Huxleў
Автор: Huxleў
© Huxleў – альманах о философии, бизнесе, искусстве и науке.
Leadership&Management
5 мин. на чтение

НЕТРИВИАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ: рецепт выхода из кризиса от СЕО металлургической корпорации

НЕТРИВИАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ: рецепт выхода из кризиса от СЕО металлургической корпорации
Поделиться материалом
Фото Bloomberg News
Сегодня, когда привычное мироустройство в одночасье стало хрупким, самое время посмотреть внутрь себя, чтобы изменить собственные привычки.

Пример металлургической корпорации Alcoa, преодолевшей в конце 1980-х годов системный кризис, показывает, что повысить эффективность можно методами, напрямую не связанными с производственными процессами. В данном случае, руководитель компании сделал ставку на повышение безопасности и защиту рабочих от травм.

Согласитесь, это очень созвучно тому, что сегодня происходит вокруг нас, когда дальнейшее существование отраслей и отдельных компаний напрямую связано с тем, сумеем ли мы обеспечить собственную безопасность.

Примечательно, что генератором изменений в Alcoa стал новоназначенный CEO компании Пол О’Нил, до этого не имевший опыта работы в металлургии, зато прекрасно знавший, какую силу имеют над нами привычки.

Эта история — один из эпизодов книги Чарлза Дахигга «Сила привычки».

Привычка заменяет решение

Пол О’Нил пришел в компанию Alcoa, когда она находилась в бедственном положении. Качество продукции было невысоким, производительность труда оставляла желать лучшего, а каждый новый контракт стоил менеджменту огромных усилий. Однако, в плане преобразований О’Нила не было слов «качество» и «эффективность».

«Лучшие компании всегда осознавали всю важность привычных, рутинных действий. Худшими управляли люди, которые никогда не задумывались над этим вопросом, зато потом удивлялись, почему никто не хочет выполнять их распоряжения».

О’Нил считал, некоторые привычки имеют особую важность, когда стоит задача изменить жизнь или работу. Эти ключевые привычки запускают цепную реакцию, которая со временем изменяет все вокруг. Такой привычкой О’Нил избрал безопасность.

«Я обратился к основам. Каждый заслужил возвращаться с работы целым и невредимым, каким он туда пришел, кто с этим поспорит? Нельзя бояться, что работа ради того, чтобы прокормить семью, убьет тебя. На этом я и решил сосредоточиться: изменить привычки безопасности всех работников».

Петля привычки

«Приказать людям измениться невозможно. Мозг функционирует иначе. Поэтому я решил начать с чего-нибудь одного. Если я смогу изменить привычки в области безопасности, то изменения распространятся по всей компании в целом».

Так и произошло. Чтобы искоренить травматизм рабочих, компании Alcoa требовалось стать самым лучшим и рационализированным производителем алюминия в мире. То, что сделал О’Нил, базировалось на так называемой «петле привычки» — трехзвенном алгоритме «сигнал – шаблон – награда», формирующем поведенческие модели.

Сигналом стала травма рабочего. В ответ на нее, руководитель завода должен был в течении 24 часов представить О’Нилу план (шаблон), который бы исключал повторение такой травмы в будущем. Наградой же стало повышение по службе: его получал только тот, кто действовал по новой системе.

Поставленные в жесткие временные рамки, руководители заводов были вынуждены ускорить коммуникацию со своими заместителями, а те, в свою очередь, с начальниками участков. Функционирование этой цепочки потребовало оснащение заводов новыми коммуникационными системами, чтобы любой рабочий мог быстро передать информацию вышестоящему руководству. Тем самым, изменилась иерархическая структура компании и сформировались новые корпоративные правила.

Измерения позволили находить изъяны производственного процесса, угрожавшие безопасности. Это повлекло за собой модернизацию технологий и оборудования, ведь правильно выстроенный бизнес-процесс — это залог более высокой эффективности.

Индикатор совершенства

Внедряя в компании изменения, Пол О’Нил не ставил конечной целью повышение эффективности производства. Однако, результат оказался ошеломительным: новые правила абсолютной безопасности, превратившись в привычку для всех — от рядового рабочего и линейного руководителя до директора департамента и члена совета директоров — преобразили компанию до неузнаваемости. Уменьшились производственные затраты, выросла производительность, повысилось качество продукции.

«Избавившись от травматизма, мы победили, потому что люди, работающие в этой компании, согласились посвятить себя формированию привычки совершенства. Безопасность будет служить индикатором нашего продвижения в изменении привычек целой компании. Вот по каким показателям следует о нас судить».

Если из литьевых форм проливался расплавленный металл, травмируя рабочих, менялась технология заливки. Несчастных случаев становилось меньше, а попутно экономились деньги, ведь уменьшались потери сырья.

Постоянно выходивший из строя станок менялся на более совершенный — и вместе со снижением риска травм, из-за неисправностей оборудования, росли производительность труда и качество продукции. То, что на первый взгляд делалось для повышения безопасности на производстве, на самом деле изменило само производство.

К 2000 году, когда О’Нил уходил на пенсию, годовая прибыль Alcoa выросла в пять раз, а капитализация достигла $27 млрд. Тот, кто в начале трансформаций вложил в компанию миллион долларов, за последующие годы еще столько же заработал в виде дивидендов.

При этом, само собой Alcoa стала одной из самых безопасных компаний в мире: уровень травматизма снизился до 5% по сравнению со средним показателем по стране.

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: