Аватар

МОЗГОВОЙ ШТОРМ: Виктор Комаренко о том, как SMS, многозадачность и open space делают нам нервы

МОЗГОВОЙ ШТОРМ: Виктор Комаренко о том, как SMS, многозадачность и open space делают нам нервы
Поделиться материалом

Физиолог Виктор Комаренко знает, почему у вас дергается глаз. Почему вы разговариваете с принтером. Здороваетесь со своим отражением в зеркале… Почему, вместо годового отчета, рисуете на салфетке повесившегося босса. Своего босса! Посмотрите на свои руки — там точно нет бензопилы?! Если нет, то у вас есть шанс. Шанс преуспеть на работе и не пошинковать своих коллег в мелкую крошку.  Комаренко знает, что надо делать.

LJ: Виктор, расскажите, позволяет ли наш мозг быть нам многозадачными? И что стоит знать руководителю о функциях мозга, учитывая особенности восприятия им информации?

Мозг не многозадачный, он монозадачный. Как правило, мы можем сосредоточенно и качественно выполнять только какое-то одно дело, максимум — два. Причем в последнем случае одно дело будет как бы первостепенным, а другое — менее важным, которым иногда можно пренебречь.

Почему мозг не может контролировать большее количество задач, которые мы выполняем не автоматизированно, не «на автомате»? Потому что сосредоточенная деятельность — это осознанный контроль задач, требующий от мозга огромных затрат ресурсов. Мозг тратит много энергии на свое существование, от 20% всей энергии, которую генерирует организм. А в случае, когда повышается активность префронтальной коры, его энергозатратность становится гораздо выше.

На мозг уходит до 20% всей энергии организма

Еще одним слабым местом функционирования префронтальной коры является очень ограниченная возможность оперировать большим количеством информации одновременно. Количество такой информации определяется объемом оперативной памяти и составляет 7 +/–2 знака, а согласно последним мнениям специалистов, и того менее — 5 +/–2 знака. Какой у нее выход? Выход простой: все ресурсы сосредоточивать на какой-то одной, иногда двух задачах. Остальное останется вне фокуса внимания. Если мы на что-то не фокусируем внимание, то слабо это контролируем. Поэтому результат многозадачности — рассеивание внимания. И как следствие —  допущение большого количества ошибок.

результат многозадачности — рассеивание внимания и большое количество ошибок

Но на самом деле под многозадачностью скорее понимают способность человека быстро переключаться с выполнения одного задания на другое. Есть такие люди, у которых нервная система характеризуется высокой подвижностью. Поэтому им легче быстро перефокусировать свое внимание с одного действия на другое, с относительно минимальными потерями эффективности. И нам кажется, что они одновременно выполняют несколько функций.

Но стоит учитывать четкую закономерность — чем более подвижна нервная система и чем быстрее человек переходит с задачи на задачу, тем степень сосредоточенности будет меньше, чем у тех людей, которые таких вещей делать не могут. А значит, и количество допущенных ошибок будет больше, чем у людей, которые инертны и не способны быстро менять свой фокус внимания. Например, обязанности секретаря требуют от человека выполнять энное количество различных задач в очень короткий срок. Документы отсортировать, кофе приготовить, на звонки ответить — это должны делать люди с подвижной нервной системой, которых мы называем «многозадачными». Но на самом деле мозг переключается последовательно: с телефонного звонка на документ, с документа на встречу клиента и т. д.

Приведу пример: телефон, который начинает звенеть или вибрировать, и даже какая-нибудь иконка на мониторе, которая начинает мигать, во время выполнения вами работы отвлекают внимание настолько, что работоспособность падает до минимального уровня.

Работающий телефон снижает работоспособность до минимума

Чтобы после этого  восстановить работоспособность мозга до исходного показателя, необходимо дополнительно потратить 10–15 минут. Поэтому работа делается в таких условиях в 1,5–2 раза дольше.

Даже если телефон будет просто лежать на столе или находиться в поле зрения, то способность фиксироваться на работе так же резко снизится. Поэтому свой смартфон лучше убрать в другую комнату.

МОЗГОВОЙ ШТОРМ: Виктор Комаренко о том, как SMS, многозадачность и open space делают нам нервы

LJ: Недаром в некоторых компаниях есть правило: в рабочее время не пользоваться телефоном в личных целях…

Кстати, скажу об open space, в чем их минус — в том, что раздражителей слишком много и они отвлекают сотрудников от выполнения работы. В итоге эффективность их труда не так высока, как хотелось бы.

LJ: В последнее время к списку требований к соискателям добавился пункт «высокая стрессоустойчивость». Как долго мозг может оставаться эффективным в стрессовых ситуациях?

Стрессоустойчивость — это палка о двух концах. Не всегда высокая стрессоустойчивость является козырем для тех, кто работает в любом месте. Как правило, люди, которые являются стрессоустойчивыми, — обладатели сильной нервной системы. Они способны адекватно реагировать на действие значимых и длительных раздражителей. Например, в авральных условиях, когда срочно нужно сделать отчет.

Стрессоустойчивость — это палка о двух концах

Или когда начальник часто контролирует выполнение задач — постоянные дедлайны. Такой режим работы подходит для стрессоустойчивых. Атмосфера довольно ощутимого острого стресса так активизирует сильную нервную систему, что работоспособность мозга находится на оптимальном уровне.

Минус таких сотрудников в том, что они часто не спешат что-то делать при отсутствии сильных стрессоров,  их мозг «расслаблен». А вот те люди, которые имеют низкую стрессоустойчивость, как правило, интроверты и обладатели слабой нервной системы — их мозг достаточно активен при отсутствии серьезных стрессорных факторов. Именно нестрессоустойчивые эффективно работают в условиях «мирного» времени, когда нет авралов. Кроме того, они более добросовестны. Им стоит только указать или даже намекнуть на какую-то проблему, требование — и они тут же все выполняют. Для них этот намек является аналогом стрессорного фактора для людей с сильной нервной системой. Их нельзя ругать, чрезмерно критиковать. Почему? Потому что критика, ссоры — это будет как раз тот чрезмерный раздражитель, на который люди со слабой нервной системой, к сожалению, долго адекватно реагировать не умеют. Они потом замыкаются в себе. У них наступает защитное физиологическое состояние, которое называется «запредельное торможение» — неспособность адекватно реагировать на сильный и/или длительный возбудитель.

Поэтому для того, чтобы правильно распоряжаться человеческими ресурсами, необходимо знать и использовать индивидуальные биологические свойства нервной системы подчиненных. В отсутствие дедлайнов и авралов для сотрудников с сильной нервной системой нужно внести какой-то активирующий фактор в рабочий процесс. Он им необходим, чтобы доактивизировать мозг до уровня его оптимальной работоспособности.

И наоборот, сотрудников, у которых слабая нервная система, необходимо беречь от чрезмерных стрессоров. Ведь их мозг уже в исходном состоянии имеет почти или оптимальный уровень активации — условие для поддержания высокой работоспособности мозга, то есть работника. Им «волшебный пендель» давать не нужно.

LJ: В одной команде могут быть люди с различными свойствами нервной системы, психофизиологическими особенностями, или их надо друг от друга отделить?

Да, могут. Ни в коем случае не разделять! Почему эффективно держать в команде разных людей, а не одинаковых? Потому что у каждого из них есть своя стратегия достижения цели. Есть своя стратегия поведения. И соответственно, когда они обсуждают задачи, то анализируются все детали, которые замечают одни, и замечают другие. И в целом это разрешает сгенерировать ​​оригинальную идею, которая позволяет, учитывая индивидуальные особенности каждого сотрудника, максимально эффективно использовать их преимущества отдельно и ресурсы всего коллектива.

В команде эффективно держать людей с разной нервной системой

Поэтому когда начальник подбирает на работу одинаковых людей, то это означает, что команда будет однобокая. Они будут видеть только одну сторону медали. И в силу своей биологии они не смогут рассмотреть другую сторону медали.

Вот, например, руководитель набрал в коллектив только стрессоустойчивых сотрудников. Так они будут дурака валять все время. Потому что если нет дополнительных стимулов, то им неинтересно работать. Или, например, наберет сотрудников с подвижной нервной системой, типа многозадачных. Так они не смогут сосредоточиться на каком-то одном серьезном проекте. Для этого нужны люди с инертной системой, которые способны фокусироваться на задачах, да так, что иногда их  тяжело с этого фокуса вытянуть. И доводят начатое дело до конца. Как раз подвижные сильны в том, чтобы искать какие-то новые задачи, проекты, запускать их. А до ума  должны доводить совсем другие люди. Поэтому нужен коллектив, в котором работают люди, которые не похожи друг на друга.

МОЗГОВОЙ ШТОРМ: Виктор Комаренко о том, как SMS, многозадачность и open space делают нам нервы

LJ: Завышенные цели ведут команду к успеху? Или нужно ставить реальные цели, чтобы сотрудники видели свои результаты и старались повторить то, что получилось?

Опять же буду говорить с позиции людей со слабой и сильной нервными системами. Высокие цели — это тот вариант, который, скорее всего, обеспечит нормальную работоспособность сотрудников с сильной нервной системой. Если ставится такая грандиозная цель, достижение которой — очень ответственный процесс и цена ошибки слишком высока, то данная цель для людей со слабой нервной системой будет чрезмерно высоким раздражителем. Такие сотрудники вряд ли смогут адекватно работать. Для них, по сути, это условия давления.

То есть для сильных людей лучше ставить максимальные задачи, таким образом активировав их к исполнению. Для них это будет своеобразным вызовом. А для сотрудников со слабой нервной системой я бы разбивал сложные цели на более мелкие этапы. В таком случае и те, и другие шли бы к окончательной цели в комфортных для себя условиях.

LJ: Как знание потенциала сотрудников может помочь руководителю?

Обладая такой информацией, можно оптимизировать рабочие процессы в коллективе, сформировать комфортные условия труда, выстроить коммуникации между сотрудниками. Зная своих работников, можно правильно требовать от них выполнения обязанностей. Одним необходимо давать стимул в виде критики, кому-то даже наказания и т. п. А других, наоборот, необходимо оберегать от подобных вещей. Ведь для них это уже критически высокий уровень раздражителя. Достаточно намека, чтобы они повысили свою эффективность.

Вот еще любопытный факт. Все мы неодинаково чувствительны к вознаграждению и наказанию. Например, для большинства интровертов — как правило, это люди со слабой нервной системой — лучшей наградой и мотивацией будет отмена возможного наказания. Пообещайте их простить и отменить по отношению к ним санкции и увидите, как изменится прилагаемое ими усердие в работе.

вознаграждение и ожидание вознаграждения вызывает выделение дофамина

А для экстравертов — в основном людей с сильной нервной системой —  мотивацией, как правило, выступает положительное подкрепление. За вознаграждение они будут работать лучше, чем за отсутствие наказания. Потому что экстраверты чувствительны к действию нейромедиатора дофамина, а вознаграждение и ожидание вознаграждения вызывает выделение этого «гормона счастья» в мозге

МОЗГОВОЙ ШТОРМ: Виктор Комаренко о том, как SMS, многозадачность и open space делают нам нервы

LJ: Почему одни сотрудники ленивые, а другие — трудолюбивые?

А это все зависит от уровня дофамина в мозге. Если структура системы вознаграждения мозга выделяет много дофамина, то человек мотивирован и способен работать тяжело, долго, упорно и целенаправленно. Если базовый уровень дофамина в системе вознаграждения мозга будет низкий, то и мотивов работать будет очень мало. Так возникает лень. Чтобы ее не было, необходимо поднять уровень активности этой системы вознаграждения, и тогда лень исчезнет.

LJ: То есть сотрудников надо чаще хвалить?

Можно не чаще, можно по-другому. Когда выделяется большее количество дофамина? Тогда, когда появляется положительное подкрепление, которого мы не ожидаем.

Например, начальник обратил внимание, что коллектив сработал хорошо. Сотрудники выполнили заказ быстрее и качественнее, чем обычно. Они могут даже не заметить, что не только добились нужного результата, но и превысили ожидания руководства. Мудрый руководитель наградит коллектив премией. Сотрудники наверняка будут приятно удивлены таким жестом со стороны руководства: «Вау! За что?» — «Ну, просто так, вы молодцы».

И у каждого члена коллектива мозг начнет анализировать: «Что в этот раз я такое сделал, что получил вознаграждение?» То есть  этот неожиданный приз провоцирует сотрудников к подсознательному поиску формы поведения, которая привела к неожиданной  награде. Они начинают повторять эти действия, пытаясь воспроизвести ситуацию, когда дают премию. Соответственно, какой будет результат? Эффективность работы будет расти.

Правильная комбинация систем наказания и награды дает очень хороший результат

А в следующий раз, когда они получают коллективный результат, я его не подкреплю. И сотрудники недоумевают: «Что такое, пожалуй, плохо старались». И я должен теперь подкреплять этим пряником не каждый раз, а с долей вероятности. Один раз да, три раза — нет. Получается так, что вроде бы и есть подкрепление, и оно неожиданно каждый раз, и каждый раз мозг у людей думает: а что я сделал в этот раз?

Таких и других примеров, где знания о природе человека, его поведении, потребностях могут привести к коллективным успехам, достижениям в бизнесе, очень много. Изучая нейробиологические основы индивидуальности, человеческих реакций, можно разработать, выстроить наиболее эффективные стратегии развития компаний. Чем больше мы используем научные факты и пытаемся их переносить в прикладную плоскость, тем меньше мы делаем ошибок, организовывая бизнес-процессы, тем быстрее достигаем поставленных задач и высоких результатов.

Записала: Оксана Гунько

Фото: Свободная. Образовательная платформа

Автор: Виктор Комаренко, соучредитель учебной платформы и R&D лаборатории Beehiveor

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: