Аватар

НЕОБРАТИМЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ: Олег Гороховский, один из основателей Monobank, о начале новых проектов, мифе Юлия Цезаря и идеальном менеджере

Поделиться материалом

Олег Гороховский принимал участие в создании самых известных банковских продуктов независимой Украины. Он создавал карточный бизнес ПриватБанка, который быстро стал крупнейшим финучреждением страны. После — стал одним из соосно­вателей Мonobank, первого отечественного банка без отделений.

В интервью Олег рассказывает о финтехе, об уволенных заместителях и бессмертии.

Когда  финтех стал сильнейшим трендом? Он сейчас на пике или его апогей все еще впереди?

Я считаю, что финтех — это не тренд, а уже свершившийся факт. Мы живем в эру технологий. Все, что делают компании, начиная с Uber и заканчивая Apple, для облегчения взаимодействия клиента с их сервисами, —  это и есть технологии. Финансовый сектор также подвержен технологическим изменениям, как и все остальное.

Исторически сложилось так, что банки — достаточно консервативные организации. Им сложно меняться из-за большого количества регуляций и огромного штата. Но есть молодые компании, которые предоставляют конкретные услуги, например, стартапы в области платежей, эквайринга, карточных продуктов, обработки и анализа данных, построения скоринговых моделей, моделей кредитных решений для банков. Такие стартапы развиваются очень быстро и подталкивают к изменениям банки.

банки — достаточно консервативные организации

Банки начинают понимать: важно, чтобы клиент не просто приходил и получал какие-то услуги, а чтобы ему было удобно их получать. В то же время классические компании могут поглощать финтех и становиться технологичнее. Можно, например, купить стартап. На мой взгляд, финтех — это не временное явление, а необратимые изменения.

С чего начинается разработка нового проекта? Расскажите о главных этапах разработки.

О.Г.: Сначала нужно понять, из чего состоит проект и на какие части его следует разделить. При этом новые задачи появляются по мере работы. Например, когда мы начинали Монобанк, мы определили крупные блоки: карточный продукт, программа лояльности, транзакционный блок. А в процессе развития добавили тему с финмониторингом, партнерскими сетями и эмоциональной составляющей (нашими котами). За каждый подпроект отвечает отдельный менеджер. Мы же выступаем как спонсоры, то есть те, кто заинтересован в результатах и держит ситуацию в компании на кончиках пальцев.

Главное во взаимодействии между менеджером и спонсорами — это регулярные встречи

Главное во взаимодействии между менеджером и спонсорами — это регулярные встречи: нельзя оставлять менеджера без обратной связи, он должен все время сверяться со спонсорами в ключевых вопросах.

Есть ли отличия в мобильном банкинге для стран Европы и стран бывшего СССР?

О.Г.: Разница в том, что в Европе есть возможность облегченной дистрибуции банковских продуктов. В Украине, чтобы открыть счет, необходим очный визит в банк. Например, в Великобритании такого требования нет. У них существуют открытые базы, из которых банк может взять информацию о клиенте, или клиент может передать данные банку, а можно карту получить по почте.

Из-за того, что нам нужно лично встретиться с клиентом, мы недополучаем большой процент продаж. В воронке между скачиванием и получением карты мы теряем около 50-55% клиентов. Часть из них не проходят регистрацию до конца, а часть — не находят времени для личной встречи.

Есть ли у вашего банка в Украине конкуренты?

О.Г.: Другого такого банка без отделений нет. Но у нас есть просто технологичные банки, например, Приват, из которого вышла вся наша команда. У него большие объемы рынка.

Пользуетесь ли вы услугами внешних консультантов в бизнесе? Насколько это полезно для уже работающего бизнеса?

О.Г.: Для меня консультант — это человек, способный модерировать тему, в которой он специализируется. Он не говорит тебе, как действовать, а задает направление, рассказывает теорию и вдохновляет команду на обсуждение. В Привате мы время от времени привлекали консультантов — Скинера ( Крис Скиннер, обозреватель финансовых рынков — Ред), Шеремета (Павло Шеремета, украинский экономист, педагог — Ред) и других, — и проводили стратегические сессии. В Монобанке такого пока нет.

Правильный консультант делает так, чтобы в компании началась полезная дискуссия

Правильный консультант делает так, чтобы в компании началась полезная дискуссия. В этом смысле он для меня не отличается от хорошей книги. Книгу можно прочесть, забыть и начать новую, а можно сделать из нее выводы. Наш СЕО в ПриватБанке Александр Дубилет привил нам культуру чтения: раз в квартал у нас была книга, которую мы все вместе читали и обсуждали.

Какие книги вы могли бы посоветовать?

О.Г.: Я не раз писал о хороших книгах на своей странице в фейсбуке и в своем Telegram-канале OGo! На наш стиль ведения бизнеса повлияли несколько книг. Первой книгой, которую мы обсуждали с коллегами, была «Бизнес со скоростью мысли» Билла Гейтса. Она старая, но по-прежнему актуальная.

Еще одна классная книга — «Жесткий менеджмент» Дэна Кеннеди, книга о том, как правильно взаимодействовать с персоналом, выстраивать технологии контроля и оценки качества. Также нас очень изменила «Искренняя лояльность» Фреда Райхельда. Сейчас все знают, что такое NPS, но тогда это стало для нас открытием. Книга Тома Питерса «Представьте себе» помогает понять природу бизнеса и маркетинга.

«Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови — это прекрасная книга о том, как расставлять приоритеты. «Эссенциализм. Путь к простоте» Грега МакКеона учит фокусироваться на текущем моменте для максимальной эффективности. «Все лгут. Поисковики, Big Data и Интернет знают о вас все» Сета Стивенс-Давидовица — книга о том, как устроен современный мир и как разбираться в потребительских предпочтениях.

Некоторые называют кризисы возможностью для рывка на рынке. Что для вас кризис?

О.Г.: Для банкира кризис — это всегда плохо. Когда говорят, что кризис — это возможности, то имеют в виду инвесторов или тех, кто начинает новые бизнесы. Но когда ты находишься в устоявшемся бизнесе, особенно в банковском, то это всегда потрясение. Кризис приводит к клиентским волнениям, и это не дает тебе на 100% сконцентрироваться на продажах. Единственная ситуация, которая открывает новые возможности, — это когда конкурирующий банк не выдержал и ушел с рынка, а ты можешь занять его нишу.

Кризис приводит к клиентским волнениям, и это не дает тебе на 100% сконцентрироваться на продажах

LJ: Сейчас поменялось правительство. Могут ли быть какие-то волнения по поводу того, что Коломойский захочет вернуть себе ПриватБанк?

О.Г.: Суды, которые сейчас идут, направлены на то, чтобы дать правовую оценку тому, что происходило в связи с национализацией банка. И это основная цель. Естественно, это может приводить к беспокойству клиентов. Сможет ли государство выйти из этой ситуации достойно, зависит от руководства страны и мудрости Нацбанка.

Как вы делегируете полномочия своим коллегам?

О.Г.: У нас нет классического делегирования, потому что у нас не выстроена система начальник-подчиненный. Делегирование подразумевает передачу функции от руководителя подчиненному. При этом руководитель продолжает контролировать своего работника и несет ответственность за конечный результат. А мы работаем в формате спонсор-менеджер, когда все являются равными партнерами. Менеджер — это не подчиненный, а коллега, который занимается управлением проектом.

Менеджер — это не подчиненный, а коллега, который занимается управлением проектом

Я курирую проект, но успех — это общая победа. Мы принимаем решения коллективно, у нас семь спонсоров, которые собираются и обсуждают возможные варианты. Я считаю, что руководитель — это старший товарищ. Ты выполняешь эту роль не потому, что у тебя погоны выше, а потому, что у тебя шире кругозор и больше опыта.

Как выглядит ваш рабочий день?

О.Г.: Мой день состоит из встреч по проектам. Когда ты делишь большой проект на части, у тебя получается много подзадач, каждой из которых занимается какой-то менеджер. Поэтому рабочий день у меня — это 5-6 встреч по проектам. Остальное время я использую для того, чтобы разобрать почту, мессенджеры, соцсети и поразмышлять.

Насколько вы погружены в операционную деятельность? Не боитесь ли «ловушки собственника», когда владелец или крупный менеджер настолько занят операционкой, что становится преградой для развития компании?

О.Г.: Не боюсь. Я считаю, что время, когда успеха добивались теоретики или практики, уже в прошлом. Нельзя быть эффективным руководителем, если у тебя нет компетенции в конкретной сфере. Даже если ты имеешь хорошие задатки и базовые вводные для организации процессов, тебе необходимо погрузиться в технологические особенности того, чем ты занимаешься, будь это банки или торговля зерном.

Операционка и стратегическая деятельность — это звенья одной цепи, их нельзя так просто разделять. Менеджер должен быть вовлечен в операционную деятельность, если он реально занимается компанией, а не просто является акционером.

Я считаю, что предпринимателями в компании должны быть все — даже юристы и бухгалтера

Должен ли руководитель крупной компании быть предпринимателем по духу или лучше не смешивать менеджмент с предпринимательским задором?

О.Г.: Я считаю, что предпринимателями в компании должны быть все — даже юристы и бухгалтера. Не-предприниматель — это человек, который объясняет, почему что-то невозможно, а предприниматель — тот, кто ищет, как это сделать. Необходимо, чтобы все были нацелены на результат, особенно руководитель компании. Иначе это не бизнес, а благотворительная организация.

Есть ли конкретный человек или собирательный персонаж, которого вы могли бы назвать идеальным лидером?

О.Г.: Идеального не существует в природе. Я большой фанат Джобса в том, что касается его инновационности, видения и приверженности простоте. Но я понимаю, что в плане взаимодействия с людьми он был очень токсичным человеком. Он мог в лицо назвать коллегу идиотом, и ему это прощалось за его гениальность. Вот если взять инновационный подход Джобса и совместить с безумным трудолюбием Маска, а к этому добавить способность выстраивать правильные коммуникации, то получится правильный лидер.

В том, что касается корректности и умения создавать хорошую корпоративную культуру, мне сложно привести конкретный пример. Мне очень импонирует та атмосфера уважительного отношения внутри компании, которую удалось выстроить в ПриватБанке, а теперь в Моно.

Если взять инновационный подход Джобса и совместить с безумным трудолюбием Маска, а к этому добавить способность выстраивать правильные коммуникации, то получится правильный лидер

Верите ли в work-life баланс? Как вам удается оставаться в ресурсном состоянии?

О.Г.: Конечно, верю. В книге «Эссенциализм» о балансе очень хорошо написано. Каждому фрагменту дня нужно уделять внимание так, словно кроме него ничего не интересует. Это очень сложно, и мне еще есть куда совершенствоваться в умении жить здесь и сейчас.

Мне трудно переключаться с работы на семью, с семьи на спорт. Это проблема нашего времени: мы все очень расконцентрированы, потому что привыкли потреблять информацию заголовками новостей. В итоге вместо совещания люди поглядывают в свои смартфоны. Но многозадачность не работает, и история про Юлия Цезаря, который якобы делал одновременно несколько дел, — это миф. Если ты читаешь документы — читай документы.

Многозадачность не работает, и история про Юлия Цезаря, который якобы делал одновременно несколько дел, — это миф

Если ты на встрече — уделяй внимание встрече. Если ты с семьей — проводи время с семьей, а не отвлекайся на работу. Только полная концентрация позволяет достичь максимальной эффективности.

Есть мышление процессами, а есть результатами. Существует мнение, что правильно выстроенный процесс рано или поздно приведет к результату, а есть подход, при котором нужно идти вперед и прошибать стены. К какому типу вы бы себя отнесли?

Если ты на встрече — уделяй внимание встрече. Если ты с семьей — проводи время с семьей, а не отвлекайся на работу.

О.Г.: Важно определить, где причина, а где следствие. Результат — это действительно следствие правильно выстроенных процессов. Можно хотеть, чтобы твоя компания стоила миллиард, но неправильно вешать это на знамя, потому что прибыль — это следствие, а не причина. Причиной будет процесс получения клиентов, увеличение операционных доходов и уменьшение расходов. А слова «Дайте мне прибыль» не похожи на продуманный план.

Согласны ли вы с выражением «Нанимайте не спеша, увольняйте быстро»?

О.Г.: Согласен. Мы нелегко расстаемся с людьми, но эта фраза глубже, чем кажется. Увольнять надо быстро, когда ты уже все про сотрудника понял и не хочешь давать ему еще один шанс.

Быстро — это не значит рано, ведь это может случиться и через год, и через два после начала сотрудничества. Например, если человек выгорел, проворовался или не развивается, а тебя больше не устраивает его уровень компетенции. У меня было не так много ситуаций, когда люди настолько не подходили, что с ними приходилось прощаться. Потому что я считаю, что руководитель — это прежде всего наставник, а развитие сотрудников — это важная составляющая его работы. Но если я видел, что нам не по пути, то расставался быстро.

Я помню трех заместителей, которым я сказал: «Ты уволен», и они больше никогда не попадались мне на глаза.

Участвует ли Монобанк в социальных проектах?

О.Г.: Мы запустили крутую фишку с «Кураж Базаром»: клиенты могут делиться своим кешбэком, перечисляя деньги на благотворительность. За месяц удалось направить более 600 тысяч гривен на программы помощи «Кураж Базара».

Я считаю, что бизнес должен быть социально ответственным, но тут важно соблюсти тонкую грань. Человек должен помогать добровольно, иначе у него останется осадок. Если же по каким-то причинам он не может или не хочет помочь, он почувствует внутренний дискомфорт, который отразится на его отношении к твоему продукту. Если ты будешь постоянно показывать клиентам фотографии больных детей, они будут опасаться пользоваться твоим приложением, чтобы не портить настроение. Никто не хочет слишком часто пересекаться с чужим горем. Поэтому мы сделали таким образом, что человек может отдать на благотворительность не то, что у него есть, а то, что будет, то есть кешбэк. А если кешбэка не будет, то не надо и помогать, ведь добро — дело добровольное.

Я считаю, что бизнес должен быть социально ответственным, но тут важно соблюсти тонкую грань

Какое будущее у трендов? Согласны ли вы с мыслью Харари, что главной целью науки является достижение бессмертия?

О.Г.: Согласен. Насколько я понимаю, генетика активно развивается в связи с открытием цепочки ДНК и того, что происходит с геномом и исследованиями в этом направлении. Технический директор Google и известный технологический футуролог Рэй Курцвейл ещё в 2017 году предсказал, что уже в 2026 году  благодаря научному прогрессу человечество научится за единицу времени продлевать свою жизнь на больше времени, чем прошло. Это по факту и есть аналог бессмертия. Очень хочется верить в то, что это случится.

Заглавное фото: dpchas.com.ua


Поделиться материалом
Получайте свежие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.