Александр Колб
Автор блога «Большая Рыба»
Leadership&Management
5 мин. на чтение

«Я сторонник подхода, в котором люди мотивируются тем, на что они способны повлиять», — Игорь Смелянский, генеральный директор ПАО «Укрпочта»

«Я сторонник подхода, в котором люди мотивируются тем, на что они способны повлиять», — Игорь Смелянский, генеральный директор ПАО «Укрпочта»
Поделиться материалом

 

Игорь Смелянский — генеральный директор ПАО «Укрпочта». В компании около 13,5 тысяч почтовых отделений и 85 тысяч сотрудников, ежегодно «Укрпочта» распространяет около миллиарда экземпляров различных изданий.

В марте 2017 года компания стала публичным акционерным обществом, которое контролирует Набсовет.

В эфире Youtube-канала «Большая рыба» Игорь Смелянский рассказал о том, как создается годовой план работы, какие инновации будут внедряться в компании и как ему удаётся отслеживать все проекты.

 

О ПЛАНИРОВАНИИ

 

Прошлый год мы закрыли на четвёрочку. В 2019 году прибыль составила 404 миллиона гривен, в 2020 году  – меньше. Реализовались риски, которых мы не ожидали.

Я шучу, что у нас agile planning: каждый день план может меняться. Всегда все планирую и делю это на 2 части: то, на что я могу повлиять, и на что повлиять не могу. Например, наше правительство относится к тому, на что я не могу или могу влиять только частично.

У нас есть цели на месяц и ежемесячное бизнес-ревью. При этом некоторые задачи делаются в рамках квартала. Мы, например, планировали привлечь крупного корпоративного клиента, и это, условно говоря, плюс 100 000 посылок. Такая цель заставит нас пересмотреть краткосрочные планы.

Годовой план готовится 2-3 месяца. Я хочу планировать не только на год, но и на 3-5 лет, однако, в принятии решений я завишу от государства.

Сегодня 50% выручки связаны с государством и регулируются им: письма, газеты, пенсии. Я поставил задачу — к 2024-2025 году снизить эту долю до уровня 8%. Также мы сегодня предоставляем половину наших услуг ниже себестоимости.

В штуках мы выполняем план, а в деньгах — нет, потому что регулятор не повышает тариф. Поэтому наша цель —быть  максимально независимыми от государства. И я надеюсь, что уже в этом году останется четкая, зависящая только от «Укрпочты» стратегия.


ОБ АНАЛИТИКЕ

 

У нас национальная компания, которая работает в 24-х регионах. С каждым регионом проводится отдельная работа по планированию, хотя они у нас очень разные.

В закарпатском селе может жить 2 тысячи человек, но работают они в Венгрии, возвращаясь домой только по вечерам. На них не построишь бизнес. Поэтому я противник понятия «в среднем по больнице» — это как сравнивать Киев и Закарпатье.

Мы научились собирать аналитику, но и тут есть свои нюансы: например, конкуренты доставляют журнал Forbes. И мы доставляем журнал Forbes. Но они оформляют это как посылку, а я — как письмо. И как тут сравнивать?

Мы научились собирать данные, но пока остается много ручного труда и работы с Excel. Я надеюсь, что этот год станет годом цифровой трансформации. Я сказал коллегам: «В этом году будут цифровые проекты. И они съедят все деньги».


ОБ УПРАВЛЕНИИ


У меня 64 прямых подчиненных, 8 руководителей проектов. Я сам веду стратегические проекты и ежедневно решаю вопросы с подчиненными в мессенджерах.

Для нас скорость принятия решений важнее, чем качественная стандартная работа. Это как с вакциной от коронавируса: через 3 года будет классная вакцина, но не все до неё доживут. Так и с проектами «Укрпочты».

Я сторонник того, чтобы люди мотивировались тем, на что они влияют. У меня директор не отвечает за прибыль, потому что он на нее не влияет. Зато он несет ответственность за то, чтобы у него было на 100 пенсионеров или на 100 посылок больше.

Если ты продажник — у тебя до 100% дохода составляет премия, например. Надеюсь, в течение полутора лет у каждого почтальона будет мобильный девайс, и он сможет в углу экрана каждый день проверять, сколько он заработал.

 

О ПРОБЛЕМАХ С ПЕРСОНАЛОМ

 

Много людей работают на 0,2 ставки. Это явно не про капитализацию «Укрпочты» и не про сервис, а про «дайте доработать до пенсии». С этими людьми я при всём желании не могу построить стратегию. Сейчас 1 100 человек работает в сортировочном центре.

А в новом, автоматизированном, будут работать всего 120. Нам нужно меньше, но лучше. Тогда можно ставить задачу стать работодателем номер один или хотя бы войти в топ-5. И работать будут те сотрудники, которым это важно.


О МИССИИ И СТРАТЕГИИ НА 5 ЛЕТ


Я хочу разработать классную стратегию на 5 лет. Безусловно, должна быть и миссия, и ценности, и HR-стратегия, и IT-стратегия. Факт в том, что мы не будем самой высокотехнологичной компанией.

Я не люблю обманывать людей: до недавних пор у нас была миссия «выжить». Кроме того, мы можем ориентироваться на рост количества продуктов, но не клиентов, потому что новых клиентов в Украине не появится.

Моя стратегия состоит в том, чтобы сделать из «Укрпочты» прибыльную, независимую, самостоятельную компанию. А миссию я озвучил в первый же день: «Мы работаем в долгую, но каждый день может быть последним. Давайте сделаем что-то хорошее». Мы придерживаемся этой миссии до сих пор.


 

Мы работаем в долгую, но каждый день может быть последним. Укрпочта 2021. Игорь Смелянский. Спецтема
Вступая в клуб друзей Huxleў, Вы поддерживаете философию, науку и искусство
Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи
Уже уходите?Не забудьте подписаться на обновления и моментально узнавайте о выходе новых материалов!

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: