Понедельник, Ноябрь 18, 2019
Домой Leadership&Management НЕПРЕВЗОЙДЕННЫЕ УРОКИ ЛИДЕРСТВА АПОЛЛО-11

НЕПРЕВЗОЙДЕННЫЕ УРОКИ ЛИДЕРСТВА АПОЛЛО-11

Астронавты Аполло-11 являются превосходными образцами для подражания в лидерстве.

Перефразируя Уолтера Кронкайта (Известный американский тележурналист и телеведущий – Ред), это было и остается по сей день величайшим приключением в истории человечества.

50-я годовщина высадки на Луну Аполло-11 многое говорит о возможностях нашей страны, чудесах науки и техники, и настойчивости команды НАСА. Но это событие также предлагает важные уроки лидерства, не менее актуальные сегодня, чем в июле 1969 года.

Эти уроки лидерства – вне времени и обстоятельств. Возможно, руководители корпораций и члены советов директоров, захотят подумать о них, отмечая это великое событие.

Урок № 1: Предвидения могут сбываться. В памятной «Лунной речи» Джона Кеннеди 1962 года изложено предвидение Аполло. В этой речи было известное признание «… потому что это трудно», и столь же вдохновляющее заявление, чтобы «… сделать все это, и сделать это правильно, и сделать это до конца десятилетия, мы должны быть смелыми». Каких-то 57 лет спустя, предвидение, смелость и мотивация, которые лидеры генерируют в других, остаются важнейшими инструментами, с помощью которых лидеры ведут свои организации к высоким вершинам. Отсутствие этих качеств может создавать непреодолимые барьеры для роста.

Урок № 2. Командная работа имеет значение. Три астронавта Аполло-11 не были близкими друзьями. У них были разные характеры. Армстронг был эмоционально сдержан. Олдрин был резким и грубым. Коллинз был добродушным и веселым. Но они заставили это работать; они успешно взаимодействовали в самых экстремальных условиях. Лидеры не должны быть лучшими друзьями своих сотрудников, чтобы быть эффективными. Однако они должны принимать и уважительно относиться к тому, какие у них сотрудники, и к тому вкладу, который они вносят.

Урок № 3: Уверенность. Они верили в свои системы, несмотря на риски: отрыв от Земли Сатурна V, запуск двигателя подъема LM, транс-земная инъекция, возвращение и приводнение. Даже при знаменитом стандарте надежности НАСА на 99,9% многое могло пойти не так. Тем не менее они продвигались вперед, не сомневаясь в технической компетентности персонала и усилиях убрать риск из концептуального проекта. Там, где лидеры могут установить организационную приверженность качеству, безопасности и управлению рисками, менеджеры могут более комфортно внедрять даже самые агрессивные продукты.

Урок № 4: Нам нужны такие, как Майкл Коллинз. Коллинз не должен был приземлиться на Луну. Он должен был вращаться вокруг Луны в одиночестве, ожидая и надеясь на возвращение Армстронга и Олдрина с поверхности Луны. Его слава будет меньше; для истории он менее заметен, чем другие. И его это устраивало. Действительно, каждой организации нужны лидеры, готовые выполнять свою работу, участвовать в более крупных проектах, при этом не жаловаться и не беспокоиться, что яркие задачи и слава достаются другим.

Урок № 5: Командирские решения имеют значение. Это не легенда, а факт. Армстронг действительно посадил лунный модуль вручную, когда топлива оставалось всего на 16 секунд. Прекратить спуск было нельзя. Как и все хорошие лидеры, Армстронг взял ответственность на себя. Он знал местность. Он знал свою машину. Он знал ставки и собирался выполнить работу. Абсолютное окончательное командирское решение. Лидеры, которые «сидят слева» (за рулем), должны быть готовы «сделать звонок», принять самые трудные решения, часто в самых сложных обстоятельствах.

Урок № 6: Поощряйте идеи. Это не было куплено в магазине. Не было ни модели, ни прототипа. Огромный «гусеничный трактор», который перевозил Saturn V с завода по сборке автомобилей на стартовую площадку, был придуман одним из членов команды по запуску, чье имя утеряно для истории. Говорят, идея пришла ему в голову, когда он наблюдал открытые разработки полезных ископаемых. Изобретательность и креативность часто имеют чрезвычайно разнообразное происхождение, и умные лидеры будут поощрять идеи от всех сотрудников, начиная с отдела почты и далее вверх по служебной лестнице.

Урок № 7: События с «кодом 1202». Это была Аполло-версия «черного лебедя». На последнем лунном спуске вспыхнула необычная программная тревога (код 1202), указывающая на проблему с компьютером управления. Рискуя посадкой, молодой офицер управления в Хьюстоне, знакомый с кодом по предыдущим симуляциям, дает разрешение, несмотря на эту тревогу. Ни одна компания не застрахована от события с кодом 1202. Непредвиденное случается. Но руководство может устанавливать уровни оценки рисков, которые помогут компании реагировать в кризисных ситуациях.

Урок № 8: Нужна деревня (много людей, много усилий – Ред). На самом деле, очень большая деревня. По оценкам, в команде проекта Аполло было более 300 тыс. человек. Это было удивительное партнерство между правительством, частной промышленностью и астронавтами – и, в конечном счете, американской общественностью. И в заключительной передаче с орбиты астронавты Аполло скромно отдали должное этому партнерству. Эффективное руководство признает, что для успеха часто требуется сочетание управленческого видения и приверженности персонала. Редко бывает или то, или другое, и почти никогда «только я».

Урок № 9: Учиться на ошибках. Огромный успех Аполло-11 стал возможен во многом благодаря трагическому провалу Аполло-1. Эта катастрофа вынудила НАСА противопоставить своей культуре самодовольства риск и безопасность и реструктурировать всю свою деятельность. Действительно, большие уроки можно извлечь из неудачи и успеха; нужно признать ответственность за неисполнение и двигаться дальше. Даже в максимально крупных проектах лидеры никогда не перестают учиться, даже на собственных ошибках (или ошибках своей организации).

Урок № 10: Необычайная приверженность делу. Армстронг связывал успех Аполло с тем, что это был «проект, в котором все участники были … заинтересованы … вовлечены … и очарованы работой, которую они делали». В сегодняшней бизнес-среде, когда лидеры все больше внимания уделяют культуре и удовлетворенности сотрудников, крупные инициативы имеют больше шансов на успех, когда сотрудники, также как команда Аполло, мотивированы «выполнять свою работу немного лучше, чем требуется».

Существует понятная тенденция не придавать особого значения важным событиям, которые произошли давно. Люди на космическом корабле – как интересно, но, конечно, это было давно, и с тех пор мы добились большого прогресса. Это вряд ли имеет отношение к нашему миру сегодня. Думать так в отношении Аполло-11, было бы огромной ошибкой; это все еще имеет значение, большое значение.

В своем «Прощальном обращении к нации» президент Рейган говорил о непреходящей ценности американского наследия. Он предупреждал об опасности уничтожения американской памяти, что в конечном итоге может привести к разрушению американского духа. «Если мы забудем о том, что мы сделали, мы не будем знать, кто мы есть». И, можно добавить, мы не узнаем, чего мы можем достичь как нация, как отдельные личности, и как организации. Превосходным уроком является Аполло-11. И этот урок важен для советов директоров и исполнительных лидеров.

Автор использовал книгу Крейга Нельсона «Люди ракеты: Эпическая история первых людей на Луне» (“Rocket Men: The Epic Story of the First Men on the Moonby Craig Nelson, 2009)

Источник: https://www.forbes.com/sites/michaelperegrine/2019/07/16/apollo-11s-transcendent-leadership-lessons/#15a49ff3b6a7

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.