Аватар

ОБОСНУЙ: Морган Гэлбрейт из Weber Shandwick о том, почему сотрудникам важно объяснять суть изменений в компании

ОБОСНУЙ: Морган Гэлбрейт из Weber Shandwick о том, почему сотрудникам важно объяснять суть изменений в компании
Поделиться материалом
Нанятые сотрудники по всему миру говорят о том, что крупные организационные изменения влияют на их работу. Смена лидера и реструктуризация; слияния и поглощения; изменения в законодательстве — похоже, все это вызывает постоянное беспокойство работников. При этом, согласно опросу более полумиллиона сотрудников в США, почти треть из них не понимают, почему происходят эти изменения.

Смена лидера и реструктуризация; слияния и поглощения; изменения в законодательстве — похоже, все это вызывает постоянное беспокойство работников

Это может иметь пагубные последствия для любой компании, пытающейся осуществить изменения. Когда сотрудники не понимают, почему это происходит, это может стать препятствием для усиления ответственности и приверженности; привести к сопротивлению или откату назад. Сопротивление сотрудников изменениям является ведущим фактором, объясняющим, почему так много изменений (change transformations) заканчиваются неудачей.

Руководители и ответственные за проведение изменений не должны предполагать, что сотрудники изначально понимают причины изменений. Нужно потратить время на объяснение сути и важности изменений. По моему опыту поддержки инициатив по организационным изменениям, есть четыре ключевых аспекта, которые помогут сотрудникам понять суть изменений, вызовут вовлеченность и приведут к успеху.

Вдохновите людей, представив убедительное видение будущего. В периоды неопределенности люди, переживающие изменения, хотят иметь четкое представление о предстоящем пути. Важно поделиться тем, что вы знаете, включая то, что меняется, когда и как. Но для большинства инициатив по изменению полезно начать с повествования или истории, в которой четко сформулирована «общая картина» — почему изменения важны и как они позитивно повлияют на организацию в долгосрочной перспективе. Это должно послужить основой для того, как вы будете сообщать об изменениях по мере продвижения вперед.

Чтобы добиться успеха, ваша история должна начинаться с основной миссии компании, а затем предлагать убедительное и вдохновляющее видение будущего. Вы хотите ответить на вопрос, как изменения, которые вы вводите сегодня, помогут вам реализовать ваше видение будущего?

Например, в 2017 году наш клиент — корпорация FMC готовилась к приобретению значительной части бизнеса DuPont по защите зерновых, что превратило бы FMC в пятую по величине компанию по защите зерновых в мире. В рамках своей истории изменений они разработали единую кампанию внутренних сообщений под названием «Природа будущего» (Nature of Next), в которых были сформулированы аргументация и видение приобретения.

Сообщалось о том, как FMC получит более широкий портфель продуктов, расширенный глобальный охват и возможности полного цикла исследований и разработок, что помогло бы им реализовать свои стремления к устойчивому обеспечению продуктами питания растущего населения. Интеграция все еще продолжается, а разъяснительная кампания вызвала позитивное отношение среди сотрудников и все еще используется для информирования о новом положении FMC.

Изменения часто бывают неопределенными, нестабильными, стрессовыми и рискованными. Но если смысл или цели изменений понятны и ясны, это укрепит ваши позиции. Если вы сможете четко сформулировать конкретный случай изменений, сотрудники будут лучше понимать стратегию бизнеса.

Изменения часто бывают неопределенными, нестабильными, стрессовыми и рискованными

Держите сотрудников в курсе, предоставляя регулярные информационные сообщения. Сообщения об изменениях никогда не бывают разовым мероприятием. Вам придется на каждом этапе процесса изменений информировать сотрудников. По результатам исследований (Studies have found), постоянное общение является ведущим фактором успеха трансформации. Размышляя о том, как информировать сотрудников, помните следующее:

Будьте точны и последовательны: все ваши сообщения должны быть связаны с повествованием, которое вы разработали, повторяйте аргументы в пользу изменений и представляйте убедительное видение будущего.

У вас не будет ответов на все вопросы.Часто у вас не будет ответов на вопросы сотрудников, и это вызовет беспокойство и неуверенность. Важно сосредоточиться на том, что вы знаете, и открыто говорить о том, чего вы не знаете. Если у вас нет ответа, так и скажите. Когда такое происходит, важно, чтобы сотрудники знали, что вы откровенны с ними и обязательно поделитесь, когда найдете ответ.

Не забывайте фразу: «Что это даст мне?». Одна из самых важных фраз, которые вы встретите, информируя об изменениях: «Что это даст мне?». Если ваши сотрудники понимают, что изменения дадут им лично, у вас будет больше шансов, что сотрудники поддержат изменения и будут помогать в этом. Если вы не сможете сформулировать, как изменения повлияют на сотрудников, это только помешает вашим усилиям.

Несколько лет назад я помогала в работе по информированию об изменениях при интеграции двух ведущих компаний в области охраны здоровья животных. Лидер одной из организаций исключительно хорошо проинформировал сотрудников о том, какую выгоду они получат от слияния. И не только о новых возможностях трудоустройства или увеличении доли рынка. Он подчеркнул, как это будет способствовать их общей заинтересованности в сохранении здоровья животных, и как две организации смогут предлагать клиентам новые решения, продукты и технологии.

Предоставьте возможность лидерам и менеджерам руководить изменениями. Серьезные изменения или преобразования часто требуют, чтобы сотрудники применяли определенное поведение или набор навыков для достижения успеха. А когда старшие руководители становятся образцом изменения в поведении, шанс на успех увеличивается в пять раз (five times more likely).

Лидеры не только должны быть оснащены информацией и ресурсами, но и чувствовать себя уверенно в руководстве изменениями. Это может быть особенно сложной задачей, так как лидеры сталкиваются с большим давлением, им нужно отвечать на вопросы и поддерживать команды. Реакция ваших лидеров на изменения повлияет на ваших менеджеров, которые затем повлияют на сотрудников и их вовлеченность.

Для того чтобы предоставить возможность лидерам и менеджерам проводить изменения, высшее руководство компании должно помочь им понять суть изменений и то, как оставаться эффективным руководителем, управлять и преодолевать сопротивление в такие времена.

Недавно я присутствовала на выездной встрече компании-клиента, которая переживала организационные изменения общих служб. Основное время было посвящено обсуждению, почему организация менялась и что будет происходить. Однако часть времени была уделена тренингу и повышению квалификации лидеров, людей, которые в конечном итоге будут нести ответственность за управление изменениями.

Лидеры могли выбирать тренинги по нескольким темам: как автоматизация и искусственный интеллект меняют бизнес; как применять дизайн-мышление для решения бизнес-задач и основы управления изменениями. В итоге лидеры стали лучше подготовлены к тому, как продвигать трансформацию вперед.

Найдите креативные приемы, как вовлечь сотрудников в изменения. При планировании крупных изменений важно получить обратную связь и вовлечь людей в процесс. Это помогает укрепить ответственность за изменения и повышает вероятность того, что сотрудники поддержат изменение и станут его активными сторонниками.

При подготовке сделки FMC с DuPont более 150 сотрудников FMC были объединены в «Сеть чемпионов изменений» (the Change Champion Network). Группа была создана, чтобы привлекать сотрудников, отвечать на вопросы и рассказывать коллегам о будущем компании. Группа была важным ресурсом для коллег по работе и служила каналом двусторонней обратной связи для лидеров.

Еще один способ привлечь сотрудников и стимулировать их поддержку — выявить тех, кто (позитивно) воспринимает изменения и демонстрирует желаемое поведение. Например, недавний клиент хотел провести культурный сдвиг, который был бы более открытым и прозрачным, и привлечь сотрудников к недавно запущенным корпоративным ценностям. В рамках изменения корпоративной культуры компания учредила новую награду, которой отмечала сотрудников, верных корпоративным ценностям как на работе, так и вне ее. Сотрудники могли выдвигать своих коллег, а победителей выбирали голосованием на общем собрании. Это не только вознаградило тех, кто был образцом для подражания во время изменения (корпоративной культуры), но и позволило всей организации участвовать в этом процессе.

Способность эффективно руководить изменениями в вашей организации имеет решающее значение и влияет на вашу культуру и результаты.

Способность эффективно руководить изменениями в вашей организации имеет решающее значение и влияет на вашу культуру и результаты. Компании, которые результативно справляются с изменениями, имеют в три с половиной раза больше шансов обойти своих конкурентов по отрасли.

Допущение, что сотрудники и так все знают про изменения, поставит под угрозу вашу инициативу. Поэтому в следующий раз, когда наступит время перемен, обязательно подумайте о том, как вы можете вдохновлять, информировать, расширять возможности и вовлекать своих самых влиятельных сторонников, а также успешно вести свою компанию в будущее.

Автор: Морган Гэлбрейт, менеджер по управлению изменениями в Weber Shandwick

Источник: https://hbr.org/2018/10/dont-just-tell-employees-organizational-changes-are-coming-explain-why

Иллюстрация: GettyImages

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: