Аватар

Игорь Гут: «Корпоративная культура станет одним из самых важных факторов победы в конкурентной борьбе»

Игорь Гут: «Корпоративная культура станет одним из самых важных факторов победы в конкурентной борьбе»
Поделиться материалом

Игорь Гут один из тех, кто знает об украинских компаниях больше, чем их владельцы. Уже свыше 10 лет он, как управляющий партнер шведско-украинского проекта «Develop Your Business Украина» (DYB Ukraine), обучает и развивает украинский бизнес. С помощью специальных Advisory Board (советов внешних экспертов), куда входят предприниматели и сам Гут, команда DYB Ukraine помогает украинским бизнесменам получить внешнюю экспертизу и оценку своих действий от коллег из других бизнесов.

До 2010 года Гут работал директором по стратегическому развитию компании BROCARD, одной из крупнейших и прибыльных компаний Украины. Затем украинец изучал бизнес-модели международных компаний в шведском проекте Develop Your Business (DYB).

Leadership Journey поговорил с Игорем о корпоративной культуре в украинских компаниях. Часто именно этот, кажущийся эфемерным свод писанных и неписанных правил, обусловливает успех в бизнесе.

Leadership Journey (LJ): Игорь, насколько зависит эффективность компании от выбранной кадровой стратегии? Как сейчас в Украине выглядит корпоративная культура в компаниях и как это сказывается на успешности отечественных предприятий?

Прежде всего, есть разные бизнесы. Есть вообще построенные на людях, к примеру, юридические и консалтинговые компании. Как шутит мой шведский партнер, — это когда ваш баланс уходит ночевать домой. А есть бизнесы на технологиях — там зависимость от людей меньше.

Но сегодня Украина входит в такую фазу, когда даже бизнес на технологиях, который, казалось бы, должен меньше зависеть от людей, все равно начинает ощущать эту проблему. Если лет 10–20 назад основной проблемой для масштабирования бизнеса были деньги, чуть позже — маркетинговые решения и технологии, то сейчас с деньгами и идеями проблем нет. Главная проблема для масштабирования бизнеса — это люди.

Топ-менеджмент сегодня в принципе нереально найти по объявлению, не знаю, как это корректно сказать. Это можно только через хедхантеров. Незанятых топов на рынке нет.

Топ-менеджмент сегодня в принципе нереально найти по объявлению. Незанятых топов на рынке нет

Проблема постепенно перемещается на уровень среднего менеджмента. В Украине нет бизнес-образования, которое дает прикладные навыки и специализированные знания. Это то, что раньше было связано с техникумами или профессиональными училищами. Сегодня бизнес-школы имеют программы о стратегиях, об идеях, о чем угодно — и ни о чем конкретно.

Игорь Гут: «Корпоративная культура станет одним из самых важных факторов победы в конкурентной борьбе»

То есть подготовка среднего менеджмента — это как «спасение утопающего — дело рук самого утопающего». Если компания планирует масштабироваться, она должна создавать свой корпоративный университет, должна хантить топ-менеджеров и выращивать свой мидл-менеджмент. А если нужно вырасти втрое, вчетверо, а то и в пять, и в десять раз… И где взять столько людей?

К тому же бизнес столкнулся с еще одной очень интересной проблемой — это текучесть кадров. Этого не было раньше. Точкой боли было — где найти людей. Сегодня это — как удержать тех, кого уже нанял.

Наши шведские эксперты говорят, что в скандинавских странах более 90% вакансий закрываются изнутри компании.

В странах Восточной Европы, или, наверное, корректнее говорить о постсоветском пространстве, радикально другая ситуация. 90% вакансий мы стараемся закрыть за счет внешнего рынка. Не растим своих. Нет этой культуры. И это очень плохо.

В скандинавских странах более 90% вакансий закрываются за счет людей изнутри компании.

LJ: Часто встречался с такой ситуацией, когда владелец находит и без того дефицитных специалистов, назначает топ-менеджмент, но, разумеется, никаких полномочий такой топ-менеджмент не имеет и в компании ничего не меняется. Есть владелец и просто набор людей, у которых красивые визитки. В чем причина такой ситуации и насколько она типична?

Если мы говорим об украинских компаниях, нужно обращать внимание на то, что почти везде владелец является фактическим СЕО. Хотя может называться как угодно: президентом, главой каких-то несуществующих наблюдательных советов, советов директоров. Но по факту владельцы — директора своих компаний.

А ведь они не просто владельцы, они еще и основатели. Это первое поколение украинских капиталистов. Как-то на встрече DYB club мы говорили об этом с Владимиром Федориным (экс-главный редактор «Forbes Украина»). Володя сомневался, что они (первое поколение украинских капиталистов. — Ред.) смогут передать этот бизнес в управление наемным менеджерам в условиях такой нестабильной внешней среды. И я с ним согласен. Но есть еще ряд ментальных факторов.

Основатель — это человек, для которого бизнес, которым он сегодня управляет как основатель, владелец и руководитель (неважно, как он себя называет), — это отражение его внутреннего мира. И пока владелец-основатель сидит в офисе, никакого другого СЕО там быть не может.

Основатели — это предприниматели, это особые люди. Они построили компании как отображение своего внутреннего мира. И вот это накладывает очень сильный отпечаток на корпоративную культуру в Украине. Если основатель компании все еще имеет отношение к ее развитию и управлению, его внутренний мир полностью ретранслируется на корпоративную культуру, на принципы, на ценности. И вот поэтому у нас в Украине все корпоративные культуры такие разные.

И наоборот, если в Стокгольме вы не заметите на входе вывеску, вы и не определите, в какую компанию зашли. А в Украине каждая компания — это как полет на другую планету. Я бы даже сказал, что у нас конкурируют не бизнес-модель с бизнес-моделью, а культура и характер одного предпринимателя с культурой и характером другого.

Сейчас модно описывать корпоративную культуру. Пишут на 120 листах, на 100 слайдах и т. д. Но когда мы начинаем общаться с топ-менеджерами, владельцами, то я не вспомню случая, чтобы написанное на этих слайдах соответствовало реальности.

А если поговоришь с топами без присутствия владельца, они расскажут, что в компании существуют неписанные правила, неформальные лидеры и есть какие-то очень сложные мутные схемы принятия решений. Чтобы что-то решить, ты должен знать, куда зайти, откуда выйти, чего нельзя говорить, что можно, по каким дням и к кому именно обращаться. Такое хитросплетение становиться очень серьезным барьером для новых людей в компании.

LJ:  Мне кажется, это вопрос некой истории бизнеса, деловых традиций, из которых потом вырастает корпоративная культура. Ведь в других странах бизнес развивался много лет без советского периода в истории и прочего тоталитарного рэпа. То есть у нас просто короткая история украинского капитализма?

Да, это проблема роста. Это просто проблема роста, мы должны это пережить. Сейчас есть ощущение, что кризис закончился, но начинается то, что я называю качественной конкуренцией. То есть, к примеру, проблем с контролирующими органами будет становиться меньше, а проблем с конкурентами — больше.

Конкуренты будут становиться все сильнее, и корпоративная культура станет одним из самых важных факторов победы в конкурентной борьбе. Те, кто не сумеют ее развить до уровня рынка, просто уйдут. И в этом есть позитив — на их место придут новые молодые компании.

Большая зависимость корпоративных культур у наших компаний от их основателей имеет объективные причины. Первая — капитализм для нас все еще что-то новое. Мы видим только первое поколение украинских буржуа. Эти люди реализовали свой внутренний мир — кто-то свои комплексы, кто-то свои таланты, кто-то детские мечты. Все наши компании самобытные, с уникальными корпоративными культурами. На самом деле наши предприниматели настоящие герои: построить компанию в Украине, в такой агрессивной среде — это почти подвиг. Нужно было одновременно и строить, и защищать свой бизнес. И они защищали, как своего ребенка.

И до сих пор владелец растущей украинской компании выполняет две основные функции — архитектора и стабилизатора. А они очень тяжело передаются в управление.

Вторая причина — это отсутствие предпринимательских традиций как таковых. У нас в бизнес пошли художники, физики, математики и т. д. Сейчас, когда к нам на программу приходят ребята, которым 27–28 лет, и те, кто старше 40-ка, — я вижу, что это две разные планеты. Они строят совершенно разные культуры и по-разному управляют компаниями.

У молодых нет таких проблем с корпоративной культурой. Даже если она тоже не написана или не систематизирована. Сама атмосфера, которую они создают в коллективе, те же неписаные правила — другие. У них нет таких проблем с текучестью. Наоборот, они являются магнитами для таких же молодых.

Игорь Гут: «Корпоративная культура станет одним из самых важных факторов победы в конкурентной борьбе»

У тех, кому сейчас 27 или 28 лет, совершенно другой взгляд на мир и на взаимоотношения. Они гораздо ближе, скажем, к шведам, с которыми мы работаем 10 лет в DYB. Швеция — это культура дискуссии, открытости, равенства. И наши молодые ребята очень легко принимают ее.

LJ:  Совсем недавно вопросы корпоративного управления, да и многие другие вопросы бизнеса, решали с помощью приглашенных экспатов. Сегодня ситуация поменялась?

Экспаты — это большая ловушка, которую мы уже пережили. Всегда есть хардовые и софтовые вещи. Я их называю технологичностью и культурой. Если мы хотим решить какую-то хардовую задачу, то здесь экспат поможет. Он носитель определенных технологий. Но в софтовых вещах все сложнее.

Как говорит HR-эксперт DYB Рената Чучмай (старший вице-президент крупнейшей украинской IT-компании SoftServe. — Ред.), люди приходят в компанию, а уходят от людей. И нужно понимать, что любой экспат — это тоже прежде всего человек.

Экспаты — это большая ловушка, которую мы уже пережили

LJ:  Существующие украинские бизнес-школы дают достаточно знаний, с помощью которых можно настроить корпоративное управление?

В Украине есть несколько перспективных бизнес-школ. Что касается менеджмента, то да, они дают неплохие программы. Это еще не западный уровень, но для Украины они лидеры. Но если мы говорим о предпринимательстве, то нужно понимать, что это талант. Научиться ему невозможно, его нужно развивать. Именно поэтому шведы назвали наш проект для владельцев Develop Your Business — «Развивай свой бизнес».

LJ:  В чем отличие украинских бизнес-школ от европейских?

Самое первое и главное — это большой разрыв с практикой. У нас бизнес-образование очень сильно оторвано от реального бизнеса, оно слишком академичное.

Второе — отсутствие требовательности к студенту. На Западе человек, который учится в бизнес-школе, каждый день делает домашнее задание, регулярно сдает экзамены. Он не является клиентом, который заплатил деньги, и все должны перед ним танцевать.

Но и украинские бизнес-школы я бы сильно не обвинял, потому что есть проблема самого рынка. На Западе очень часто за твое образование платит либо компания, либо государство. Плюс иностранные студенты. Это создает большой рынок. А наши бизнес-школы вынуждены подыгрывать конъюнктуре рынка, которая не в их пользу.

В итоге бизнес-школы превратились в некие клиентоориентированные компании, что очень плохо. Многие из них этим гордятся, но это полная ерунда. И это приводит к тому, что у нас образование низкого качества.

LJ:  Какие самые распространенные комплексы у наших владельцев компаний?

Закрытость и самоуверенность. Гордыня. Я сделал это вчера, значит, сделаю и сегодня — это главная причина, по которой разоряются даже опытные бизнесмены.

Но как я уже говорил, предпринимательство — это талант. Его нужно развивать. Этому научить невозможно. Если бог дал, то бог дал. Поэтому скептицизм владельцев по поводу бизнес-школ частично обоснованный. Другое дело, что они не хотят менеджеров отправлять учиться. Не хотят вкладываться в них. Вот эта фобия, что я его научу и он уйдет, это, конечно, большая катастрофа. Это проблема, которая упирается в нехватку доверия. Наша страна, по определению Фукуямы (философ и писатель Фрэнсис Фукуяма. — Ред.), бедна не деньгами, а социальным капиталом. Нам не хватает доверия. Но тренд положительный.

Мы бедны не деньгами, а социальным капиталом

LJ:  А эта проблема есть в странах, которые не входили в Советский Союз, или это только там, где homo soveticus состоялся?

Есть страны бедные, есть страны богатые. Но даже во многих бедных странах ты видишь, что люди улыбаются, невзирая на бедноту. Чем отличается homo soveticus — у нас агрессия в глазах. Я долго не мог понять, как нас узнают за рубежом. На каком бы ты языке ни говорил, как бы ни одевался — тебя все равно узнают. По агрессии в глазах. Нас Советский Союз приучил, что человек человеку враг. И мы постоянно оглядываемся, мы постоянно напряжены. В чем наша большая беда homo soveticus? Вот я вспоминал Ренату (Чучмай. — Ред.). Она часто говорит, что мы сейчас живем в эпоху не биологического выживания, а социального.

Выживут те профессии и те люди, которые преуспеют в социальных аспектах. Которые умеют коммуницировать с другими людьми, находить общий язык, располагать к себе. А для старшего поколения постсоветских стран социальное выживание наиболее болезненно, потому что воспитан homo soveticus абсолютно неприспособленным к социуму. Мы были хорошими математиками, мы обучали классных физиков и запускали ракеты. Но когда мы приглашаем бизнесменов на встречи DYB club, то они, вместо того чтобы создавать нетворкинг, просто садятся на стулья и ждут начала. Они стесняются, не умеют подойти познакомиться, дать визитку и сказать «привет, я Игорь, я строю свою компанию».

Если не научимся выживать в социуме, то проиграем в той новой экономике, к которой движется мир. Мы не будем конкурентоспособны. Новая экономика — это не про цифры, и не только про IT. Это прежде всего социальное выживание. Нельзя забывать, что бизнес делают люди с людьми. И работают люди с людьми.

Как бы ни одевался — тебя все равно узнают. По агрессии в глазах.

LJ:  Как корпоративная культура и сама бизнес-логика могут влиять на эффективность всей компании?

В Украине есть ребята, которые в 27–28 лет уже создали компании. Они еще небольшие, но они растут, успешно развиваются. Кстати, зачастую у них самая высокая динамика. Но еще важнее другое. У 50-летних, и у тех, кому сегодня 30, была совершенно разная мотивация идти в бизнес.

Большинство тех, кому за 50, хотели просто заработать на достойную жизнь. Они очень любят основные средства. Их компании буквально очень тяжелые. Если нужен офис — они его покупают, нужен склад — они его покупают, нужен магазин — покупают. Конъюнктура рынка изменилась — и все эти камни потащили на дно. Эти компании очень негибкие. Поэтому, я уже говорил, что в ближайшие 3–5 лет мы будем наблюдать, как уходят — просто десятками — украинские компании, особенно крупные. Они погибнут. Многие из них уже сейчас неэффективные, там прибыли нет. Они держатся либо на каких-то связях, либо на доле рынка, либо потому, что маленькие еще не подросли и кусают не больно. Часто они просто тратят то, что было заработано раньше. Но эта подушка не вечна. Сейчас важен не размер компании. Сейчас важна гибкость, важны мозги, амбиции.

Сейчас важен не размер компании. Сейчас важна гибкость, важны мозги, амбиции

В отличие от своих старших коллег 30-летние предприниматели идут в бизнес за самореализацией. Их это так вставляет, им так это нравится, их так это драйвит, что они инвестируют очень много времени. Они инвестируют сердце, душу, они втягивают всех — семью, все окружение, собирают вокруг себя таких же сумасшедших, и в итоге создается культура, о которой мы с вами говорим. Это дружеская тусовка — чего-то интересного, каких-то перемен, какой-то большой мечты, о которой этот фанатик всем рассказывает… Они верят ему и идут за этой большой мечтой.

В отличие от своих старших коллег 30-летние предприниматели идут в бизнес за самореализацией

Такие компании становятся успешными, потому что это принцип спорта. Если ты любишь это и тренируешься каждый день, ты инвестируешь все время и в итоге становишься мастером. А если ты стал мастером в бизнесе — к тебе обязательно придут деньги. Так это работает.

LJ:  Какие самые заметные перекосы в корпоративном управлении украинских компаний вы чаще всего отслеживали как эксперт?

К примеру, «One man show» («Шоу одного человека». — Ред.). Такому человеку кажется, что он все контролирует. Я часто говорю: если в вашей компании работает больше 10 человек, то она вам уже не принадлежит, вы уже мало что там контролируете. А когда в компании работает 300 или 500 человек, то модель «One man show» вообще становится критичной.

Иногда это осознанное «One man show». Он говорит: ну, мне этого достаточно, я все умею, я справляюсь. Иногда неосознанное, то есть ему кажется, что он справляется, что он что-то делает, а на самом деле идет очень много неуправляемых процессов. Владельцы любят быть в плену своих иллюзий.

Владельцы любят быть в плену своих иллюзий

Как изменить ментальность владельца? Как раздвинуть колею мышления? Он должен быть внутренне готов платить хорошим специалистам рыночную заработную плату. Платить за компетенции. Многие к этому не готовы. Это одна крайность.

Есть и другая крайность. Это когда владелец бизнеса, так сказать, преприятнейший человек. У него большая команда и все счастливы. Всем весело и комфортно. Владелец дурачится со всеми вместе, и всем все прощает. Но вопросы об ответственности, о сверхусилиях в борьбе за рынок — сразу вызывают у всех скуку. Я такую компанию называю санаторием. Они становятся неэффективными и теряют рынки при обострении конкуренции.

Для успеха компании в ее культуре должны быть как минимум две составляющие: уважение и требовательность. Рука об руку. Если вы хотите, чтобы команда работала эффективно, нужно любить и требовать. Только в балансе — любить и требовать.

Игорь Гут: «Корпоративная культура станет одним из самых важных факторов победы в конкурентной борьбе»

LJ: Какую последнюю книгу вы прочитали, и как она попала к вам в руки?

Читаю много всего. Если интересно, чем живет мир, куда он движется, то можно почитать обе работы историка Юваля Ноя Харари. Первая называется «Sapiens. Краткая история человечества». Это книга о прошлом. А новая его книга «Homo Deus» — о будущем. Харари — это гений современности. Он в этом году выступал на Давосе, мне посчастливилось тоже там побывать.

По теме, которую мы с вами обсуждаем, наверное, нужно смотреть Ноя Флеминга. Он написал книгу «Вечнозеленый бизнес». Суть ее в том, что каждая компания конкурирует культурой. И она должна генерить три ее составляющие: описать свой характер, создать комьюнити и отслеживать релевантность контента или опыта клиента.

Это как раз то, о чем мы с вами говорили.

Записал и сфотографировал: Максим Бироваш

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: