентов. Это больше, чем электронная торговля. Нам необходимо оцифровать все наши функции и задания для более быстрой и эффективной работы. В нашем бизнесе все еще слишком много бумаги.

Люди, которые управляют более старыми частями нашего бизнеса, также должны стать цифровыми. Мы не можем позволить себе, чтобы кто-то жил во «вчера», а кто-то в «завтра». И, учитывая инертность, нам нужно, чтобы люди склонялись к будущему даже больше, чем может быть в других компаниях. Мы пытаемся заставить большое количество людей изменить свои устоявшиеся привычки.

Amazon VS Walmart

На вопрос о рыночном противостоянии наших компаний позвольте мне попытаться ответить, используя несколько примеров. Когда я впервые занял эту должность, я раздал экземпляры книги «The Everything Store» («Brad Stone’s indepth look at Amazon») всем моим сотрудникам. Я попросил прочитать и понять ее, а затем мы обсуждали книгу вместе на наших встречах.

ДВОЙНОЙ УДАР: легендарный Walmart придумал, что противопоставить Amazon

А вот эта книга — копия каталога Roebuck компании Sears 1908 года. Посмотрите на ассортимент: у них есть кровати, тарелки, пианино, еда. Там камин, дробовик, и что это? Перья? Есть свадебные шляпы. Другими словами, широта ассортимента была представлена уже в 1908 году. Тогда люди получали товары по только что построенной железнодорожной системе. И тогда эта инновационная компания под названием Sears придумала идею создания торговых точек (outlet) и стала бизнесом, который объединил магазины и торговлю по каталогам. Главным был ассортимент, стоимость и обслуживание. Магазины находились в шаговой доступности от клиентов, которые могли получить то, что они хотели немедленно. А мы знаем, что люди любят мгновенное удовлетворение.

Как ритейлер, мы с удовольствием наблюдаем за тем, что построила Amazon. Сайт действительно классный. Это инновационный рынок: клиенты экономят время и получают ассортимент. Итак, как мы продолжаем то, что мы делали всегда, и одновременно создаем новое? Наша цель — копировать то, что мы должны копировать, изобретать, что мы должны изобретать, и в конечном итоге выигрывать, изменяя то, что мы делаем и как делаем, при этом не изменяя себе. За последние несколько лет мы много раз проводили самоанализ, и мы понимаем, что наша цель, ценности и культура вне времени. История показывает, что большинство ритейлеров не выдерживают разрушающих изменений, но мы уверены, что нам это удастся.

Если вы сравните наш бизнес электронной торговли почти с кем-угодно, вы скажите, что это довольно хороший бизнес. В 2016 финансовом году наши глобальные продажи электронной торговли увеличились примерно на 12%, до $13,7 млрд. Но по сравнению с лидером мы намного дальше от того места, где должны быть. И это только в электронной торговле; а нужно еще цифровое преобразование по другим направлениям. Мы мыслим правильно, и мы движемся, но недостаточно быстро. Это меня расстраивает.

Источник: Harvard Business Review (March–April 2017)

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: