Аватар

МИРУ MIRS: Олег Михайленко из MIRS, о том, как стать поставщиком Президента и почему на Меrcedes нельзя надевать нашу резину

МИРУ MIRS: Олег Михайленко из MIRS, о том, как стать поставщиком Президента и почему на Меrcedes нельзя надевать нашу резину
Поделиться материалом
МИРУ MIRS: Олег Михайленко из MIRS, о том, как стать поставщиком Президента и почему на Меrcedes нельзя надевать нашу резину
Ицхак Адизес и Олег Михайленко

Что такое счастье для импортера? Это когда ты работаешь на рынке с огромным отложенным спросом, где любой импортный товар раскупается за считаные дни. И конца этому, кажется, нет. Но конец приходит. Вместе с критической массой таких же компаний, как и твоя. Рынок насыщается, конкуренция растет, цены падают, и скоро ты уже везешь не самый качественный, а самый дешевый товар. Многие идут до конца. Своего конца.

Но выход из ситуации есть, и он совершенно в другой логике. Продавать не самое дешевое, но самое качественное. Так у тебя появляется свой пул покупателей, которые ценят качество так называемых компаний-специалистов. Это те компании, которые больше делают упор на качество, а не на ковровые бомбардировки рекламой. Приблизительно такой была логика Олега Михайленко, создателя корпорации MIRS, которая уже 27 лет занимается дистрибуцией и розничной торговлей.

Сейчас в портфеле Михайленко контракты с более чем 50 премиальными брендами в сфере товаров для дома, а ассортимент товаров для HoReCa составляет около 40 000 позиций. В торговую сеть корпорации входят магазины «12 персон», ProMenu и «Проект 900». Основной заработок компании приносит дистрибуция и поставки в сегмент HoReCa посуды, мелкой бытовой техники, а также профессионального оборудования.

Leadership Journey (LJ): Олег, когда я готовился к разговору, то не нашел какое-то более-менее полное интервью с вами. Поэтому давайте начнем с истоков. Как у вас все начиналось и как вы нашли свою нишу на рынке того времени?

Олег Михайленко (О.М.): У компании несколько товарных групп, посуда — не единственная и даже не основная. Мы начинали с бытовой техники — это наше главное направление. Еще одна категория — мебель. Эти группы товаров объединяет то, что они находятся в одном ценовом сегменте и комплементарны.

Как мы к этому пришли? Компания существует уже двадцать седьмой год, и, если говорить честно, я вижу, что многие решения принимались интуитивно, но они привели к тому, что есть сейчас. Когда мы начинали, украинский рынок был пустой и голодный: только что открылись границы, массово завозили импортные товары, и потребитель с удовольствием съедал все, что ему приносили.

Многие решения принимались интуитивно, но они привели к тому, что есть сейчас

Первыми на рынок выходили зонтичные бренды — Siemens, Bosch, Philips, у которых множество товарных категорий под одним брендом. Не секрет, что такие компании часто не все производят самостоятельно: многие товарные категории они размещают на заводах, которые работают одновременно для разных торговых марок. Иностранные производители открывали в Украине свои представительства, и из дистрибьютора ты превращался в реселлера, то есть фактически зарабатывал для них деньги. Меня это смущало, и я четко принял решение пойти по другому пути. Я для себя выбрал заниматься только компаниями производителями-специалистами. Мне захотелось показать украинскому потребителю продукты только лучшего качества. Со временем я осознал, что хочу повышать культуру потребления в Украине.

наша миссия — повышать культуру потребления

Сегодня наша миссия — повышать культуру потребления, начиная с сервировки стола, потребления вина, а также того, как и на чем готовить, как хранить продукты и как обустраивать жилые пространства вокруг себя. Ключевое для нас — это помогать украинцам делать правильный выбор в создании вокруг себя удобных пространств. Мы не пытаемся сделать это за потребителя. Мы скорее считаем себя экспертами и помогаем определиться с потребностями, которые в дальнейшем будут радовать человека.

LJ: Техника от производителей-специалистов, очевидно, была дороже и, может быть, даже в разы дороже той, которую привозили другие. На что вы рассчитывали тогда? 

О.М.: Ну во-первых не всегда дороже. А если и дороже, то может быть по разным причинам. Кто-то делает акцент на дизайне, кто-то создает крепкий бренд-нейм, кто-то говорит, что у него лучше технические характеристики или есть какое-то ноу-хау. Если сравнивать с автомобилями, то есть какие-то китайские машины, есть качественный середнячок, например Volkswagen или Opel, есть крепкая Toyota, а есть премиальные и даже люкс. Премиальные — это, допустим, лимузин и BMW, Audi и Меrcedes, а люкс — это уже Bentley и Rolls-Royce. Но существуют и такие автомобили, как Aston Martin и Maserati, которые можно считать нишевыми. Они не настолько массово продаются, зато у них есть свои нюансы.

Еще один мой любимый пример — это купить Меrcedes, надеть на него белоцерковскую резину и надеяться на быструю езду. Далеко ты не уедешь. И это применимо ко многим вещам, которые касаются культуры потребления.

Один из свежих кейсов: недавно я присутствовал на встрече, где люди хвастались, что они окончили курсы сомелье и разбираются в вине. И вот они пафосно об этом рассказывают, а я задаю им вопрос: «Хорошо, в вине вы разобрались, а как его употреблять, знаете?» Они удивляются: «Ну в смысле?» После этого подали три бокала с вином и спрашиваем: какое из них лучше? Вот вы окончили курсы сомелье, вы фактически эксперт, так какое лучше или какое вам больше нравится? Люди пробуют и говорят: «Вот это». А я отвечаю: «Окей, во всех трех бокалах было вино из одной и той же бутылки». Они в шоке: «Как? Оно же разное!»

Народ научился покупать мерседесы, но не умеет создавать вокруг себя атмосферу

LJ: Температура разная?

О.М.: Бокалы разные! И да, вопрос не только в бокалах, но в том, при какой температуре хранится и подается вино. То есть народ научился покупать мерседесы, но не умеет создавать вокруг себя атмосферу.

Или, например, ЗОЖ. Все хотят правильно питаться. Готовят здоровую еду, покупают пароварки. Кто-то тратит много денег за бренд и получает стандартный продукт, кто-то пытается это же купить условно за 50$. Но только специалист, обладающий ноу-хау и технологиями может создать продукт, который действительно может создать истинный шедевр и это стоит денег.

Один говорит: «Я купил у такого-то производителя». Да, бренд крутой, но она стоит дурных денег, зря потратился. Другой говорит: «А я купил за $50, и она делает то же самое». Вот в этом состоит ключевая ошибка. Не может пароварка за $50 делать то же, что и за $3000. Существует такое понятие — неуправляемый процесс, то есть пар идет и как-то готовит пищу, но паром никто не управляет. Для того чтобы получить гурме-продукт, нужны приборы, датчики, нужны люди, которые соберут это в кучу и протестируют. А это совсем не $50.

Мы выбрали для себя путь сложный, но благородный

Мы выбрали для себя путь сложный, но благородный, потому что ты видишь глаза людей, которые смотрят, как инопланетяне, понимая, что ничего не знали об обычных бытовых вещах.

LJ: Кто стал вашим первым клиентом? В 1990-е в Украине мало кто так тонко относился к этим вопросам.

О.М.: Мы и сами не так к этому относились. Давайте называть вещи своими именами: на тот момент ключевым было заработать денег и накормить семью. В 1990-е было не до миссий и визий. Наши цели были банальны, смешны, просты — заработать побольше денег.

Мы начинали с бытовой техники. Была такая компания Merloni Group, которая сегодня, к сожалению, продана международному концерну Whirlpool. Были бренды Ariston, Indesit. Так вот, мы первые, кто привел Merloni Group в нашу страну, и долго были лидерами на рынке. Что происходит, когда на рынке есть однозначный лидер? Пытаются нивелировать ситуацию, чтобы на рынке было больше игроков, чтобы они между собой конкурировали, для того чтобы уменьшить риски. Соответственно, они начали это регулировать. Мы потеряли к этому интерес. Приняли решение, что будем сотрудничать только с компаниями-специалистами, которые стремятся работать через дистрибьюторов, потому что у них есть свои заводы, но нет торговых структур.

Одной из таких компаний является Liebherr, с которой мы уже 21 год работаем в Украине и продали огромное количество холодильников их производства. Когда мы только начали этим заниматься, никто не хотел торговать их продукцией, потому что не знали бренда. Когда мы его раскрутили, заводу посыпалось множество запросов: «Продайте нам, продайте нам». Кроме того, появились серые потоки товара, которые перекупали в Восточной Европе и завозили в Украину.

МИРУ MIRS: Олег Михайленко из MIRS, о том, как стать поставщиком Президента и почему на Меrcedes нельзя надевать нашу резину
Концепция Promenu Фото: retailers.ua

LJ: Насчет первого клиента. Кто это был? Крупный ресторан или какая-то ресторанная сеть?

О.М.: Мы начинали с бытовой техники, поэтому и первыми клиентами были те, кто работали именно с этим направлением. Сегодня многих из этих сетей уже не существует. В Киеве была «Домотехника», в Харькове — МКС, в Донецке — «Быттехника», которая потом слилась с днепропетровской сетью и получилась Comfy. Я уже не помню, но, по-моему, первым крупным клиентом была донецкая «Быттехника». Сейчас мы сотрудничаем со всеми украинскими сетями. Если говорить о посуде, то одним из первых клиентов, еще в 1998 году был президент Кучма (Леонид Кучма, в 1994—2005 годах — 2-й президент Украины — Ред ).

одним из первых клиентов, еще в 1998 году был президент Кучма.

LJ: Его Администрация (Администрация Президента. — Ред.) закупала?

О.М.: Да. Это прозвучит немного нагловато, но на рынке было навалом мусора, и немногие рестораторы были готовы перейти на более качественный продукт. А в Администрации Президента все должно было быть на определенном уровне, согласно протоколу. С одной стороны, с ними было легко: они четко понимали, что им нужно. С другой стороны, было сложно, потому что выкручивали руки административно-бюрократическими вещами.

LJ: Как вы стали поставщиком Администрации Президента?

О.М.: Я сейчас не помню, как это случилось в далеком 1998-м. Но сегодня все очень просто: во-первых, они проводят тендеры, во-вторых, за эти годы Администрация Президента стала нашим постоянным клиентом, мы участвуем в тендерах и помогаем им поддерживать протокол в достойном виде.

Немногие рестораторы были готовы перейти на более качественный продукт

LJ: Как вы находили этих производителей-специалистов, которых действительно мало кто знал тогда и мало кто знает сейчас? 

О.М.: Это работа не одного дня. Сегодня есть как минимум две группы товаров — посуда и бытовая техника, о которых мы знаем даже больше, чем многие производители. В первую очередь благодаря работе на выставках. Мы знаем практически всех, и нас все знают.

По бытовой технике — в 1995-м выставка в Кельне, которая называлась «Домотехника». Они шли год через год. А в Париже была выставка «Комфортек». Посещая такие мероприятия, мы познакомились с миром бытовой техники. По посуде выставок раньше было значительно больше. Одна из них до сих пор проходит во Франкфурте, есть еще мировая — Ambiente. Была также Tendence, но теперь она крайне редко проводится, потому что не стала такой актуальной. Сейчас очень много тематических мероприятий, например хоречные выставки, на которых представлено все, что связано с HoReCa. Это мебель, оборудование, посуда и продукты питания. Их мы тоже обязательно посещаем, когда они касаются наших торговых категорий.

Мы знаем практически всех, и нас все знают

LJ: Вы были первые.  А как вы защищаете свое место на рынке от конкурентов, которых уже немало?

О.М.: Супервопрос, безумно актуальный. Кто-то из гуру менеджмента сказал, что выигрывают не первые, выигрывают быстрые. То, что мы первые, еще не значит, что к нам все падают в ноги. Однозначно нужно быть в тренде, понимать, что происходит на рынке, быть специалистом и экспертом в своем деле. Да, за счет того, что мы многие вещи начали делать раньше других, у нас есть обширный продуктовый портфель и мы можем удовлетворить любую потребность.

Одно из основных преимуществ — это люди, команда. У нас высокий уровень экспертизы, много крутых специалистов, которые не просто показывают каталоги, а в состоянии формировать готовые решения для наших клиентов, что им очень нравится. Часто клиенты сами не знают, чего хотят. Поэтому нужно выявить и удовлетворить их реальную потребность. Я своим сотрудникам задаю вопрос: «Скажите, в какой ситуации клиент с радостью расстается с деньгами?» Ответ прост: когда та ценность, которую он получает, выше ценности тех денег, которые он отдает.

выигрывают не первые, выигрывают быстрые

LJ: Насчет развития компетентности сотрудников. Я знаю, что украинские компании часто посылают своих сотрудников на родину ключевых производителей, чтобы увидеть своими глазами производство и пообщаться с ними. Есть ли у вас такая практика?

О.М.: Иногда общаешься с производителем, а он настолько узко заточен, что даже не знает, что происходит за стенкой у его соседа. Мы же смотрим на рынок глобально и, как правило, обладаем такой информацией. Помимо этого, сотрудники часто ездят на международные выставки, мы организовываем поездки на производства различных компаний, чтобы наши специалисты были уверены в том, что продают. Особенно, если продукт дорогой. К сожалению, в Украине те, кто занимаются продажами, часто не имеют того дохода, как у покупателей. Продавец должен настолько знать, понимать, любить продукт, настолько в нем разбираться, чтобы не побояться предложить человеку расстаться с большими деньгами.

Я своим сотрудникам задаю вопрос: «Скажите, в какой ситуации клиент с радостью расстается с деньгами?» Ответ прост: когда та ценность, которую он получает, выше ценности тех денег, которые он отдает.

LJ: Если окинуть взглядом историю вашей компании, то в какие годы она проходила такие этапы трансформации: переход от масс-маркета к работе с брендами-специалистами, потом расширение ассортиментного ряда, затем заход в ресторанную сеть?

О.М.: Мне кажется, не это являлось элементом трансформации, а скорее вещи, связанные с ростом компании и появлением новых направлений. У меня нет профессионального менеджерского образования, а тех навыков, которые привили родители, уже было недостаточно для управления выросшей компанией. Это и приводило к этапам трансформации. Их было достаточно много, как удачных, так и неудачных. На начальном этапе мы переходили на новый этап, не имея соответствующей подготовки, поэтому многое было сделано впустую. Компания оказалась не готова к такому уровню. Прошло много лет, пока мы осознали свой багаж знаний и реально им воспользовались. Некоторые вещи догоняем и сейчас.

LJ: Расскажите о какой-то яркой ошибке, которая стала для вас хорошим уроком.

О.М.: В конце 2005 года мы начали внедрять методологию доктора Адизеса. Сейчас он достаточно популярен, но тогда на территории Украины и СНГ он был мало известен. Но так сошлись звезды, что мы начали с ним работать и нам посчастливилось, потому что некоторые сессии он вел лично и непосредственно нас курировал.

Безусловно, есть множество интересных совпадений. Прежде всего, та трансформация, которую мы затеяли. Причиной потребности в этой трансформации стало то, что компания выросла, не хватало управленческого опыта, и возникло стечение обстоятельств, которое дало возможность работать с Адизесом. Рынок тогда находился на стадии расцвета. Это был пиковый 2007-й — начало 2008-го, и мы ощущали безумную эйфорию, потому что рынок на подъеме, методология внедряется, идет динамичный рост… и после этого происходит резкий спад.

Это был кризис 2008–2009 годов. Глубина падения была такая, что только к 2013-му мы начали реально выкарабкиваться. А после этого начинается 2014 год — наш внутренний кризис и война. К этому никто нас не готовил, и мы очень долго из него выходили.

МИРУ MIRS: Олег Михайленко из MIRS, о том, как стать поставщиком Президента и почему на Меrcedes нельзя надевать нашу резину
Михайленко: «Методология Адизеса — это стержень. На него можно нанизывать другие технологии, и они будут работать и сочетаться между собой»

Плюс в том, что если до появления Адизеса у нас была стихийно выросшая организация, которая слабо подчинялась законам управления, то после этого — это уже был структурированный бизнес с конкретными целями, с четкой организационной структурой, подотчетностью и KPI.

LJ: Кстати, а как ваша компания вообще переживала самые яркие кризисы?  В 1998 году, в 2004 году перед Оранжевой революцией, а потом в 2009 году и во время нынешнего кризиса?

О.М.: Нам повезло: кризис 1998 года мы практически не почувствовали. Тогда мы понесли незначительные потери. Помню один кейс. У нас был небольшой валютный кредит в банке с конкретной датой погашения. Тогда еще валюту покупали через валютную биржу, и мы отправили гривну для покупки, валюту нам не продали, и тут произошел резкий скачок курса, пришлось доплатить. Вот эта разница в курсовой доплате и была нашей единственной потерей за весь кризис 1998 года. А вот кризис 2008–2009 года — это что-то страшное. Я могу сказать с уверенностью — независимо от размеров бизнеса потери были просто катастрофические. Было очень трудно подниматься.

потери были просто катастрофические, Было очень трудно подниматься

LJ: А каковы причины такого падения конкретно в вашей компании? Я знаю, что рынок лакшери редко приземляется совсем в ноль. Обычно те, кто покупают товары определенного качества, продолжают это делать.

О.М.: Частично это так, частично нет. У лакшери-сегмента деньги есть в любой ситуации — это абсолютная правда. Но нет настроения их тратить. Что-то вроде: «А нажму-ка я на паузу». От того, что он нажал на паузу, деньги у него не исчезли, но они не попали ко мне.

МИРУ MIRS: Олег Михайленко из MIRS, о том, как стать поставщиком Президента и почему на Меrcedes нельзя надевать нашу резину
Концепт-стор «Проект 900» в «Домосфере» Фото: retailers.ua

LJ: Каким был план выхода из кризиса? Что вы делали, как вы настраивали коллектив? Шла ли речь о выходе из бизнеса?

О.М.: Мы действовали довольно хаотично. Злую шутку сыграло стечение обстоятельств. До 2007 года у меня был равноправный партнер, с которым мы вели бизнес. После внедрения методологии Адизеса мы приняли решение его разделить. Мне досталась большая часть, и я должен был за эту разницу рассчитаться. И тут начался кризис. Поэтому 2008–2009 годы были безумно тяжелыми. Были и сокращения, и мысли закрыть какие-то направления. Сегодня я бы многие вещи делал по-другому. Зато после этого опыта у меня появилась мысль, которую я трансформировал в лозунг для компании: мы не будем ждать, когда станет лучше, мы должны научиться зарабатывать в любых экономических условиях.

Мы не будем ждать, когда станет лучше, мы должны научиться зарабатывать в любых экономических условиях

LJ: Пригодилось ли это в 2014 году, во время войны, когда у вас отняли один регион, а второй оказался в оккупации. Были ли потери в продажах и как вы их компенсировали? Что в компании изменилось в плане управления?

О.М.: Однозначно, опыт 2008 года применялся в 2014-м, и я этому очень рад. Во-первых, это позволило не понести серьезные потери, во-вторых, восстановиться в более короткие сроки. Кроме того, благодаря кризису 2014 года мы перешли от организационной структуры единой компании к так называемым бизнес-единицам, раздельным бизнес-юнитам, которые которые проще контролировать. Потому что чем меньше бизнес-единица, тем легче ее оценивать и тем легче она поддается трансформации. Сегодня у нас пять направлений, у каждого свой руководитель. Мы видим всю динамику, быстро исправляем ошибки и управляем процессами.

LJ: Из опыта общения с людьми, которые начинали бизнес на заре нашей независимости, я знаю, что их погруженность в операционную деятельность компании чрезвычайно высока. Человек просто подчиняет свою жизнь компании. Вам удалось выйти из этой парадигмы?

О.М.: Вы ранее задавали вопрос про ошибки и тут есть что рассказать. Я всегда очень четко разделяю два понятия: знать и делать. Все, о чем вы спрашиваете, достигалось только через личные ошибки. У Адизеса есть классная книга на эту тему — «Жизненные циклы корпорации». Там описаны различные девиации, одна из которых — так называемая ловушка основателя. Я — яркий представитель собственников, которые там побывали. Я уже осознавал, куда свалился, но выбраться из этой ловушки, то есть делегировать, оказалось непросто. Сложно расставаться с ниточками, за которые вы регулярно дергаете, еще сложнее — ощущать наличие свободного времени, когда возникает чувство, что ты никому больше не нужен. Раньше у тебя возле кабинета была толпа, а сегодня ты думаешь: «Мне к 10 приезжать на работу или к 11?» Я лично через это прошел.

Сложно расставаться с ниточками, за которые вы регулярно дергаете

LJ: Недавно читал интервью с Джеффом Безосом, и он говорил, что, когда выходил из операционной деятельности, он осознал, что от него требуется два-три правильных решения, и это и есть его KPI. Вы так же делаете? Два-три глобальных решения — и это ваша функция?

Благодаря кризису 2014 года мы перешли от организационной структуры единой компании к так называемым бизнес-единицам

О.М.: У меня пока не так. Возможно, потому что я не достиг такого уровня интеграции внутри компании, чтобы от меня требовались такие решения. К сожалению или к счастью, я еще участвую в операционной деятельности. С каждым днем ее все меньше и меньше, кроме того, она носит консультационный характер: я могу выступать как эксперт, который дает рекомендации. Решение принимается совместно с руководителем или руководителем. Не делать этого — означает прыгать через голову, и тогда все выстраивание структуры идет насмарку.

К сожалению или к счастью, я еще участвую в операционной деятельности.

LJ: Ваша компания идентифицирует себя как семейная. Я так понимаю, вся ваша семья занята в бизнесе?

О.М.: Да, так и есть. Слава богу, за это время выросли дети, получили хорошее образование, и сегодня оба сына в компании. На начальном этапе они, молодые и борзые, говорили: «Вот мы сейчас закончим учиться и все перевернем с ног на голову, все быстренько наладим». Но когда пришли, потерлись, сказали: «Блин, как ты этим справляешься?» А я говорю: «Вот так». Сегодня старший сын в компании около пяти лет, младший — около трех. Они оба топ-менеджеры. Младший возглавляет одну из бизнес-единиц, старший пошел в бизнес-процессы, в IT и оба делают успехи.

LJ: Одно дело руководить людьми наемными, другое дело — семейная компания. Какие в этом плюсы и минусы? Как руководить своими же сыновьями, от которых зависит эффективность компании?

О.М.: Любая монета имеет две стороны, так что это и легко, и сложно. Во-первых, нужно всегда договариваться на берегу. Потому что в семейных бизнесах есть три основополагающих кита: семья, владение и управление. Очень важно обозначить эти вещи и научиться как бы пересаживаться на трех стульях. Если мы на работе, то мы не отец и сыновья, а руководитель и подчиненные, и между нами существует субординация. Если мы дома, то мы сразу проясняем: мы сейчас беседуем как кто? Как отец и сын? Как участники микросовещания на работе? Или это, условно говоря, семейный совет, на котором мы обсуждаем стратегические вопросы на уровне собственника? Вот это разграничение — ключевой момент, о котором должны договариваться члены семьи, которые строят совместный бизнес. Без этого всегда будут элементы недопонимания, обид и скандалов.

МИРУ MIRS: Олег Михайленко из MIRS, о том, как стать поставщиком Президента и почему на Меrcedes нельзя надевать нашу резину

LJ: Сколько ушло времени, чтобы это стало нормой, стало привычкой общения дома и на работе?

О.М.: Это тяжелейший труд, и вернусь к своему высказыванию по поводу «знать и делать» или «знать и уметь». Знать — мы втроем это все хорошо знаем. А вот реализация — это безумно тяжелый труд, и мы часто срываемся. Но мы договорились, что стараемся друг на друга не обижаться — мы все живые люди и всякое бывает. Поэтому мы можем еще раз проговорить какой-то вопрос, четко обозначив, в каких ролях мы ведем конкретную беседу.

LJ: По поводу Адизеса. Я знаю, что вы используете несколько методик разных авторов. Как они сочетаются?

О.М.: Когда мы только учились, возникала эйфория от мысли, что, овладев методологией Адизеса, ты становишься хорошим руководителем и сможешь управлять любыми компаниями. Со временем ты понимаешь, что нет ничего постоянного: меняется ситуация, рынки, потребитель, появляются новые технологии. Но методология Адизеса очень хороша как основа для управления компанией. Я бы сравнил ее с игрушкой-пирамидкой, на которую насаживаются деревянные колечки.

Методология Адизеса — это стержень

Методология Адизеса — это стержень. На него можно нанизывать другие технологии, и они будут работать и сочетаться между собой. Поэтому мы используем и другие подходы, которые применимы в разных областях: в управлении персоналом и цепочками поставок, в работе с клиентами, потребителями и партнерами. Эти технологии не имеют ничего общего, но они хорошо ложатся на методологию Адизеса и дают дополнительный результат.

Нет ничего постоянного: меняется ситуация, рынки, потребитель, появляются новые технологии

LJ: То есть у вас не лежит на столе толстый том «Антихрупкости» и вы не читаете круглосуточно.

О.М.: Я как раз читаю очень много бизнес-литературы. У меня огромная бизнес-библиотека. Стараюсь держать руку на пульсе. Понятно, что с одними вещами ты просто знакомишься, потому что они тебе интересны, а другие — собираешься внедрять. Применять все, что появилось, — это, наверное, на грани маразма, тем более что новинок очень много. Например, раньше все говорили о бизнес-плане, потом решили, что он устарел, и стали говорить о миссии, визии, стратегии и целях. Затем появилась методология бизнес-моделирования. Сейчас уже существуют сервис-дизайн, Customer Journey, дизайн-мышление.

Применять все, что появилось, — это, наверное, на грани маразма

Мы тоже развиваемся и меняемся. Я, например, очень люблю бизнес-моделирование. В моем понимании, это принципиально шире не только бизнес-плана, но и постановки цели и создания стратегии. А для всех, кто занимается ритейлом, интересно то, что связано с Customer Journey и с дизайн-мышлением. Сейчас рынки перенасыщены товарами и услугами, поэтому основной вопрос — как правильно повлиять на потребителя, чтобы он сделал правильный выбор, то есть предпочел тебя. Отсюда такие новомодные слова, как «омниканальность».

МИРУ MIRS: Олег Михайленко из MIRS, о том, как стать поставщиком Президента и почему на Меrcedes нельзя надевать нашу резину

LJ: Как вы видите свою компанию в будущем?

О.М.: Несмотря на то что сегодня основным бизнесом является дистрибуция, в будущем я вижу компанию как сервисную, которая работает с потребителем и оказывает ему услуги.

LJ: Вы говорите, что у вас есть элемент инжиниринга. То есть, вы не просто даете клиенту толстенные каталоги, мол, выбирайте сами, а предлагаете готовые решения под конкретный запрос?

О.М.: Это и есть мое представление о том, как оказывать услуги: товар становится второстепенным, а первостепенное — это как обслужить потребителя и предоставить ему готовое решение и послепродажный сервис. Оно может включать в себя как сам товар, так и сервис, логистику и дальнейшую поддержку.

Образ идеального менеджера: это когда все знают, что он есть, но никто его не видел

LJ: Учитывая ваш широкий кругозор, может, у вас есть образ идеального управленца? Кто он?

О.М.: Мне на ум приходит одно высказывание. Есть один человек, который много лет назад на меня достаточно серьезно повлиял. Это было еще до работы с господином Адизесом. Его зовут Владимир Тарасов. Он первым еще в Советском Союзе открыл школу менеджмента в Таллине, и, если я правильно помню, называет себя социальным технологом. Так вот, мне пришла на ум его формулировка идеального менеджера: это когда все знают, что он есть, но никто его не видел.

LJ: А из ныне живущих, может, вас кто-то особенно вдохновляет, вроде Илона Маска?

О.М.: Ну, слава богу, Тарасов еще жив.

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: