Аватар

НОГА В НОГУ: вовлеченность сотрудников и эпоха цифровых технологий

НОГА В НОГУ: вовлеченность сотрудников и эпоха цифровых технологий
Поделиться материалом

Вовлеченность сотрудников в работу является важным фактором для компаний, который следует учитывать при стремлении повысить производительность, выполнить бизнес-стратегии, улучшить показатели и распределить роли в компании.

Чтобы повысить стоимость и производительность компании, бизнес-менеджеры должны разрабатывать стратегический план, включающий как вовлечение стейкхолдеров, так и интеграцию технологий XXI века. Когда роли и обязанности сотрудников четко определены, можно легко и эффективно достичь целей компании. Благоприятная рабочая обстановка и использование технологий также ведут к успеху.

Сенди М. Нессинг, управляющий директор по корпоративной устойчивости компании American Electric Power (AEP), считает, что обеспечить рост бизнеса за счет повышения вовлеченности сотрудников — это проще сказать, чем сделать. В АЕР импульсом стал приход Ланы Хиллебранд старшего вице-президент и главного административного сотрудника.

Развивая корпоративную культуру, Нессинг использует согласование стратегии, вовлеченность сотрудников, лидерство, признание (одобрение) результатов и подотчетность для достижения бизнес-целей и расширения взаимодействия со стейкхолдерами. «Мы считаем вовлечение сотрудников императивом для бизнеса. Без участия сотрудников вы не можете выполнять свою бизнес-стратегию или достигать своих бизнес-целей, когда все плывут в противоположных направлениях», — добавляет она.

Один из способов, при помощи которых AEP вовлекает своих сотрудников, — это обучающая карта: 90-минутная сессия, которая помогает сотрудникам понять свое место в общей схеме организации и увидеть свой вклад в более широкой стратегии. Обучающие карты активно используются в разных корпорациях для вовлечения сотрудников. Это отличный интерактивный инструмент для небольших групп.

«Процесс обучения непрерывный. Вы хотите, чтобы сотрудники стали больше понимать и видеть взаимосвязи между такими аспектами, как корпоративная культура, ценности, видение, стратегические цели, проблемы и возможности», — рассказывает Нессинг. Более 13 000 из 17 000 сотрудников AEP прошли обучение в прошлом году. В результате они стали лучше понимать направление развития бизнеса AEP. Компания регулярно проводит опросы сотрудников. В 2015 году опрос показал тенденцию позитивных изменений в корпоративной культуре.

Насколько ожидания сотрудников в AEP превысили ранее принятые уровни вовлечения в эпоху цифровых технологий?

«Общение важно для вовлечения сотрудников. Мы все в сети и на телефоне; мы всегда ищем способы связаться с сотрудниками в электронном виде. На рабочем месте важнее всего личное общение. Контакты между лидером, менеджером или руководителем и их сотрудниками являются наиболее эффективными».

Культура, по мнению Нессинг, так же важна для внешних стейкхолдеров, как и для внутренних. Во время недавней встречи со стейкхолдерами генеральный директор AEP связал обсуждение экологических норм с культурой компании. Он рассказал об изменениях в AEP и в электроэнергетике, и о том, как участие сотрудников сыграло важную роль в решении этой проблемы. Именно в этот момент инвестор на встрече сказал: «Компания, которая понимает проблемы, привлекает сотрудников и находит решение для этих проблем, является хорошо управляемой компанией». Очевидно, что существует сильная связь между внутренней культурой и внешним восприятием компании.

«Вы не можете отделить эти вещи — все они переплетены. Участие сотрудников также может стать катализатором инноваций, — продолжила Нессинг. — У нас есть инженеры, разработавшие проект новой линии передачи, который теперь запатентован и продается во всем мире. Работая как команда, они создали новую бизнес-возможность для AEP. Вовлеченность сотрудников лежит в основе, и именно поэтому так важна для успеха в бизнесе».

Дэвид Вестфолл, старший директор по принятию решений (поддержки и инноваций) в Aon Hewitt, подчеркнул, насколько важна человеческая часть этого уравнения (технологии и люди. — Ред.), и что человеческий фактор могут недооценивать.

«Бизнес-модели становятся более сложными. Однако в итоге важен человек. Самый ценный ресурс — это внимание человека, — сказал он. — Если вы не вовлекаете в процесс человека — все теряет смысл. Технология, инновации, рост должны привлекать внимание людей или группы людей, с которыми вы работаете».

По мнению Вестфолла, компании, стремящиеся продвигать инновации, должны учитывать некоторые ключевые соображения. «Многие склонны сосредоточиваться на технологическом аспекте, не заботясь о человеке. Мы находимся в цифровой трансформации бизнеса, и это во многом меняет лицо бизнеса; но в центре изменений должен оставаться человек».

Итак, что поможет выиграть войну за талант (специалистов)? Что наиболее эффективно при найме сотрудников, которые останутся и принесут наибольшую ценность?

«Существует только одна защищенная инвестиция, которую другие компании не могут дублировать, — пояснил он. — Мы можем имитировать технологию, строить подобные заводы, но я не могу нанять таких же людей, как у вас, или создать такие же условия вовлечения в работу».

Какие противоречия создает технология при управлении персоналом?

«Это не столько противоречие, сколько проблема фокусировки. Технологии централизовали систему, когда на самом деле технологии должны содействовать децентрализации — их следует использовать для непосредственного и личного общения с лицами, наиболее близкими к информационному потоку», — считает Вестфолл.

Какие тенденции возникают, когда компании пытаются переформатироваться в эпоху цифровых технологий?

«Раньше мы говорили об информационном потоке, а также об оперативности обработки информации. Для оптимизации бизнеса значение имеют психологическая настройка и навыки людей, используемые для интерпретации информации. На практике это требует чрезвычайно подвижной бизнес-модели, которая обновляет поток информации, даже деструктивной, и максимизирует возможности использования данных», — объясняет директор Aon Hewitt.

Дрю Пападеас, директор по развитию бизнеса в Dom & Tom, поделился своими взглядами на процесс, который его компания использует для профессионального развития персонала и использования коммуникационных возможностей, поскольку эти возможности влияют на вовлечение сотрудников в эпоху цифровых технологий.

«Мы прозрачны — вплоть до самого младшего разработчика. Сотрудники знают обо всем, что происходит в компании. Эта прозрачная культура поощряет открытость и автономию, что создает сильное и сплоченное рабочее место. Чтобы достичь этого, важно сделать правильные инвестиции в инфраструктуру и организационную структуру компании. Мы также находим время на разработку оптимальных процессов для управления сложными проектами, — говорит он. —Если вы этого не сделаете, вы не будете двигаться достаточно быстро, и ваше конкуренты проглотят вас — по крайней мере, в нашем пространстве».

«Для одной из наших инвестиций мы привлекли внешнего консультанта, который за неделю разработал и внедрил наши процессы, — рассказывает Пападеас. — Мы постоянно развиваемся. Для быстрорастущей компании жизненно важно обеспечить вовлеченность сотрудников в работу на всех уровнях. В мире цифровых технологий это более важно, чем где бы то ни было: постоянно развиваться, тестировать, учиться и расти».

По словам Юлии Урбанчук, старшего директора Global Talent & Organization Development в eBay, вовлечение сотрудников помогает получать бизнес-результаты: «Когда вы создаете рабочую среду, которая способствует креативности, драйву и ценит человека, члены команды отдают работе свое сердце и ум, выкладываются каждый день».

Компания eBay часто предоставляет лидерам отзывы о культуре, взаимодействии и организационной эффективности. По многим показателям оценивается удовлетворенность сотрудников. Цели, культура, ценности, рост и карьера имеют решающее значение для вовлеченности сотрудников в работу в эпоху цифровых технологий. В настоящее время Урбанчук разрабатывает программу поощрений за поддержку корпоративной культуры, используя технологию краудсорсинга. Программа намерена поощрять тех, кто значительно продвигает культуру eBay. «Культура и вовлеченность идут рука об руку», — говорит Урбанчук.

По словам Сюзанны Стормер из компании Novo Nordisk, деликатные отношения между вовлечением сотрудников и результатами бизнеса можно укрепить через социальные сети. Она отвечает за управление корпоративными программами устойчивого развитие, сводный годовой отчет, вовлечение стейкхолдеров и информирование о ценности концепции Triple Bottom Line (концепция тройного критерия — выстраивание бизнеса, согласно которой предприниматели и менеджеры должны принимать в расчет не только финансовые показатели, но также социальные и экологические результаты деятельности компании. — Ред.).

«Каналы в социальных сетях изменили представление о том, как компания заявляет о себе. Это уже не официальная история, которой делится компания, это больше похоже на разговор, — объяснила Стормер. — Это дает более богатую перспективу, когда вы включаете двусторонний диалог».

«Ключ в том, что социальные медиа могут стать отличным способом гуманизировать организацию, когда она рассказывает о себе. Каждый, кто работает и ассоциируется с компанией, может общаться через платформы социальных сетей. Это хороший способ связать свои личные ценности и работу».

Стормер убеждена, что в эпоху цифровых технологий большинство компаний внедряют ограничения на общение в социальных сетях, используя политики, которые не позволяют сотрудникам отвлекаться от работы. В компании Novo Nordisk есть инструкции по использованию социальных медиа, которым должны следовать все сотрудники, а также вспомогательная цифровая медиакоманда. Однако компания не устанавливает ограничений и рекомендаций, как сотрудники должны вести себя онлайн. Она не мешает сотрудникам получать доступ к социальным сетям на работе. На самом деле Стормер считает социальные медиа мощным инструментом.

«У нас работает более 40 000 человек, поэтому у нас есть 40 000 потенциальных послов и голосов в цифровых медиа. Это фантастический способ максимально увеличить объем информации о компании». «Когда в прошлом году HBR назвал нашего генерального директора «Лучшим СЕО мира» (The Best-Performing CEOs in the World by Harvard Business Review), это была самая популярная тема общения наших сотрудников в сети. Тот факт, что сотрудники гордятся и обмениваются новостями, стоит больше, чем традиционный брендинг сотрудников. Это подлинно, и это то, что они делают сами». Социальные сети соединяют Novo Nordisk с людьми в комнате и во всем мире; это ощущение инклюзивности, которое Стормер назвала «богатым».

По мнению Вестфолла, технологии могут негативно влиять на культуру компании, поскольку содержат потенциал для дегуманизации вовлеченности. «В некоторых случаях люди в одной комнате посылают друг другу сообщения, вместо того чтобы разговаривать», — заявил Вестфолл.

Что цифровая эпоха значит для человека?

«Главная цель — привлечь внимание. Побудить человека двигаться в определенном направлении может только эмоциональная связь, — утверждает Вестфолл. — Технологии развиваются с неимоверной скоростью, но они бесполезны, если не служат катализатором вовлеченности человека».

Источник

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: