Huxleў
Автор: Huxleў
© Huxleў – альманах о философии, бизнесе, искусстве и науке.
Leadership&Management
3 мин на чтение

«Компромисс – это стратегия win-lose, если не lose-lose», — Магди Батато, СЕО Nestlé

Поделиться материалом

Магди Батато, исполнительный вице-президент и операционный директор, Nestlé

 

Говоря о переговорах, из моего опыта, опыта представителя такой крупной компании, как Nestlé, когда вы садитесь за стол и хотите заключить сделку, первое, к чему вы должны стремиться — это консенсус.

Ваша линия поведения должна вести ваш бизнес и ваши отношения к устойчивости. Иначе то, к чему вы придете, будет компромиссом, а компромисс – это стратегия win-lose, если не lose-lose.

Хотели бы одно, но приходится чем-то жертвовать, и точно так же чувствует себя вторая сторона. Поэтому, чтобы найти консенсус, нужно садиться за стол переговоров, где у вас появляются опции.

В большом количестве сделок, которые мы делаем, мы стараемся давать больше свободы нашим поставщикам. Мы ждем, что они предоставят нам опции и выбор, несмотря на то, что мы можем быть значительной, а иногда и единственной частью их бизнеса. Говоря об опциях и выборе — как иметь их – это ключ к консенсусу.

Возможности консенсуса в международном масштабе

Даже не говоря о крупных корпорациях, и их иногда ограниченных возможностях для поставщиков, ситуация пандемии тоже внесла свои коррективы. Нужно принимать в расчет локальные ситуации карантина, недостатка финансирования, роста инфицирования, и очень быстро вносить эти переменные в расчеты. Я считаю, что если есть желание – есть путь решения. В каждой стране нужно искать свои варианты решения, они всегда возможны.

Как вы знаете, мы — компания, которая имеет сильную базу в агробизнесе, и мы всегда стараемся помогать локальным хозяйствам, с которыми мы работаем годами. И после многих лет, часто эти хозяйства становятся частью бизнеса Nestle. Конечно, нам проще говорить об этом, чем многим, мы на рынке более 100 лет, устойчивость – в нашем ДНК; но мы всегда обращаем внимание на тех, кто может стать нашим партнером через 3-5 лет. Чаще всего небольшие локальные компании очень заинтересованы в таком партнерстве.

У нас много партнеров, с которыми мы работаем и 25, и 30 лет. Важно, чтобы они тоже не принимали такое положение вещей, как данность. В этом случае нет работы на развитие, отсутствует  «обзор за горизонт» и для нас, и для них.

Говоря о быстром принятии решении и поиске компромисса, я бы хотел упомянуть термин agility, который дает бизнесу гибкость и быструю адаптацию к потребностям клиента.

Интергирование знаний, которые мы получаем от наших клиентов и партнеров, – это тоже ключ для принятия серьезных решений. Сегодня не так просто найти людей, которые могут легко адаптироваться к разным культурам, поэтому, культурный интеллект очень важен, так же как и эмоциональный интеллект. Эмпатия, возможность строить отношения выходят на первый план.

Этика в бизнесе

В таких компаниях, как наша, compliance и этика — в нашей крови. Мы работаем в 187-ми странах, поэтому вы можете себе представить — каким количеством правил и законов нам приходится оперировать, соблюдая все правила, иначе ущерб нашему бренду, нашим людям, нашей репутации невозможно будет оценить. Мы должны выводить в ситуацию win-win каждый раз. Мы работаем напрямую почти с миллионом ферм, которые мы поддерживаем в их развитии.

Одна из наших важных программ сейчас —  это борьба с вырубкой лесов, и наша задача была не допускать работу с теми, кто не поддерживает эту программу к 2020 году. На данный момент мы понимаем, что мы не сможем это сделать так быстро. Почему? Просто потому, что часть наших поставщиков — это маленькие лесные хозяйства, и мы не можем их просто исключить, им нужно больше времени. И тут мы возвращаемся к вопросу баланса, что важнее для нас — наши партнеры или наши программы?

Общение с партнерами должно выстраиваться постоянно. Я могу привести аналогию с соседом, если вы стучитесь к нему в дверь только тогда, когда вам что-то от него нужно, в один момент он, скорее всего, вам не откроет. Наша компания ведет политику открытости всегда — и в хорошие, и в плохие дни. Во время эпидемии мы помогали небольшим фермерским хозяйствам в их переговорах с местными властями о том, чтобы получить разрешения на работу; в любое время наши мощности открыты, если кто-то из партнеров хочет прийти или даже попробовать что-то сделать, используя наши мощности, и если это сработает – мы сядем за стол и решим, как мы оба можем получить от этого выгоду.

Я хочу подчеркнуть, что это все не филантропия – это создание стоимости бренда и путь вперед. Если вы хотите быть только заказчиком, это может сработать раз или два, но вы никогда не построите компанию, которая будет на рынке 100 лет.

 

Источник: видеоинтервью IMD Business School, Лозанна, Швейцария. Интервью провел Самех Абадир, профессор по практике переговоров, IMD, Лозанна, Швейцария

Язык интервью английский


Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: