ФАКТОР УСПЕХА: Юлия Ряховская из «Метинвеста» об автоматизации, лидерах мнений и кнопочных телефонах

Юлия Ряховская возглавляет управление организационного развития горно-металлургической компании «Метинвест». Она не занимается непосредственно производством, но от ее работы зависит очень многое в компании.  Юлия отвечает за то, чтобы компания такой консервативной отрасли, как металлургия, была максимально современной и удобной для сотрудников. Вместе со своей командой она занимается автоматизацией процессов и сервисов для персонала и, в частности, выстраивает в «Метинвесте» крупнейший в стране автоматизированный комплекс по управлению человеческими ресурсами — систему SAP SuccessFactors. 

Leadership Journey встретился с Юлией за несколько дней до проведения 3-й международной конференции Digital HR Ukraine 2018, куда она была приглашена в качестве спикера. Главного руководителя по HR-автоматизации в «Метинвесте» мы расспросили о самом важном — уроках, которые она и ее команда вынесли из своего уникального проекта.  

Leadership Journey (LJ): Юлия, расскажите, на какой стадии находится сейчас процесс автоматизации в «Метинвесте»? Чему уделяется особое внимание?

Юлия Ряховская (Ю.Р.): Одной из ключевых задач стратегии по управлению персоналом «Метинвеста» является повышение привлекательности компании как работодателя для привлечения высококвалифицированных специалистов и удержания лучших сотрудников, а также обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал.

Как и многие компании, мы испытываем сложности с привлечением и удержанием миллениалов, которые хотят работать в диджитал-компаниях и зачастую не заинтересованы в выполнении рутинных повторяющихся задач.

Для создания привлекательного образа компании будущего мы внедряем автоматизированные сервисы для сотрудников: портал самообслуживания, чат-боты, оценка и постановка целей, возможность управления развитием и обучением, аналитика для принятия кадровых решений руководителями. Конечно же, это только часть изменений, существенное влияние на привлекательность наших предприятий оказывают инвестиции в модернизацию производственных мощностей.

Мы также постоянно ищем решения по повышению эффективности бизнеса, и такими решениями для нас стали внедрение SAP SuccessFactors и создание HR ОЦО на базе SAP.

Мы первые в Украине и одни из первых в СНГ в таком масштабе внедряем систему

SAP SuccessFactors. В прошлом году мы начали пилотный проект по процессу постановки целей и оценки сотрудников на одном из наших металлургических заводов численностью 16 000 сотрудников, и с 1 июля этого года запустили его в промышленную эксплуатацию. Четыре месяца тестировали систему на больших объемах, оттачивали ее, устраняли ошибки и дорабатывали для промышленной эксплуатации.

Идеала не бывает, мы продолжаем развивать и дорабатывать данную функциональность на металлургическом комбинате имени Ильича в Мариуполе.

Также в этом году тиражируем систему на другие предприятия группы «Метинвест» и управляющую компанию, запускаем автоматизацию процессов управления талантами и обучением.

Также у нас сейчас внедряется большой проект по созданию общего центра обслуживания по управлению персоналом (ОЦО). В центр мы переводим транзакционные операции со всех наших предприятий. Это поможет унифицировать бизнес-процессы, снизить стоимость владения IT-решениями и повысить производительность HR.

Такой общий центр будет работать на базе SAP в Запорожье с фронт-офисами на предприятиях компании. Также на базе ОЦО создается единый контактный центр, куда сотрудник может обратиться по всем вопросам: заполнить и получить ту или иную справку, выписку, оформить заявление. Ему не надо будет бегать по разным подразделениям.

Для обеспечения работы центра будут использоваться решения SAP HCM в части процессов управления численностью и системами вознаграждений, кадрового администрирования, а также система электронного документооборота Open-text, чат-боты для консультирования сотрудников, портал самообслуживания для оформления заявок.

LJ: Если вернуться к теме внедрения SAP SuccessFactors, то с какими трудностями столкнулся персонал компании? Насколько быстро смогли адаптироваться и научиться пользоваться новой системой?

Ю.Р.: Надо понимать, что новое IT-решение— это новое измерение, новая культура и новые навыки, которые люди должны научиться использовать в работе. Мы ведь не меняем систему или решение, а влияем на общую культуру сотрудников и на их восприятие, особенно если речь идет о тех, кто мало пользовался компьютерами или привык к кнопочным телефонам.

Поэтому в наших проектах мы уделяем большое внимание управлению изменениями, прежде всего на уровне отношения к этому наших сотрудников. Если говорить о внедрении IT-решений, то надо было определиться, кому такие решения принесут выгоду, и показать эту выгоду сотрудникам.

В 2007 году, когда я впервые посетила конференцию по управлению изменениями в США, состоялся такой интересный разговор. Я познакомилась с девушкой из Coca-Cola. Она меня спросила: «Сколько человек в вашей компании занимается управлением изменениями?» Мне был не очень понятен ее вопрос, так как мало кто и термин такой использовал. Тогда она мне рассказала, что в HR- и IT-подразделениях ее компании работает порядка 20–30 человек, управляющих изменениями в компании. Мне в то время это показалось космосом.

Сейчас это уже не удивляет. Правда, пока мы еще не доросли до того, чтобы в компании были отдельные специалисты, которые занимались бы исключительно управлением изменениями, но важность и необходимость обучения этим навыкам, выполнения этих задач понимают многие. В Украине специалистов по управлению изменениями сравнительно мало, но уже есть первое сообщество, в которое входят такие специалисты, соответствующая экспертиза начинает зарождаться.

люди привыкли работать так, как им удобно

Руководителям такие навыки жизненно необходимы. Иначе можно вложить огромные инвестиции в диджитал-решения, а через время отправить все в корзину. И все потому, что люди привыкли работать так, как им удобно. Они не склонны меняться только потому, что на компьютере появилась новая иконка, а в телефоне новое приложение. И это надо учитывать.

LJ: А как построен процесс работы с изменениями в ваших проектах автоматизации?

Ю.Р.: Процесс управления изменениями очень сильно связан с процессом обучения принятию новых решений, поэтому мы рассматриваем эти процессы в комплексе. Здесь мы не придумывали велосипед — используем устоявшиеся практики, которые уже работают в мире и подтвердили свою эффективность.

На первом этапе мы выясняем, кому интересно решение и кто на него влияет. Есть классическая матрица влияния: кто влияет на решение и на кого влияет внедряемое решение

Далее определяем, что волнует эти аудитории, позитивно или негативно они относятся к этим изменениям. Затем составляем детальный план коммуникаций: кому, в какой форме и как мы должны доносить информацию, и какую именно. Обычно план актуализируется по ходу проекта, когда заинтересованные стороны меняют свое отношение к решениям.

Например, у нас есть решение SAP SuccessFactors в части постановки целей и оценки. Оно влияет на другие наши процессы, руководители смежных подразделений могут относиться к внедрению этих решений позитивно или негативно, и с этим тоже надо работать. Понимать интересы, вовлекать в проект, слушать и слышать.

В процессе такой коммуникации могут быть задействованы разные каналы: корпоративная газета, портал, личные встречи, электронные рассылки или видеоролики. Мы пытаемся внедрить сценарное обучение, когда человек, отвечая на вопрос, приходит к нужным выводам и запоминает нужную информацию. Для каких-то решений используем очное обучение.

Всегда важно найти лидеров мнений — тех, кто станет адептами изменений, и завоевывать их внимание

Всегда важно найти лидеров мнений — тех, кто станет адептами изменений, и завоевывать их внимание. Те, кто уже начали пользоваться новым продуктом, повлияют на других. Очень важно найти таких лидеров в коллективе.

Иногда приходится снимать страхи, потому что люди обучаются с разной скоростью. Есть новаторы, которые с удовольствием учатся новому, а есть консерваторы, которые начнут пользоваться чем-то новым только тогда, когда уже критическая часть команды начнет применять новые решения. Нам важно создать критическую массу, которая повлияет на культуру.

Это этап привыкания. Нужно потратить время и усилия, чтобы сформировать устойчивый интерес и улучшить систему, чтобы она удобно работала.

LJ: Что следует учитывать при внедрении системы? Есть ли подводные камни, которые могут потребовать больше времени или ресурсов?

Ю.Р.: Не буду повторять об управлении изменениями, это я считаю ключевым.  Когда внедряется новая система, то очень важно удостовериться, что вас устраивает автоматизируемый бизнес-процесс, потому что заложить неработающий процесс в основу системы или перестраивать процесс уже во время автоматизации — это не совсем правильно, так как потребует существенных дополнительных ресурсов. Лучше описать процесс, если нужно, скорректировать и подтвердить согласие бизнес-заказчика, а уже потом автоматизировать.

Еще один фактор, который стоит учитывать, — это единое понимание требований с подрядчиком по внедрению системы. У нас было много требований к процессам, которые наши подрядчики элементарно не понимали. И у них, и у нас просто не было достаточного опыта внедрения таких систем в подобном масштабе. Нам понадобилось время, чтобы детально узнать систему и сформировать свои пожелания подрядчикам, а им понять наши запросы. Но сейчас мы разработали свою экспертизу и теперь можем делать ряд вещей уже без привлечения внешних специалистов или поставить задачу подрядчику детально и корректно.

Если вы пионер в запуске решения, то стоит разделить внедрение на короткие осязаемые этапы

Если вы пионер в запуске решения, то стоит разделить внедрение на короткие осязаемые этапы. Нужно корректировать ваши ожидания на каждом этапе работы. Потому что если вы пионер и у вас нет примера, то как бы вы ни старались узнать обо всех деталях внедрения и все детально спланировать, вам все равно придется корректировать процессы во время работы.

Тем компаниям, которые станут внедрять эту систему сейчас, будет проще. Уже есть рынок как в Украине, так и в СНГ. Появились специалисты, которые накопили достаточный опыт и экспертизу.

Мы поняли, что автоматизация касается не системы как таковой, а в гораздо большей степени самих людей и изменения их поведения. Это основной инсайт, который я получила.

LJ: Почему стоит прийти послушать вас на Digital HR UA 2018?

Ю.Р.: Я занимаюсь с 2002 года трансформационными проектами не только в HR. Внедряла очень много проектов из разных областей в крупных компаниях, таких как «Сибур», «Русский алюминий», «РАО ЕЭС», ДТЭК и «Метинвест», поэтому буду рассказывать об автоматизации с точки зрения изменения в поведении людей. Честно расскажу, что нам удалось, остановлюсь детально на тех уроках, которые мы для себя извлекли. Сейчас многие компании интересуются SAP SuccessFactors и задают вопросы. Это система номер один в рейтингах систем постановки и оценки целей, ее точно стоит изучить, если думаете об автоматизации этих процессов.