Ольга Гембик

НЕТИХИЙ ДОН: Ресторатор Майкл Дон о внутренней кухне и почему балаган и конопля — это не всегда плохо

НЕТИХИЙ ДОН: Ресторатор Майкл Дон о внутренней кухне и почему балаган и конопля — это не всегда плохо
Поделиться материалом

Майкла Дона — украино-американского предпринимателя, – можно назвать одним из первооткрывателей отечественного ресторанного рынка. Вместе со своим партнером Бени Голани он в 1996 году основал сеть «Мировая Карта» (сейчас называется USG Holding), которая сейчас объединяет около сотни ресторанов. Часть из них стали стандартом качества в ресторанном бизнесе.

Майкл рассказал Leadership Journey о том, как он из успешного строителя переквалифицировался в не менее успешного ресторатора, о внутренней кухне ресторанного бизнеса и почему балаган — это не всегда плохо.

Leadership Journey (L.J.): Дух предпринимательства – это нечто особенное, врожденное. Если хотите, данный свыше талант. Когда вы в себе его раскрыли?

Майкл Дон (М.Д.): Свой первый бизнес я организовал в 12 лет, начав предлагать друзьям и знакомым жевательные резинки, которые были в дефиците в то время. Приобретённая упаковка из пяти пластинок стоила мне 1 рубль. При покупке блока каждая пластинка обходилась не в 20 копеек, а в 16. А если взять 10 блоков, цена за пластинку на опте снижалась до 12 копеек. Имея первый стартовый капитал – 12 рублей, кстати, собранный на сдаче бутылок, я стал оптовиком – покупал жевательные резинки блоками и даже ящиками и затем реализовывал их в розницу с наценкой.  Меньше чем за полгода я вышел на уровень реализации 20-30 блоков в месяц.

Наверное, дух предпринимательства передался мне с генами. Мой прадед был купцом, а дед – контрабандистом: он переправлял золотишко из Украины (город Шепетовка) в Польшу. Так что предпринимательство у меня в крови.

НЕТИХИЙ ДОН: Ресторатор Майкл Дон о внутренней кухне и почему балаган и конопля — это не всегда плохо

L.J.: Что отличает предпринимателя от обычного человека?

М.Д.: Прежде всего структура мышления. В любом ресторане я первым делом смотрю на цены в меню, а затем переворачиваю тарелку, чтобы увидеть, кем она произведена. И нередко понимаю, что меня обманывают: если блюдо стоит, скажем, 40 евро, а его подают на тарелке ширпотребовского бренда, то что-то не так в этом заведении. В бизнесе нет мелочей, каждая деталь имеет значение и может сыграть тебе в плюс, приумножая количество клиентов, либо в минус, уменьшая прибыль и даже уводя в «минус». Ты можешь обманываться сам, но покупателя не проведешь: если дела ты ведешь неправильно, он рано или поздно уйдет к конкуренту.

А еще при взгляде на любой бизнес я примеряю его на себя: делаю приблизительный подсчет расходов и затрат, чтобы понять, насколько он выгоден и может ли быть интересен мне. Иными словами, предпринимательством надо жить, любить его и, желательно, понимать.

L.J.: Бизнес – это только про деньги?

М.Д.: Заработок – движущая сила любого бизнеса, но нельзя мыслить исключительно этой категорией. Для меня бизнес – это, в первую очередь, удовольствие. Удовольствие от реализации того или иного проекта, каждый из которых делает меня сильнее и опытнее – и к тому же приносит деньги.

Для меня бизнес – это, в первую очередь, удовольствие

L.J.: Выходит, бизнес – это энергия его создателя?

М.Д.: Однозначно, да! Свой бизнес ты должен пропустить через себя, став с ним единым целым. Конечно, даже это – не гарантия успеха, но без полного погружения он априори невозможен. Обречен бизнес, кем-то построенный для тебя, в которым ты всего-лишь наблюдатель. Нельзя обманываться, считая, что можно купить доходное предприятие и, сидя дома, стричь доходы. Никто кроме тебя не вдохнет в него душу, не сделает живым и успешным.

L.J.: Когда у вас появился первый системный бизнес?

М.Д.: Советский Союз, середина 80-х, эпоха кооперативов. Вместе с партнером мы создали небольшою строительную компанию – занимались ремонтами квартир и офисных помещений. У нас было восемь наемных сотрудников, мы платили налоги и зарплату – по всем признакам это самый что ни на есть системный бизнес.

L.J.: До каких масштабов разрослась компания, и что с ней случилось потом?

М.Д.: Не успела особо разрастись, потому что в 1989 году я эмигрировал в США, а вслед за мной туда отправился и мой партнер по бизнесу.

L.J.: Почему решили уехать?

М.Д.: Потому что достиг потолка. Для СССР я зарабатывал большие деньги – до 2500 рублей в месяц. За короткое время я купил трехкомнатную квартиру в Киеве и автомобиль «Волгу» ГАЗ-24, считавшуюся тогда самой престижной машиной, которую мог себе позволить простой советский гражданин. Но создание по-настоящему системного бизнеса в стране победившего и одновременно умирающего социализма было невозможно – этому бы воспротивилась сама система, старательно косившая всех под одну гребенку.

L.J.: А США – стана безграничных возможностей?

М.Д.: Да – для тех, кто хочет чего-то добиться и ищет для этого любые возможности. В Америке  я тоже занялся строительным бизнесом и довольно быстро достиг первых успехов: через пять лет после приезда в страну мой годовой доход составлял 200 000 долларов – немного по местным меркам, но просто отлично для эмигранта, который построил свою компанию с нуля.

Создание по-настоящему системного бизнеса в стране победившего и одновременно умирающего социализма было невозможно

L.J.: Что стало отправной точкой для перехода в ресторанный бизнес и возвращения в Украину?

М.Д.: В Вашингтоне я познакомился с ресторатором Бени Голани. Наша компания выиграла тендер на ремонт в его доме – и по ходу мы сдружились и поняли, что мыслим одинаково и хотим от жизни одного и того же. Свою долю в строительном бизнесе я попросту подарил своему партнеру, не попросив ни цента в качестве компенсации, а сам решил строить ресторанный бизнес в Украине вместе с Бени. Наши с ним взгляды на бизнес и на жизненные реалии  – это нечто большее, чем дружба или партнерство.

НЕТИХИЙ ДОН: Ресторатор Майкл Дон о внутренней кухне и почему балаган и конопля — это не всегда плохо
Слева направо: Майкл Дон и Массимо Боттура, лучший шеф-повар мира в 2016 и 2018 годах

L.J.: Вот так просто: бросить налаженный прибыльный бизнес и отправиться в неизвестность снова начинать с нуля?

М.Д.: Для этого у меня был самый подходящий возраст: ближе к 40 годам мужчинам хочется чего-то нового, большого и «вкусного». Я ничуть не жалею об этом решении, хотя поначалу было ой как непросто. Первый ресторан в Украине мы с Бени открыли в 1995 году только во второй наш приезд в страну, и поначалу мне приходилось быть и директором, и менеджером, и кассиром. И даже водителем, который по ночам развозил по домам персонал ресторана.

L.J.: У вас была какая-то особая концепция при открытии первых ресторанов?

М.Д.: В стране, где ресторанная культура отсутствовала как таковая, особая концепция была не нужна. Мы сделали ставку на то, что работало в США: сначала появился ресторан американской кухни Uncle Sam, потом мексиканский ресторан Tequila House, далее открыли Мимино ( грузинская кухня) и классический ирландский паб Golden Gate, и потом уже появилась «Мировая Карта» с развитием новых ресторанов.

На каком-то этапе мы начали популяризировать японскую еду – и стали развивать национальную сеть Сушия.

После этого было развитие и становление итальянских пиццерий «Il MOLINO» с качественным подходом к продукту «настоящая итальянская пицца»

Мы всегда делали рестораны с упором на самобытность направления кухни той или ной страны, которая нравится нам самим. Вот почему наш второй ресторан был заточен под мексиканскую кухню, которая очень популярна в Америке, а ресторан «Мимино» появился благодаря грузинским корням Бени Голани.

Мы всегда делали рестораны с упором на самобытность

L.J.: К слову, почему «Мировая карта»?

М.Д.: Потому что каждый наш ресторан специализировался на кухне той или иной страны, а вместе они формировали в Украине отдельный ресторанный мир.

L.J.: В каждом ресторане должна быть душа. Кто ее вселял в ваши заведения?

М.Д.: Мы вместе с Бени в равной степени. Например, задумав открыть ресторан «Марракеш», мы на 10 дней отправились в Марокко: ели местную еду, вдыхали запахи пряностей на тамошних базарах и общались с продавцами.

L.J.: Какой из открытых вами ресторанов самый любимый?

М.Д.: Пожалуй, для души фаворитом ранее  был ресторан «Липский Особняк». Его открытие пришлось на тот золотой период, когда в стране бизнес рос, а инвестиции окупались с бешеной скоростью. Это был ресторан №1 в Украине на то время по всем категориям.  И в нем с официальными визитами бывали все президенты и премьер-министры Украины.

У многих людей есть свой «Ресторан Мечты». Многие видят свой зрелый возраст, открыв свой собственный ресторан где-то в интересном месте, где бы они вместе с семьёй принимали друзей и уважаемых гостей. Я не исключение. У меня тоже есть свой Ресторан Мечты. На сегодняшний день я частично реализовал его в новом проекте (ресторан) DOM № 10 на Подоле.

У многих людей всегда есть свой «Ресторан Мечты»

Ну а в целом, в каждом нашем ресторане у меня есть любимое блюдо. Скажем, в «Текиле» я всегда заказываю салат «Рио-Гранде», в Sam’s Steak House вот уже 23 года ем салат «Цезарь», а в новом ресторане DOM №10 – запеченную утку и медовый торт с трюфельным кремом.

НЕТИХИЙ ДОН: Ресторатор Майкл Дон о внутренней кухне и почему балаган и конопля — это не всегда плохо
Майкл Дон, Бени Голани и команда ресторана Da Vittorio (3 звезды Michelin)

L.J.: Кто сейчас главный в вашем бизнесе – вы или Бени?

М.Д.: Наши зоны ответственности поделены примерно поровну. Он занимается в основном сетью «Сушия», а я – отдельными ресторанами и пиццериями  «Il MOLINO», которые от первого эскиза интерьера до последней уложенной плитки были моим детищем.

А сейчас в нашей компании есть много ресторанов и сетей, где опытные ТОП-менеджеры и шефы становятся управляющими партнерами того или иного ресторана.

И есть даже новые лидеры, которые приносят мне готовые ресторанные бизнес-идеи и реализовывают их на уровне участия в прибыли потом. Речь идет о наших новых сетевых проектах City-Zen и Tbiliso

L.J.: А в Штатах у вас остался ресторанный бизнес?

М.Д.: Там это направление развивает наш партнер. В США у нас другой бизнес: мы занимаемся выращиванием медицинского каннабиса и поставляем его в специализированные торговые сети. Наша компания называется Holistic Industries, а сам продукт – Liberty. Мы занялись этим четыре года назад, когда в Штатах только началась первая волна легализации каннабиса. Это очень своеобразный и интересный бизнес.

L.J.: Если бы вы захотели написать книгу о ресторанном бизнесе, какие бы три главных раздела выделили?

М.Д.: Один большой раздел я бы посвятил хаосу, который 15 лет назад царил в украинском законодательном поле. Тогда в стране законы нередко принимались задним числом: скажем, 15 июля компания могла получить уведомление, что 1 января текущего года – то есть уже полгода как, – система налогообложения в вашей сфере изменилась. Все отчеты за минувший период нужно переделать и, как это водится, по новой схеме вы чего-то не доплатили государству.

Второй раздел – это истории о том, как меня учили бизнесу мои подчиненные. Строя цивилизованный бизнес в Украине, мы с Бени считали, что и все вокруг такие же открытые и честные, включая наш персонал. Ан нет: то стащат продукты на кухне, то переполовинят или  нажульничают в чеке гостя … Так мы и росли, набивая шишки.

Ну а третий – он о любви к бизнесу. Что бы ни происходило, нам нравилось заниматься ресторанным бизнесом в Украине. Знаете, это такое особенное ощущение, когда твой ресторан заполнен до отказа, а в зале стоит оживленный гомон довольных посетителей. В такие моменты я подходил к барной стойке и выкручивал музыку посильнее – чтобы люди говорили еще громче.

Дон: "Что бы ни происходило, нам нравилось заниматься ресторанным бизнесом в Украине"

L.J.: Нашлось ли бы в этой книге место разделу о людях и их роли в бизнесе? Это мой любимый вопрос: по вашему мнению, люди – это ресурс или капитал?

М.Д.: Если вдуматься, это равнозначные истории. Ну, почти равнозначные: если ранжировать, что люди – это, в первую очередь, капитал.  Здесь не будет никаких философских пассажей – одна сплошная математика: людей, которые зарабатывают вам деньги, нельзя считать ресурсом. Ресурс обезличен: сегодня один менеджер, завтра – другой, и вы их меняете, словно перчатки, как только они перестают исправно исполнять свои функции.

Конечно, ротация и обновление персонала – это необходимые вещи, но если человек стал твоим единомышленником и тем самым превратился в ценный актив, его нужно удерживать в компании всеми силами.

Если человек стал твоим единомышленником и тем самым превратился в ценный актив, его нужно удерживать в компании всеми силами

L.J.: Человек вашей компании – кто он?

М.Д.: Тот, кто разделяет наши ценности, кто понимает, что мы делаем и почему именно так. И тот, кто в десяти словах может нарисовать портрет нашего посетителя, которого мы хотим красиво накормить и обслужить.

L.J.: Сколько сейчас в компании сотрудников?

М.Д.: Свыше 3000 человек.

L.J.: Бизнес-партнерство – больная тема для многих украинских предпринимателей. Многим не удается сохранять с партнером хорошие человеческие отношения и при этом развивать бизнес и грамотно распределять зоны ответственности. У вас многолетний опыт бизнес-партнерства, какие главные правила эффективного и успешного сотрудничества вы могли бы выделить?

М.Д.: О партнерстве в бизнесе можно говорить много и долго, но на самом деле все рекомендации сводятся к двум ключевым правилам: слышать партнера и быть с ним честным в любой ситуации.

L.J.: А если появляется ощущение, что тебя используют?

М.Д.: А это уже нечестно, что автоматически отправляет нас ко второму правилу.

L.J.: Есть ли смысл на такие вещи закрывать глаза в надежде, что ситуация нормализуется?

М.Д.: Нет и еще раз нет. Когда тебя начинают «играть», рано или поздно предадут по-крупному.

L.J.: В своем разветвленном бизнесе инвестициями вы управляете сами или привлекаете консультантов?

М.Д.: За свои деньги я отвечаю сам, поэтому никаких помощников. Не потому что они глупее меня – наоборот, профессиональные инвестиционные консультанты, зачастую, смыслят в этом деле куда больше меня, даже невзирая на мой богатый предпринимательский опыт. Но вот парадокс: они не помогают, а, скорее мешают. Я не верю и никогда не поверю, что кто-то готов выкладываться на полную, чтобы приумножить чужие инвестиции – это можешь сделать только ты сам.

L.J.: Как вы правильно сказали, бизнес – это любовь, энергия и интерес. Все это – ценные и небезграничные ресурсы. Как их правильно распределить при многопрофильном бизнесе?

М.Д.: Нужно выделить направления, которые не требуют твоего постоянного присутствия и полного погружения в процесс. И здесь нет ничего лучше, чем доверенный партнер, который может взять на себя ответственность за принятие стратегических решений и разделить с тобой зоны ответственности. И тогда тебе как собственнику уже не нужно дробить свою душу и распределять ее частички по разным направлениям бизнеса.

Например, именно так я веду гостиничный бизнес. Это наше совместное детище с партнером, который успешно управляет гостиницей вот уже 15 лет с самого момента ее покупки в 2004 году.

L.J.: Если описать ваш ресторанный бизнес в его нынешнем состоянии, на чем бы вы сделали акцент?

М.Д.: Наша компания (USG Holding)  – это несколько сетевых ресторанных проектов, отдельные  уникальные рестораны  (всего около 80 заведений разных направлений). Также в нашем  холдинге есть несколько медицинских клиник  и гостиница.

Это профессионалы, которые каждый день полностью посвящают себя ресторанному бизнесу, живут и дышат им. Я очень люблю этот бизнес и стараюсь заразить своей энергией людей, управляющих каждой ресторанной сетью в нашей структуре, а они, в свою очередь, транслируют этот энтузиазм на уровне своих подчиненных. Если в двух словах, наша компания – это сплоченная группа единомышленников.

L.J.: Отдельный управляющий во главе каждой сети ресторанов – это эффективная модель управления? Не приходила ли вам мысль создать холдинг, который бы объединил все направления вашего бизнеса?

М.Д.: Рестораны, медицина, гостиница, да еще и каннабис – объединить это все под крышей управляющего холдинга было бы тяжело, а эффективность менеджмента при этом бы ухудшилась. Я не люблю искусственные надстройки в бизнесе с единым управлением из холдинга. Я всегда пытаюсь быть ближе к процессу.

Сейчас я могу напрямую общаться с менеджерами среднего звена, а при холдинге мой ближний круг сужается до «топов», а что происходит уровнем ниже, я уже и не смогу прочувствовать.

Другое дело, если бы мы были публичной компанией, размещая акции на бирже – при таком разветвленном бизнесе холдинг был бы необходим. Но и в случае IPO создание эффективной работающей структуры заняло бы год-полтора.

Наша компания – это сплоченная группа единомышленников.

L.J.: Какие планы на будущее?

М.Д.: Все просто: планомерно развивать каждое направление бизнеса. С осени мы запускаем совершенно новый проект: заведение будет называется «Балаган», а его главной фишкой станет… Впрочем, не буду раскрывать карты заранее, пусть сохранится интрига.

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: