Аватар

НЕ В ДРУЖБУ, А В СЛУЖБУ: лидерство как служение. Почему это работает?

НЕ В ДРУЖБУ, А В СЛУЖБУ: лидерство как служение. Почему это работает?
Поделиться материалом

Уроки лидерства: кейс «лидерство как служение» в финансовом бизнесе

Финансовый кризис имеет свои корни не только в ставках на рискованные активы, но и в корпоративной культуре. Мировой кредитный кризис демонстрирует, что мы потеряли свой путь и создали токсичность в финансовой отрасли, которая подорвала финансовые показатели, а также доверие инвесторов. Можно ли было предотвратить или, возможно, смягчить глобальный финансовый кризис, если бы больше лидеров в отрасли финансовых услуг понимали и развивали корпоративную культуру, демонстрирующую ответственное управление ресурсами (stewardship), прозрачность, доверие и уважение?

Возможно, вы слышали термин «лидерство как служение» (servant leadership) в отношении модели управления организацией. Если вы не знали этой концепции, лидерство-служение может быть сведено на базовом уровне к сознательному решению человека лидировать, вести других за собой на базе внутренней мотивации служить другим. Это совершенно отличается от традиционной модели управления на основе власти.

James Laub выявил ключевые характеристики, которые демонстрируют «лидеры служения»:

  • Способность ценить людей, верить в людей, удовлетворять потребности других прежде, чем свои, а также слушать заинтересованно и непредвзято.
  • Способность развивать людей, предоставляя возможности для обучения и роста, моделируя соответствующее поведение; воспитывать других посредством поощрения и поддержки.
  • Создание сообщества на основе тесных личных отношений, совместной работы, отдавая должное разнообразию людей.
  • Проявление самобытности (аутентичности) через открытость и подотчетность, готовность учиться у других, поддерживая честность и доверие.
  • Обеспечение лидерства через предвидение будущего, инициативы и уточнение целей.
  • Разделение лидерства путем создания общего видения, разделения власти и освобождения от контроля, а также обмена статусом и продвижения других.

Конечно, невозможно перевести часы назад и изменить стили лидерства и организационные культуры, которые частично поспособствовали глобальному финансовому кризису. Однако можно проанализировать ценности и культуры, которые позволили некоторым фирмам успешно пережить кризис, когда другие потерпели неудачу. Focus Consulting Group сделала именно это. В 2010 году фирма провела исследование 60 компаний по управлению активами, чтобы определить, являются ли культурные ценности фирм важным фактором способности фирм преодолевать финансовый кризис. Явной отсылки на «лидерство как служение» в исследовании нет, но фактически были проанализированы ключевые черты этого типа лидерства: доверие и уважение; открытые дискуссии/прозрачность; отсутствие «грязи» (отрицательное поведение и отношения, которые препятствуют эффективности); развитие персонала и формирование менталитета владельца; общение; приверженность профессиональному совершенству, постоянное улучшение, этика и честность.

НЕ В ДРУЖБУ, А В СЛУЖБУ: лидерство как служение. Почему это работает?

Проведенное исследование идентифицировало шесть фирм как благополучные. Эти фирмы, которые по ключевым факторам лидерства и культуры превосходили средние значения по отрасли, были названы Focus 6. Они выгодно отличались от других фирм по нескольким ключевым метрикам:

  • Высокий коэффициент лояльности: степень, в которой сотрудники были «фанатами» своей фирмы.
  • Сильная уверенность в фирме: степень, в которой сотрудники размещали свою фирму в десятке лучших по сравнению с конкурентами.
  • Низкий «коэффициент грязи»: степень, в которой сотрудники ощущали/сталкивались со случаями негативного поведения в своей фирме.
  • Эффективное принятие решений: степень, в которой сотрудники чувствовали поддержку культуры своей фирмы в стремлении принимать качественные эффективные решения.

Оказалось, что в фирмах Focus 6 «работают сотрудники, которые после кризиса сохранили свою лояльность (преданность) фирме; они уверены в постоянном успехе фирмы, в значительной степени свободны от негативного поведения и настроений; корпоративная культура поддерживает их стремление принимать только качественные и эффективные решения». Эти фирмы не избежали трудностей глобального финансового кризиса — некоторые из них потеряли клиентов, понизились управляемые активы, а некоторые вынуждены были уволить сотрудников. Чем же они отличаются от других фирм в исследовании?

Вот ключевые выводы о том, что фирмы Focus 6 делали все правильно:

  • Анализ слепых зон показал, что лидеры Focus 6 набрали больше очков в эмоциональном интеллекте, демонстрируя, что они более точно чувствуют настроения своих команд. Более высокий уровень понимания себя и других, по мнению Дэниела Гоулмана, автора книги «Эмоциональный интеллект» (Emotional Intelligence), «в три раза более важен для успеха, чем технические знания или опыт».

 

  • Согласованность текущих и предпочтительных ценностей и типов поведения у фирм Focus 6 (например, удовлетворенность клиентов, превосходство/непрерывное совершенствование, профессиональная/этическая честность, лояльность и т. д.) превышали средние показатели по отрасли. Руководить, показывая пример, — это метод поддержания сплоченности. Лидеры, которые понимают и практикуют такие принципы поведения, как откровенность, доверие и подотчетность, убеждаются, что их подопечные ведут себя аналогично. Результатом постоянной многолетней работы по формированию культуры сплоченности стало то, что эти фирмы были готовы к трудностям, когда они случились.

 

  • Корпоративные культуры Focus 6 поддерживали эффективное принятие решений. Несмотря на неопределенность на рынках, эффективность и лояльность оставались высокими. Лидеры компаний Focus 6 смогли помочь своим командам сосредоточиться на процессе (который был под их контролем), а не на результатах (которые не были под их контролем). Лидеры также сообщали сотрудникам о финансовом положении своих фирм, результатах и перспективах. Эта прозрачность не только помогла снизить уровень страха, она также способствовала более широкому чувству товарищества и породила еще большее чувство лояльности.

 

  • Фирмы работают более слаженно при отсутствии негативного поведения и аттитюдов (социальных установок). По сравнению с отраслью в целом, фирмы Focus 6 создали культуры, которые были менее реактивными и краткосрочными.

Наконец, была выявлена сильная корреляция между низкой степенью наличия «грязи» и эффективными решениями. По мере того как уровень «грязи» в культуре фирмы снижается, качество принятия решений повышается. Очень важно стараться выкладывать всю информацию и открыто ее обсуждать, но не менее важно быть честным и откровенным в это процессе — «говорить правду с любовью».

Четкий сигнал о том, что организация серьезно относится к формированию и защите сильной культуры — это борьба с «грязью». Надо выявлять людей, которые не вписываются в корпоративную культуру, и управлять ими лучше (или вынуждать их уйти).

Источник

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: