Аватар

ОФИСНЫЙ СИНДРОМ: почему у самых строгих боссов самые преданные сотрудники

ОФИСНЫЙ СИНДРОМ: почему у самых строгих боссов самые преданные сотрудники
Поделиться материалом

В совершенном мире лучшие люди работали бы на самых замечательных лидеров в оптимальных условиях. Но если ваше определение «самых замечательных» включает гениальность и необузданные амбиции, условия могут быть ужасными. Некоторые из самых блестящих креативных предпринимателей подвергали сотрудников унижению и доводили их до нервного истощения ради своего видения, изменяющего мир. Часто сотрудники терпели это.

Если лидерство так зависит от людей, почему нас заряжают лидеры, для которых их миссия более приоритетна, чем их люди?

В своей новой книге «Лидеры: миф и реальность» (Leaders: Myth and Reality) генерал Стенли Маккристал задает такой провокационный вопрос: «Если лидерство так зависит от людей, почему нас заряжают лидеры, для которых их миссия более приоритетна, чем их люди?». Маккристал, который руководил спецподразделением Joint Special Operations Command в Ираке и был главнокомандующим вооруженных сил США в Афганистане, подходит к рассмотрению этой темы через кейс историй Уолта Диснея и Коко Шанель, двух предпринимателей-первопроходцев, которые выпускали божественную продукцию, при этом создавая для своих сотрудников на работе ад.

Дисней отказывался признавать заслуги, часто был неприятным и необщительным, агрессивно критиковал, воздерживаясь от похвалы. Шанель делала неприятные замечания о внешности работников, заставляла моделей стоять по несколько часов и требовала, чтобы все работали по ее графику. В книге рассматриваются другие натянутые отношения с руководством на примере 13 кейсов — от Робеспьера до Маргарет Тэтчер.

Люди ценят уважение окружающих, которые восхищаются инновацией или мастерством их работодателя

Тем не менее Дисней и Шанель притягивали сотрудников, которые были лучшими в своем деле. В одном интервью Маккристал объяснял, что «во всех нас есть нечто, что просто хочет быть частью чего-то особенного». Люди ценят уважение окружающих, которые восхищаются инновацией или мастерством их работодателя, говорит он. Что еще более важно, они хотят быть в первоклассной команде, которая выполняет работу, непревзойденную по качеству и амбициям. «С Коко Шанель было очень трудно работать, но если вы были в ее команде, вы играли за «Нью-Йорк Янкиз» моды, — говорит Маккристал. — Эти лидеры могут быть негативными во всех отношениях, кроме одного: они создавали нечто особенное».

Маккристал сравнивает готовность сотрудников жертвовать своим счастьем и даже своим здоровьем с отношением к службе военнослужащих элитных воинских частей. «Дисциплина может быть более жесткой, и работа может быть сложнее. Опасность может быть более острой, — объясняет он. — И вы говорите себе: хорошо, зачем это вообще кому-то нужно?»

Его ответ: когда самые блестящие лидеры делают потрясающую работу, люди принимают решение остаться, не сопоставляя затраты и результаты. «Почти божественное (духовное) чувство нисходит на них от определенных лидеров и процессов», — убежден Маккристал.

Вы можете работать на ужасного лидера и узнаете массу вещей, если сумеете приспособиться и мириться с негативными сторонами лидерства

Лидер как учитель

Некоторые люди следуют за лидерами, у которых они могут чему-то научиться, даже если за эти уроки приходится расплачиваться. Маккристал цитирует в качестве примеров помощников судей, адъютантов генералов и сотрудников Белого дома. Такие люди работают безумное количество часов под сильным стрессом не ради хорошего резюме, а ради возможности наблюдать, как первоклассный специалист действует в эпицентре событий. «Они подключаются к работе, говоря: «Я поработаю здесь какое-то время, потому что это хорошо подготовит меня к другим задачам», — рассказывает он. — Вы можете работать на ужасного лидера и узнаете массу вещей, если сумеете приспособиться и мириться с негативными сторонами лидерства».

Лидеры чуют успех и могут вести себя жестко

Маккристал говорит, что большинство лидеров, которые считают себя достаточно экстраординарными, чтобы внушать культовую преданность, на самом деле такими не являются. Но даже те, кто могут вести себя так неразумно, должны сдерживаться. Он признает, что в любой организации, особенно в растущих компаниях, будут периоды, требующие интенсивной работы, когда велика возможность злоупотреблений. «Лидеры чуют успех и могут вести себя жестко, если им приходится сильно подталкивать людей, — поясняет он. — Но с другой стороны, они должны вести себя более рационально».

На раннем этапе жизни, по словам Маккристала, у него было желание дать разумное объяснение тому, что он доводит людей до грани возможного во имя важной цели. «Теперь, — говорит он, — я думаю, что организация существует для людей».

Маккристал цитирует лидера антитеррористической группы, на которого он работал в 1990-х годах: «Ваше значение для выполнения миссии не определяется вашей близостью к цели». Это значит, что десантники, которые отправляются на задание, делают это не в одиночку. Они работают, используя поддержку снабженцев, логистиков, кадровиков и других функциональных подразделений. Хорошие лидеры, по его словам, постоянно подчеркивают, что все сотрудники, даже на самых низких уровнях, помогают организации и, соответственно, успеху лидера.

Как только люди устанавливают связь с лидером, они готовы не обращать внимание на недостатки и ошибки

Комплекс подчиненного

В конце книги Маккристал опять пишет о подчиненных — людях, которые остаются чрезвычайно преданными лидерам, которые оскорбляют их. Он вспоминает о неизменной популярности Роберта Ли в его войсках, несмотря на то, что «если вы служили у него в 1862 или 1863 годах, вероятность погибнуть была чудовищно велика».

«Как только люди устанавливают связь с лидером, они готовы не обращать внимание на недостатки и ошибки, — пишет Маккристал. — То, что происходит между лидерами и подчиненными, не совсем объяснимо».

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: