Huxleў
Автор: Huxleў
© Huxleў – альманах о философии, бизнесе, искусстве и науке.
Leadership&Management
6 мин. на чтение

FROM GOOD TO GREAT: великие университеты США стали такими тогда, когда на них обратил внимание бизнес

FROM GOOD TO GREAT: великие университеты США стали такими тогда, когда на них обратил внимание бизнес
Поделиться материалом

 

Наш собеседник Ирина Иванчик не очень любит слово «благотворительность». Ирина считает, что оно сильно сужает смысл той социальной трансформации, на которую способны украинские предприниматели.

Много лет компания «Астарта» является донором программ благотворительного фонда «Поверь в себя». За это время был пройден большой и сложный путь — от адресной помощи талантливым детям до осознанной необходимости менять систему высшего образования.

Huxleў попросил Ирину Иванчик рассказать о том, как локальный благотворительный проект перерос себя, став проектом влияния на государственном уровне.

 

ТАЛАНТЫ ИЗ СЕЛЬСКОЙ ГЛУБИНКИ

 

Благотворительный фонд мы вместе с супругом Виктором Иванчиком основали в 2009 году. Виктор родом из небольшой полтавской деревни, поэтому хорошо понимает и чувствует людей, которые живут вдалеке от больших культурных и экономических центров страны.

В 90-х произошло резкое социальное расслоение украинцев по доходам и возможностям. Для очень многих талантливых детей из маленьких сел высшее образование и перспективы творческого и профессионального роста оказались недоступны. С помощью программы фонда «Сільській дитині сучасну освіту» мы решили исправить эту несправедливость.

 

Ежегодно более 100 выпускников сельских школ становятся стипендиатами этой программы. Дети свободно выбирают будущую профессию

 

Среди наших выпускников есть и медики, и финансисты, и инженеры, и айтишники… и даже оперная певица с прекрасным колоратурным сопрано. Наши стипендиаты проходили обучение более чем в 60 университетах страны.

Но далеко не все складывалось так хорошо, как нам бы хотелось. Довольно часто мы получали негативную обратную связь от студентов на низкое качество преподавания, взятки. В какой-то момент мы поняли, что опосредованно поддерживать нежизнеспособные вузы не имеет смысла.

 

УЧЕНЫМ НУЖНА ПОДДЕРЖКА

 

Сегодня фонд сотрудничает только с пятью университетами: Киево-Могилянской академией, Украинским католическим университетом, Харьковским национальным университетом радиоэлектроники, Прикарпатским национальным университетом им. Василия Стефаника и Национальным университетом им. Тараса Шевченко.

Дети из сельских семей, у которых достаточно амбиций и способностей, чтобы учиться в самых престижных вузах страны, могут рассчитывать на поддержку Фонда. Деградация системы образования на протяжении последних 30 лет дает о себе знать.

Это касается не только студентов, но и преподавательского состава. Из вузов нередко уходят лучшие — на более высокие заплаты и карьерные перспективы. Поэтому мы открыли программу поддержки преподавателей.

 

Фонд оплачивает годичный научный отпуск — саббатикал — профессорам и молодым ученым, во время которого они могут полностью посвятить себя науке. В Украинском католическом университете мы поддерживаем преподавателей стипендиями и грантами на научные исследования

 

УПРАВЛЕНЧEСКИЙ BENCHMARK

 

Я являюсь сенатором Католического университета, а Виктор Иванчик возглавляет наблюдательный совет Киево-Могилянской академии. Поэтому мы хорошо понимаем специфику управленческой системы украинских вузов.

И нам бы хотелось, не вторгаясь, естественно, в академическую сферу и учебный процесс, использовать лучший международный опыт для трансформации этих моделей.

Считаю, что

 

на сегодняшний день управленческая модель Католического университета может являться benchmark для всех остальных вузов. Здесь знают настоящую цену экспертизе, которую предоставляют члены наблюдательного совета, в том числе и в выборе ректора.

 

Они правильно выстраивают систему управления, вносят соответствующие изменения в устав, положения и повседневную управленческую практику. В университете отдельный проректор, отвечающий за миссию и ценности, — Мирослав Маринович. Это очень важная функция — следить за тем, чтобы университетский корабль не отклонялся от заявленного курса.

 

«ХИМЕРЫ» ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ

 

В 2014 году был принят закон «Про вищу освіту». Он содержал достаточно революционные изменения, касающиеся академической автономии. Однако его управленческая модель напоминает мне Собор Парижской Богоматери — законодательное здание сохранило неприкосновенными практически все химеры советских времен.

Получилась достаточно уродливая управленческая модель, сочетающая несочетаемое. Безусловно, выборы ректора — это шаг вперед по сравнению с коррупционной моделью, когда ректоров назначало министерство. Плохо то, что сама система выборов не способствует тому, чтобы ректором стал прогрессивный визионер.

 

При такой системе реформаторы встречаются крайне редко, а из университетов начинают уходить действительно инновационные и яркие люди

 

Например, Эдуарда Рубана — эффективного управленца, реформатора, прагматика — второй раз ректором ХНУРЭ не избрали. Слишком активным, неудобным и неравнодушным руководителем он оказался.

Еще одна «химера»: ректором может стать человек, имеющий не менее 10 лет преподавательского стажа, но никто не обращает внимания на его управленческие способности. Возможно, этот человек прекрасный преподаватель и замечательный ученый, но он может не знать, как развивать сложные проекты и управлять большой организацией.

 

ЛУЧШИЕ БИЗНЕС-ПРАКТИКИ ДЛЯ ВУЗОВ

 

Наша новая программа, которую мы реализуем на базе Киево-Могилянской академии, ставит целью создать успешный кейс управленческой трансформации украинского университета, который могут потом использовать и другие вузы страны.

 

Высшая школа сегодня должна перенимать лучшие практики корпоративного управления, которые хорошо зарекомендовали себя в бизнесе

 

Конечно, в управлении государственными университетами есть свои нюансы, и их нужно учитывать. Поэтому в Могилянке мы проводим управленческую диагностику, тестируем на практике, какие методы корпоративного управления будут эффективно работать в высшей школе, а какие нет.

Мы осознаем, что людям очень сложно менять десятилетиями устоявшиеся традиции, но изменения необходимы, чтобы система высшего образования в Украине стала жизнеспособной. Менеджмент в вузах имеет свою специфику, и в будущем мы неминуемо придем к тому, чтобы готовить специалистов в этой области.

 

МЕНЕДЖМЕНТ, ГОСУДАРСТВО И НАБСОВЕТ: ЛЕБЕДЬ, РАК И ЩУКА

 

Менеджер университета должен четко понимать целевую модель вуза, которым он управляет, что зависит от государства, какую роль играют наблюдательные советы. Сегодня все эти три ветви университетской «власти» действуют, как лебедь, рак и щука в известной басне. Они не понимают, зачем друг другу нужны, где должны начинаться и заканчиваться их полномочия.

С одной стороны, государство предоставило университетам право самим формировать академические программы, с другой — оставило за собой полный финансовый и управленческий контроль. Ситуация, когда университет не может влиять на свое штатное расписание, пригласить профессора с именем и заплатить ему адекватный гонорар, ненормальна.

Формально университетам дали право открывать собственные счета в государственных банках. Но при этом ввели такое количество ограничений, что ни о какой финансовой самостоятельности речь идти не может.

Не меньшим абсурдом являются проверки контрольно-ревизионного управления не только целевого использования государственных, но и донорских средств. Причем формат этих проверок имеет мало общего с классическим финансовым аудитом.

 

Вступая в клуб друзей Huxleў, Вы поддерживаете философию, науку и искусство

 

УКРАИНСКИЙ РЕКТОР:  ДВА В ОДНОМ

 

Модель корпоративного управления в украинских университетах сегодня неструктурирована. Архитектуру управления, включающую ученый совет, ректорат, наблюдательный совет, факультеты и кафедры, функции которых четко прописаны и понятны, нам еще предстоит выстроить.

В американской модели существуют два ключевых менеджера: ректор — профессиональный управленец — и первый вице-президент университета, отвечающий за научно-исследовательские и образовательные программы. В украинских вузах ответственность за все, что происходит в вузе, на ректоре, и ему не с кем разделить ее перед лицом контролирующих органов.

 

НОВАЯ РОЛЬ НАБСОВЕТОВ

 

Задача нашего Фонда — пересмотреть роль набсоветов в украинских вузах, сделать их эффективным инструментом развития. У нас есть единомышленники. Например, председатель комитета по образованию и науке Верховной Рады Сергей Бабак.

Однако наши опасения связаны с тем, что в стране работают почти 300 университетов и огромное количество других заведений, выдающих дипломы. Сформировать в каждом адекватный наблюдательный совет невозможно. Потребуется много компетентных, образованных, высокомотивированных людей.

Например, в набсовете Могилянки — 14 человек, в УКУ — приблизительно столько же. Ведь эта работа, в отличие от госпредприятий, осуществляется pro bono. Возможное решение состоит в том, чтобы создавать объединения университетов с единым набсоветом, принимающим коллегиальные решения.

Отдельная задача — разъяснительная работа с руководством вузами. Сегодня они очень настороженно относятся к наблюдательным советам, поскольку опасаются, что к министерству, КРУ и Фонду госимущества просто добавится еще один контролирующий орган, а не помощник в коммуникациях с тем же государством, который защитит университетскую автономию.

 

МНОГОУРОВНЕВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ

 

Сегодня мы понимаем, что трансформация управления учреждениями высшего образования — это комплексная задача. Не все можно решить на базе университета, нужны изменения на уровне законодательства и министерских указов. И все это должно носить характер системной, согласованной политики.

Мы стараемся вовлечь в процесс ее формирования как можно больше заинтересованных людей. Но не потому, что у нас есть амбиция быть «главными по образованию», просто кто-то же должен начать первым? Кто-то же должен администрировать изменения?

Проект поддерживает Швейцарское посольство, диагностику и разработку дорожной карты выполняет Ernst &Young. Диагностика системы университетского управления в Могилянке позволяет нам лучше понимать узкие места и возможности развития. Проект имеет несколько этапов. Первый, организационная диагностика, уже пройден.

Сейчас мы находимся на второй стадии разработки промежуточной целевой модели. Причем дорожная карта для достижения целей разрабатывается в двух направлениях: что может уже сегодня внедрить университет и что нужно изменить на уровне государства.

 

УНИВЕРСИТЕТСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ВСЯ НАДЕЖДА НА БИЗНЕС

 

Самая большая трудность этого этапа связана с коммуникацией, с поиском такой целевой модели управления, которая сохранит и даже усилит университетскую автономию с одной стороны и добавит управляемости и прозрачности модели с другой.

Поэтому мы решили больше времени и усилий потратить на круглые столы, мастер-классы, тимбилдинговые собрания с университетским коллективом, который впоследствии должен будет в этой системе координат работать.

Параллельно с системой коммуникации мы совместно с Анастасией Бошко, возглавляющей Академию корпоративного управления, обсудили возможность создания отдельной программы обучения корпоративному менеджменту сотрудников университета, будущих членов наблюдательных советов.

Ни для кого не секрет, что у нас слабое государство, в котором государственные институты функционируют крайне неэффективно.

 

Я уверена, что сегодня только бизнес может «инфицировать» систему управления, в том числе и управления высшей школой, инновациями и мировыми стандартами

 

Украинские бизнесмены очень заинтересованы в том, чтобы в государстве реально что-то менялось. 

Вступая в клуб друзей Huxleў, Вы поддерживаете философию, науку и искусство
Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи
Понравилась статья?Подпишитесь на обновления и моментально узнавайте о выходе новых материалов!
Уже уходите?Не забудьте подписаться на обновления и моментально узнавайте о выходе новых материалов!

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: