Аватар

МАШИНЫ ВРЕМЕНИ: как сохранить и приумножить главный актив бизнеса — время. Часть 1

МАШИНЫ ВРЕМЕНИ: как сохранить и приумножить главный актив бизнеса — время. Часть 1
Поделиться материалом

12 лет, 50 генеральных директоров и больше $13 млрд — это вводные масштабного исследования работы высших управленцев. За 12 лет ученые отследили каждые 15 минут офисной жизни полусотни СЕО, которые на тот момент управляли компаниями с суммарным годовым доходом, превышающим выплаты Украины по внешнему долгу. Выводы неутешительные. Несмотря на то что СЕО в своем распоряжении имеют невероятные ресурсы, они тем не менее всегда сталкиваются с острым дефицитом главного ресурса — времени.

По результатам исследования, стало понятно, на что СЕО крупнейших компаний тратят свое драгоценное время и что отнимает у них это время. Leadership Journey публикует материал двух ученых Гарвардской бизнес-школы — Майкла Портера и Нитина Нории по мотивам исследования СЕО. В первой части описано, где именно СЕО теряют время, а вторая часть посвящена рецептам, которые помогут минимизировать потери времени в будущем. Не переключайтесь.

МАШИНЫ ВРЕМЕНИ: как сохранить и приумножить главный актив бизнеса — время. Часть 1

В словаре менеджмента СЕО — воплощение лидерства. В то же время на удивление мало что известно об этой уникальной роли. Хотя генеральные директора обладают полной властью в своих компаниях, они сталкиваются с вызовами и препятствиями, о которых знают немногие.

Ведение бизнеса крупной глобальной компании — чрезвычайно сложная работа. Объем управленческой деятельности организации обширен, охватывая функциональные задачи, работу отдельных подразделений, многочисленные организационные уровни и множество внешних вопросов. Ведение бизнеса также включает в себя широкий круг участников: акционеров, клиентов, сотрудников, совет директоров, средства массовой информации, правительство, общественные организации и т. д. В отличие от любого другого руководителя, СЕО должен взаимодействовать со всеми. Кроме того, СЕО должен быть внутренним и внешним лицом организации в хорошие и плохие времена.

СЕО имеют большую помощь и ресурсы в своем распоряжении. Однако они, более чем кто-либо еще в организации, сталкиваются с острой нехваткой одного ресурса. Этот ресурс — время. Никогда не хватает времени для выполнения всего, за что отвечает генеральный директор. Несмотря на это руководители все равно несут ответственность за всю работу своих организаций.

То, как СЕО распределяют свое время, имеет решающее значение не только для их собственной эффективности, но и для эффективности их компаний. То, где и как задействованы руководители, определяет, что сделано, и сигнализирует о приоритетах для других. СЕО, который не проводит достаточно времени с коллегами, будет казаться изолированным и недоступным, тогда как тот, кто тратит слишком много времени на прямые решения, рискует быть замеченным в микроменеджмене и подрыве инициативы сотрудников. Таким образом, график СЕО (на самом деле — график любого лидера) является проявлением того, как лидер руководит компанией.

Результаты нашего исследования, которое мы начали проводить в 2006 году, предлагают первый всесторонний и подробный анализ использования времени СЕО в крупных и сложных компаниях в течение длительного периода. На сегодняшний день мы отследили распределение времени 27 СЕО — двух женщин и 25 мужчин — за полный квартал (три месяца). Их компании в период исследования имели годовой доход в среднем в размере $13,1 млрд. Эти лидеры были участниками «Нового воркшопа для CEO», интенсивной программы, которая каждый год приглашает новоназначенных руководителей крупных компаний в Гарвардскую школу бизнеса в два потока по 10–12 участников. Всего в программе участвовало более 300 CEO.

В ходе исследования исполнительный ассистент был обучен кодировать время CEO с 15-минутным шагом 24 часа в сутки и семь дней в неделю, и регулярно сверять результаты кодирования с СЕО. Полученный массив данных выявляет, где, как и с кем генеральный директор проводил свое время и на какие виды деятельности, темы и задачи время было затрачено. Поскольку хронометраж также охватывает то, что руководители делают за пределами работы, мы видим, как сбалансированы работа и личная жизнь. В целом мы собрали и закодировали данные почти на 60 000 часов.

Где и чем заняты руководители, определяет, что делается в бизнесе. Структура времени сигнализирует о приоритетах.

После того как руководители завершили фазу отслеживания времени, мы поделились с ними своими данными, сравнив их с анонимизированными данными других СЕО, которых мы изучили до того момента. Эти интенсивные брифинги часто включали размышления руководителей о давлении, с которым они сталкивались, управляя временем, а также об их ошибках и извлеченных уроках. В наших обсуждениях руководители обычно описывали управление временем как одну из своих самых больших проблем.

Работа в этой должности поглощает все

МАШИНЫ ВРЕМЕНИ: как сохранить и приумножить главный актив бизнеса — время. Часть 1

Руководители всегда в работе, которой нет конца. Лидеры в нашем исследовании в среднем работали 9,7 часа в будние дни. Они занимались бизнесом 79% времени в выходные дни, в среднем 3,9 часа в день, и 70% в дни отпуска, в среднем 2,4 часа в день. Как показывают эти цифры, работа генерального директора не ослабевает.

Около половины (47%) работы СЕО выполняется в штаб-квартире компании. Остальное время потрачено на посещение локаций компании, встречи с внешними клиентами, общение (переговоры), путешествия и дом. В целом, руководители в нашем исследовании работали в среднем 62,5 часа в неделю.

Почему такой изнурительный график? Потому что это важно для роли. Каждый клиент, связанный с компанией, хочет получить прямой контакт с человеком на самом верху. Как бы ни старались руководители делегировать полномочия, они не могут передать все свои дела подчиненным. СЕО должны проводить какое-то время с каждым клиентом, чтобы задать направление, получить поддержку и собрать информацию, необходимую для принятия правильных решений. Командировки также являются абсолютной необходимостью. Невозможно руководить национальной компанией, не говоря уже о глобальной, только из штаб-квартиры.

Они работают, общаясь лично

Работа топ-руководителей предполагает прежде всего много личного общения. Личные встречи занимали 61% времени работы руководителей, которых мы изучали. Еще 15% было потрачено на телефон или чтение и ответ на письменную корреспонденцию. Остальные 24% ушли на электронные коммуникации.

Личное взаимодействие — лучший способ для руководителей оказывать влияние, узнавать, что происходит, и делегировать полномочия для продвижения и выполнения многочисленных проектов. Личное общение позволяет руководителям лучше всего поддерживать и обучать людей, с которыми они тесно сотрудничают. Время личного общения генерального директора и то, как он его проводит, говорит о многом. Это сигнал о том, кто или что имеет значение. Люди следят за этим более пристально, чем думают большинство руководителей.

Они ориентированы на повестку дня

СЕО контролируют большое число организационных подразделений, рабочих потоков и бесчисленное количество типов решений. Наши исследования показывают, что у них должна быть четкая личная повестка дня, и у большинства из них она есть. Четкая и эффективная повестка дня оптимизирует ограниченное время работы генерального директора. Иначе требования самых громких клиентов будут превалировать, а самая важная работа не будет выполнена.

Хорошая повестка дня устанавливает приоритеты для личного участия генерального директора на предстоящий период. Но это не одномерный список. Скорее, это матрица, включающая как более широкие области для совершенствования, так и конкретные вопросы, которые необходимо решать. Матрица объединяет цели, привязанные ко времени с более открытыми приоритетами.

В нашем исследовании мы попросили каждого СЕО описать повестку дня за квартал; время, отведенное на основную повестку дня, варьировалось в широких пределах: от 14 до 80% рабочего времени лидеров. Большинство руководителей, с которыми мы беседовали, согласились с тем, что чем больше времени они тратят на повестку дня, тем больше они уверены, что время не потрачено даром.

Неожиданные проблемы

МАШИНЫ ВРЕМЕНИ: как сохранить и приумножить главный актив бизнеса — время. Часть 1

Значительная часть времени наших СЕО (в среднем около 36%) была потрачена в реактивном режиме, в ответ на появляющиеся проблемы, как внутренние, так и внешние. Для многих СЕО не сразу ясно, когда и как решать такие проблемы или сколько времени уделять им. Скажем, один из менеджеров уходит с заседания расстроенный. Так что, СЕО должен бежать за ним, чтобы убедиться, что все в порядке? Или просто подождать и дать время менеджеру успокоиться? Поначалу неожиданные проблемы кажутся маленькими, но раздуваются, если СЕО не обращает на них внимания.

Время от времени СЕО сталкиваются с внезапным, полномасштабным кризисом — неудачей продукта или безопасности, заявлением враждебного активиста, серьезной кибератакой или даже внешней катастрофой, такой как цунами либо теракт. Большинство наших СЕО (89%) тратили какое-то время на кризисы. Хотя в среднем процент времени был небольшим (1% рабочего времени в течение квартала, который мы отслеживали), общая потраченная сумма значительно варьировалась среди лидеров нашего исследования. В кризисной ситуации руководители должны быть на виду и лично вовлечены. Ответные меры во время кризиса не могут быть делегированы. В такие моменты руководители должны проявлять заботу о пострадавших людях, консолидировать усилия, внушать уверенность в том, что организация не только выживет, но и станет сильнее.

Быть на связи с другими менеджерами

СЕО в нашем исследовании также проводили значительное время (в среднем 32% своего времени с внутренними коммуникаторами) с более широкой группой старших лидеров, которых часто называют топ-100 (приблизительно). Многие в этой группе докладывают непосредственно рапортующим СЕО. Мы выявили, что время с этим следующим уровнем руководства было проведено с пользой. Топ-100 часто являются движущей силой в организации, и прямой контакт с СЕО позволяет координировать и мотивировать их.

Эти лидеры также играют ключевую роль в планировании преемственности: некоторые из них будут кандидатами на замену самых старших руководителей компании. Учитывая, что люди на этом уровне часто являются более молодым поколением, некоторые могут в конечном итоге даже стать кандидатами на пост президента. СЕО в нашем исследовании проводили меньше времени с менеджерами нижнего уровня (в среднем 14%) и еще меньше времени с рядовыми сотрудниками (в среднем около 6%). СЕО сталкиваются с реальным риском работать в «мыльном пузыре» и не видеть настоящего мира своих работников.

СЕО слишком полагаются на своих непосредственных подчиненных

МАШИНЫ ВРЕМЕНИ: как сохранить и приумножить главный актив бизнеса — время. Часть 1

Непосредственные подчиненные (direct reports. — Ред.) — это руководители верхнего звена компании и наиболее квалифицированные менеджеры. Они отвечают за все ключевые элементы бизнеса и позволяют СЕО максимально использовать рычаги управления. В нашем исследовании около половины (46%) времени СЕО с внутренними коммуникаторами было потрачено на одного или нескольких подчиненных, а 21% времени было потрачено исключительно на них. Общее время, затрачиваемое на непосредственных подчиненных, составляло от 32 до 67% времени.

Чем больше СЕО могут делегировать команде лидеров, тем лучше они оценивают свою эффективность использования времени. Делегирование уменьшает нагрузку личного участия, отслеживание результатов и отчетов.

Источник

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: