Аватар

ЯБЛОЧНЫЙ СПАС: что делать, если после совещания люди не решаются задавать вам вопросы? Метод Стива Джобса

ЯБЛОЧНЫЙ СПАС: что делать, если после совещания люди не решаются задавать вам вопросы? Метод Стива Джобса
Поделиться материалом

Месяц назад я обедал в кафе в одном из районов Сан-Франциско. Тогда-то я и услышал за соседним столиком разговор предпринимателя со своим ментором. Я узнал обоих: ментором был знаменитый генеральный директор популярной интернет-компании, а его подопечный — молодой директор одного из приложений на моем телефоне, которое привлекло более $70 млн инвестиций.

— Мое руководство оставило обо мне анонимный отзыв, — рассказал молодой директор. — Среди прочего оно отметило, что сотрудники не хотят задавать мне вопросы.

— Это правда? — поинтересовался ментор.

— Да. После каждой беседы со своей командой и всей компанией я всегда спрашиваю, есть ли у кого-нибудь вопросы…

— Дай угадаю: их никогда не бывает.

— Верно. Может быть, стоит проводить индивидуальные встречи, чтобы сотрудники лично делились своими сомнениями?

— Я так делал, — сказал ментор. — Люди приходят к тебе, говорят о какой-нибудь важной проблеме, а вы высказываете свое мнение. Затем они возвращаются к своей команде и говорят: «Начальник сказал то-то». А потом с важным видом используют ваши слова как оружие. Так что я отказался от такой практики».

— Что же тогда делать?

К тому времени я уже сам хотел узнать ответ на этот вопрос. Я работаю с руководителями, вместе мы обсуждаем стратегический нарратив, и зачастую у меня (как и у любого лидера группы) возникает необходимость «прощупать пульс» аудитории.

— Запоминай, сейчас я расскажу тебе, как делал Стив Джобс, — сказал ментор. — У нас был общий знакомый из совета директоров Apple, Билл Кэмпбелл.

И дальше последовал такой рассказ. В начале 2000-х Джобс одновременно работал в Apple и Pixar. Большую часть времени он проводил в Apple, но затем полностью погружался в работу в Pixar. Ему приходилось быстро осознавать, где его внимание было нужнее всего, чтобы он мог проводить встречи с разными командами, состоящими из десятка человек. На совещаниях он вызывал кого-нибудь и говорил: «Скажите, какие вещи не работают в Pixar?»

Ему отвечали что-нибудь вроде: «Дизайнеры не поддерживают новую технологию, которую мы разрабатываем». Джобс спрашивал остальных, согласны ли они с этим мнением. Затем он выбирал кого-нибудь еще и спрашивал, а что в Pixar работает лучше всего.

По словам ментора, Джобс чередовал эти вопросы до тех пор, пока не понимал, что происходит в компании. Он проводил такие беседы раз в несколько месяцев. Ментор посоветовал молодому предпринимателю никогда не приглашать на них руководителей отдела, потому что при них их подчиненные не решатся открыто говорить о проблемах. Лучше выслушать сотрудников, а потом обсудить полученную информацию с их менеджерами.

Лучше выслушать сотрудников, а потом обсудить полученную информацию с их менеджерами

Через несколько дней после того, как я услышал эту историю в кафе, я проводил мастер-класс по разработке стратегического нарратива с участием 40 директоров, продажников и маркетологов. В конце занятия я решил не спрашивать, как обычно, есть ли у кого-нибудь вопросы (и в очередной раз услышать в ответ тишину). Я вызвал одну женщину, которая принимала активное участие в мастер-классе и была не против, чтобы ее выделили из толпы.

Вдохновившись мудростью Джобса, я задал ей следующий вопрос:

«Скажите, что я сегодня объяснил не очень понятно?»

Я построил свой вопрос так, чтобы взять вину на себя, а не показать, что кто-то из собравшихся мог что-то не понять. При этом я сделал так, чтобы на него нельзя было ответить «да» или «нет». Если бы я спросил: «Сказал ли я сегодня что-то непонятное?», то услышал бы в ответ вежливое «нет».

«Я не совсем поняла, как именно сочетаются между собой элементы нарратива», — ответила женщина. Я сам пытаюсь разобраться в этом вопросе уже несколько лет. Сначала я хотел объяснить мысль иначе, но затем решил ответить следующее: «Наверное, это потому, что я сам это не до конца понимаю».

Женщина улыбнулась, а все остальные, казалось, почувствовали облегчение. В тот день я узнал, что можно успокоить аудиторию, признав, что некоторые вещи действительно трудны для понимания.

Позже я позвонил одному участнику мастер-класса и спросил: «Что из того, что вы сегодня узнали, помогло вам больше всего?» Мне было очень приятно узнать, чем я помог людям.

Так что если вы работаете с командами, советую вам воспользоваться техникой Стива Джобса, моим вариантом или придумать собственный.

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: