Среда, Ноябрь 20, 2019
Домой Leadership&Management КОРПОРАТИВНЫЙ ТЕКСТ В ЭПОХУ ПОСТЛОЯЛЬНОСТИ

КОРПОРАТИВНЫЙ ТЕКСТ В ЭПОХУ ПОСТЛОЯЛЬНОСТИ

Елена Рыжкова, преподаватель программ МВА Международного института бизнеса. Сертифицированный международный консультант по управлению (CMC, ICMCI), профессиональный проектный менеджер (IPMA, уровень С). Лауреат «Консалтингового проекта года» Габриэль Аль-Салем, Международная премия.

Любая организация существует на трех уровнях, которые должны быть оптимально интегрированы

Эти три уровня — Контекст (внешняя среда, которая задает вектор развития и изменений), Текст (публично декларируемые смыслы: миссия, ценности, цели, ритуалы, нормы и правила, истории успеха) и Подтекст (то, как обстоят дела на самом деле: специфика корпоративного менеджмента, практика принятия решений, разделение границ и ответственности).

Текст и Подтекст неразрывно связаны, как свет и тень, как сознание и подсознание. Они формируют сложную, многофакторную динамику внутрикорпоративных отношений и реакций на вызовы внешней среды (Контекста). Даже в небольшой компании из 50 человек социологи обнаружили 225 индивидуальных взаимоотношений и огромное количество еще более сложных комбинаций.

По сути, Подтекст — подводная часть корпоративного айсберга, корпоративный аналог юнгианской Тени. Это негласные правила выживания и карьерного роста, которые подсознательно вытесняются и неосознанно практикуются. Часто именно Подтекст определяет, будет ли человек успешен или нет в корпоративной вселенной. Тень ограничивает индивидуальное развитие руководителя и компании, вводит в заблуждение относительно себя и других. Возвышаясь над Другими, лидер неминуемо отбрасывает Тень и обесценивает остальных сотрудников. Обратившись к теории масок, мы увидим, что руководитель часто примеряет на себя роль «мессии» или корпоративного «божества», с позиции которой осуществляет управленческую коммуникацию.

Такой поведенческий сценарий предполагает монополию на истину: руководитель обычно прав, а подчиненный обычно неправ. И хотя такой сценарий привычен для топ-менеджмента многих компаний, в современном мире он неэффективен, потому что создает ценностное и смысловое неравенство, которое больше не соответствует картине мира нового поколения сотрудников.

«КОРПОРАЦИИ, НАРОДЫ И ГОСУДАРСТВА СУЩЕСТВУЮТ ВНУТРИ ИСТОРИЙ, КОТОРЫЕ ПРИДУМЫВАЮТ И РАССКАЗЫВАЮТ ДРУГ ДРУГУ», — ЮВАЛЬ НОЙ  ХАРАРИ

Чтобы дать цельную характеристику этому поколению, родившемуся в 1980–1990-х годах прошлого века, был создан ряд метафор: в Европе и Америке это поколение Y, в Китае и Тайване —клубничное поколение. Информационные технологии и интернет определяют поведенческие паттерны намного больше, чем культурные различия Востока и Запада. Описание через метафоры новой социальной реальности само по себе говорит о многом — теперь она осмысляется через мемы, через элемент смысловой игры. Образ клубники — мягкого и нежного тепличного растения, очень недолго сохраняющего свои «потребительские» свойства, дает цельное представление о таком поколении.

Его представители склонны получать всестороннее, а не узкоспециальное образование. Они стремятся акцентировать свою индивидуальность, но при этом их предпочтения унифицированы — они мечтают об одном и том же, они придерживаются примерно одинакового lifestyle: в одежде, поведении, отношении друг к другу, к работе и работодателям.

Если продолжить описание языком метафор, «клубника» не желает быть раздавленной железным сапогом корпоративных иерархий. Успех без борьбы, результат как побочный эффект игры и удовольствия — это то, что их вдохновляет. Новая социокультурная реальность создает для менеджмента компаний новые контекстные вызовы. Кадровые войны стали приметой современности так же, как войны валютные или торговые. Война за таланты — глобальна. Поскольку инновационное развитие является сегодня необходимым условием выживания в нестабильной, непредсказуемой и высококонкурентной среде.

M062TH No.10, Mark Rothko, 1950

Нехватку низкоквалифицированной рабочей силы можно устранить за счет более высоких зарплат и лучших условий труда (трудовая миграция из Мексики в США, из Украины в Польшу, из Польши в Германию и Великобританию и т. д.). Но в войне за таланты эта стратегия малоэффективна. Она ведется на метауровне, на уровне смыслового менеджмента. Все больше компаний вынуждены «продавать себя» соискателям с учетом ожиданий, которые сформированы у нового поколения. Но откуда берутся эти ожидания?

В эпоху модерна Джек Уэлч и Генри Форд писали свои «истории успеха» преимущественно для менеджеров с целью помочь им стать эффективнее. Но в постиндустриальном мире такие пособия по управлению, как «Работа рулит!» Ласло Бока и «Доставляя счастье» Тони Шея, рассчитаны уже не столько на руководителей, сколько на массового читателя. Они создают модель идеальной корпоративной культуры, к которой отныне мечтают быть сопричастны миллионы соискателей по всему миру. Таким образом, корпорации подобные Google и Zaррos создают Текст, который не просто соответствует Контексту, а начинает управлять им, формировать его.

«Ты неприкольный!»
Однажды мне позвонил давний клиент — собственник украинской трейдинговой компании. Я не сразу поняла смысл звонка, поскольку речь была крайне эмоциональной и сбивчивой. Немного успокоившись, он рассказал короткую историю взаимоотношений с одним из сотрудников, которая поставила под сомнение привычную для него картину мира… Компания долго искала и никак не могла найти аналитика — ключевую фигуру для трейдингового бизнеса, к которой предъявлялись очень серьезные требования.


И вот наконец, к несказанной радости собственника, он нашел идеального претендента на должность. Им оказался парень 27 лет с хорошим европейским образованием и уникальным опытом работы. Его потенциал настолько поразил работодателя, что он предложил такую щедрую оферту, которой сам от себя не ожидал. В картине мира собственника он сделал все для того, чтобы парень развивался сам и развивал компанию.


Однако ровно через две недели после начала работы аналитик принес заявление об увольнении. Собственник потерял дар речи: «Что не так? Я же тебе создал все условия! Почему ты уходишь?» Ответ был кратким: «Ты неприкольный». Конечно, возмущению руководителя не было предела: «Что значит неприкольный? Что это за дурацкий и хамский аргумент?!» На самом деле он не учел характер мотивации молодого человека. Его ожидания от работы в компании не исчерпывались исключительно материальным статусом. Он ожидал возможности реально влиять на развитие бизнеса, принимать самостоятельные решения. Но быстро понял, что в авторитарной системе управления это невозможно. И ему стало «неприкольно».

В войне корпоративных текстов побеждает тот, кто осознал, что проблема человеческого капитала не только количественная, но и качественная. Постмодернизм изменил мышление человека о мире и о себе. Мы живем в эпоху постлояльности. Идеальный «организационный человек» (определение Уильяма Уайта) уходящей эпохи был вписан в корпоративные отношения, которые являлись неотъемлемой частью его идентичности. Но внуки «организационного человека» самоуверенны и эгоцентричны. Они испорчены рынком соискателя и не готовы к рецессии.

Для них корпоративная преданность умерла. Они изначально понимают, что компания может избавиться от них в любой момент, так же, как и они от компании. Поэтому «посторганизационный человек» поколения Y считает компании эфемерным образованием. В мире, лишенном иерархий, в том числе и иерархий смыслов, он претендует на право иметь свой собственный смысл, равновеликий корпоративному. Он по умолчанию считает себя соавтором корпоративной вселенной — не меньшим, чем ее создатель. Но лидеры, даже осознавая новую реальность и декларируя готовность играть по новым правилам, порой внутренне не готовы их принять.

Это делает ситуацию двусмысленной и формирует Подтекст: реальные управленческие практики отличаются от декларируемых. Например, декларируется равенство идей, но чаще всего принимаются идеи первого лица. Это не обязательно происходит потому, что руководитель ретроград — просто он уверен, что его решения в силу иерархического статуса по умолчанию единственно правильные.

Такая позиция психологически вполне оправдана и по-человечески понятна. Однако, чтобы быть эффективным и адекватно соответствовать вызовам времени, руководитель должен осознать уязвимость ролей и масок корпоративного «божества». Манфред Кетс де Врис утверждал: если в течение двух недель ваши идеи никто не критиковал, вы оказались в комнате с зеркалами. В этих зеркалах как раз и обитает Тень. Если подчиненные просто отражают величие своего «божества», а не соучаствуют в создании смысла наравне с ним, обратная связь деградирует, и, как следствие, компания перестает генерировать инновации и развиваться.

«Я знаю, какие вы на самом деле»
Однажды к нам обратился HR-директор с просьбой подобрать ассистента для руководителя. Необходим был квалифицированный сотрудник, коммуникативный, обладающий опытом работы в подобной должности не менее трех лет, со знанием трех языков: английского, немецкого и китайского. Такую вакансию закрыть было довольно сложно, но нам удалось найти семь претендентов на эту должность. Помимо стандартных собеседований, соискателям пришлось пройти жесткую процедуру тестирования, десяток сложнейших тестов, включая детектор лжи. По итогам тестов была отобрана одна соискательница.


Она получила предложение, на которое вначале согласилась. Но вечером того же дня отказалась сотрудничать с компанией. Девушка назвала причину: пост в интернете, где бывшая сотрудница рассказывала о том, что ей приходилось пахать в этой должности 25 часов в сутки, укладывать в командировочный чемодан личные вещи шефа, выполнять поручения по домашнему хозяйству… Напрасно HR-директор убеждал соискательницу, что этому посту уже пять лет и написан он не о нынешнем, а о предыдущем руководителе компании из чувства мести и не соответствует действительности. Ничего не помогло. Соискатель, на поиски которого затратили немало времени, отказалась работать в компании наотрез — одного негативного отзыва в интернете оказалось достаточно.

Если лидер хочет быть успешным и эффективным в современном контексте, ему следует брать ответственность не только за свою компанию, но и за ее Тень.

Благодаря интернету современный человек живет одновременно в двух измерениях: физической реальности и виртуальной реальности гаджетов, блогов, соцсетей… И большой вопрос, какая из них для него более значима. Виртуальная реальность задает тренд равенства идей, позиций и оценок. Она безразлична к статусу: возрасту, полу, положению в обществе. Она делает неактуальными не только управленческие иерархии, но и смысловые. Имидж организации, который выстраивался годами, может быть разрушен мгновенно 5–10 комментариями сотрудников, пожелавших навсегда оставить свой след в корпоративной истории.

Таким образом Подтекст становится Текстом. Те «особенности» управленческой культуры, в которых руководство компании боится или не хочет себе признаться, становятся достоянием общественности. Возьмем для примера аналитический интернет-проект Glassdoor. Прежде чем устроиться в компанию, соискатель активно изучает инсайдерскую информацию о работодателях: об условиях работы, уровне заработной платы, моральных принципах руководства, справедливости и несправедливости, социальных программах, плюсах и минусах должности. Сегодня это типовое потребительское поведение в сети, аналогичное выбору отеля или ресторана с учетом отзывов посетителей. Человек хочет понимать, за что он платит деньги и на что он тратит свое время.

В такой ситуации корпоративная культура как зона синхронизации Текста и Подтекста становится главным стратегическим активом компании, все больше подтверждая формулу Питера Друкера: «культура ест стратегию на завтрак».

Управленческая реакция на изменения — это прежде всего реакция смысловая. Постмодернистский мир поворачивается к нам не просто различными гранями, но многими гранями одновременно. Поэтому реальное управление понимается сегодня преимущественно как управление картинами мира. За гармоничное единство триады Текста, Контекста и Подтекста отвечают лидеры компаний. Изменения в компании начинаются с самоосознанности топ-менеджмента. Лидеры трансформируют компании, но если они при этом не способны менять паттерны своего поведения, это вызывает смысловые и управленческие разрывы.

Цена перемен?
Компания работает на рынке 13 лет. Все это время она прекрасно обходилась без HR-директора. Неожиданно ее собственник обратился к нам с просьбой подобрать профессионала на эту должность. Чтобы разобраться, для чего компании роль, которой раньше не было, нужно понять не столько Текст (декларируема цель), сколько Подтекст (что нужно на самом деле). «Я хочу повысить эффективность работы сотрудников. Раньше я думал, что эта функция существует для «вытирания слез». Но недавно посетил один тренинг и понял, что HR-директор нужен для других задач. А когда мои партнеры ввели у себя такую позицию, я решил, что это неспроста и настало время для HR-директора в нашей компании», — рассказал собственник. Я задала ему вопрос: «Как вы поймете, что человек эффективно работает в вашей компании?» Он ответил, что для разных категорий сотрудников разработаны КРІ и внедрена система оценки.


Далее мы говорили о том, что любые изменения в компании болезненны. Они требуют в первую очередь поддержки первого лица. Это особенно сложно для собственника, где управленческая команда не менялась со дня основания. Изменения в такой компании требуют управленческой воли, собственнику психологически тяжело объяснять тем, с кем проработал многие годы, что время изменилось и требует от них других навыков и других подходов. Часто сотрудники не готовы меняться. Разговоры о «несоответствии» для них болезненны, вызывают обиду и непонимание. Собственник компании, как человек вполне рациональный, согласился с этими очевидными доводами. «А теперь давайте сформулируем проблему по-другому, — сказала я. — Что должен сделать HR-директор в вашей компании, чтобы выжить?» Оказалось, не все так просто. В компании есть еще один собственник —
«красный директор», который периодически участвует в управлении, и его подходы крайне консервативны. Кроме того, это семейный бизнес, со всеми вытекающими отсюда плюсами и минусами… Отвечая на такие вопросы, собственник постепенно начинает осознавать реальный Подтекст компании и необходимость брать на себя ответственность за изменения, которые требуют значительных психологических затрат. Какую цену он готов заплатить за результат?

Новая формула эффективности требует от менеджера мультипликационного мышления и умения создавать инклюзивную культуру. Творец корпоративной Вселенной должен признать за Другим его право на место в ней. Лидерам необходимо быть генераторами смыслов и счастья для своих сотрудников. Иначе некогда цветущий корпоративный мир рискует превратиться в смысловую пустыню — идеальную среду обитания для юнгианской Тени.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.