Виталий Гагауз
Директор департамента оценки и залоговых операций банка «Пивденный»
Leadership&Management
5 мин. на чтение

СКОЛЬКО СТОИТ ВАШ БИЗНЕС: смена парадигмы устойчивого роста

СКОЛЬКО СТОИТ ВАШ БИЗНЕС: смена парадигмы устойчивого роста
Поделиться материалом
Иллюстрация: Татьяна Ан, Lyu Sienna, «Красные кардиналы», 2018, из серии «Fly with me». Facebook «Сіль-Соль»

Мировая политико-экономическая парадигма стремительно меняется. Ведущие мировые экономисты говорят о том, что капитализм в том виде, в котором он сейчас существует, подошел к своему институциональному кризису.

Об этом красноречиво сигнализируют участившиеся волны финансово-экономических и политических кризисов. Учитывая тесную социально-экономическую и политическую интеграцию Украины в мировые процессы, кризисы и их последствия не обходят нашу страну стороной.

В период своей независимости — начиная с 1991 года — украинская экономика пережила четыре крупных кризиса: 1998, 2008, 2014 годов — и вот кризис-2020. Кризис, внешний или внутренний, всегда бил по слабым частям экономики, обнажая все институциональные перекосы и социально-экономические противоречия.

Цикличность кризисов необратима

Кризисы имели разные причины и очаги возникновения. С точки зрения бизнеса, особенно малого или среднего, причина внешнего кризиса не так важна — более важны его последствия и непосредственное влияние на ключевые экономические показатели.

У всех кризисов оказались схожие последствия, непосредственно влияющие на ведение бизнеса:

  • достаточно короткая цикличность (6-10 лет) с трендом к еще большему укорачиванию;
  • охлаждение экономики и деловой активности;
  •  снижение покупательной способности;
  • девальвация национальной валюты;
  • падение ВВП.

Учитывая фактическую и необратимую цикличность кризисов в Украине (раз в 6-10 лет), их видовое размножение (кроме финансовых, социально-экономических, политических, теперь и эпидемиологический), возможное сокращение периодичности, было бы здравым, логичным и экономически обоснованным закладывать их влияние в бизнес-план компании, в cash flow и, соответственно, в саму модель оценки бизнеса.

Самый распространённый метод оценки бизнеса

Снижение деловой активности, охлаждение экономики, отраслевые перекосы, девальвирование национальной валюты, повышение рисков ведения бизнеса, снижение кредитного рейтинга страны, страновые, отраслевые, локальные и другие факторы, безусловно, влияют на прибыльность и инвестиционную привлекательность бизнеса.

Понимая, что наступление очередного кризиса в промежутке 5-10 лет неизбежно, лучше спрогнозировать и учесть его последствия в модели развития

В Украине, ввиду закрытости информации о реальных сделках продажи бизнеса, отсутствия соответствующей биржевой, статистической и аналитической информации, самым распространенным методом оценки бизнеса является DCF (дисконтирование денежных потоков).

Заложенная в нем модель оценки, по умолчанию, как раз и отражает парадигму устойчивого роста, предполагая некий постоянный рост выручки в прогнозируемом периоде (обычно 5-7-10 лет). Зачастую этот cash flow закладывается в бизнес-плане компании как целевой маркер развития.

Компании, которые растут в кризис 

Как показывает опыт, наряду с банкротствами, обесцениванием активов и стоимости акционерного капитала, существуют бренды, которые развиваются и растут в кризис. И, как следствие, растет их капитализация.

Срабатывает компенсаторный механизм, когда общие отраслевые перекосы переходят в частные компенсаторы отдельных секторов экономики. Например, вынужденное уменьшение розничных продаж было компенсировано бурным ростом е-коммерции.

Таких примеров предостаточно. Лидеры рейтинга самых дорогих брендов по версии Forbes 2020 — это представители IT-сектора: Amazon, Apple, Microsoft. Историю о стремительном росте капитализации Zoom в период кризиса знают все.

После публикации компанией Zoom отчета о выручке за второй квартал 2020 года, акции компании подорожали еще на 25 %, а капитализация превысила $90 млрд. Согласно результатам отчета, выручка компании на 355 % больше, чем за тот же квартал в 2019 году.

И тут вопрос уже другого уровня, частного характера и специализированной отраслевой аналитики, прогнозов и вероятностных сценариев.

Планирование снижение cash flow

Если акционеры или менеджмент компании обоснованно закладывают рост выручки на время кризиса и для этого есть веские аргументы и план развития, то почему нет. В основной же массе бизнесы в кризис «просаживаются».

Поэтому, в одном из периодов дисконтирования, целесообразно планировать снижение cash flow, связанное с возможным экономическим кризисом, и учитывать все возможные последствия.

Специфика конкретного бизнеса существенно сужает вариативность поиска и анализа необходимой информации, а также облегчает построение сценариев.

При этом не столь важно, будет это на 4-й, 6-й или 8-й год прогнозирования. Важна готовность к нему, которая выражается через заранее продуманные и формализованные сценарии и планы действий.

При построении cash flow на основе глубокого странового и отраслевого анализа влияния прошлых кризисов, экономически обосновано закладывать снижение выручки или (намного реже) ее обоснованный рост в рамках оптимистического сценария развития.

К оптимистическому сценарию также следует быть готовым, чтобы внутренние ограничители не тормозили возможный рост.

При расчете ставки дисконтирования соответствующего «кризисного» периода целесообразно учитывать более высокие (в зависимости от результатов проведенного анализа) страновые, отраслевые риски и риски корпоративного управления.

Причем возможна ситуация, когда будет запланирован как рост выручки, так и увеличение ставки дисконтирования за счет повышенных рисков для данного периода.

При формировании бизнес-плана, cash flow закладывать циклическое снижение выручки и увеличение рискованности должно быть нормой. Ошибка — игнорировать неизбежное.

Антикризисное управление 

Антикризисное управление должно включать в себя принятие кризисов как естественного цикла развития бизнеса, как болезни человека в период его жизнедеятельности.

Анализ истории экономических «болезней» помогает предусмотреть возможные последствия кризисов в будущем и нивелировать их отрицательное влияние.

Проходя кризис, бизнес очищается от балласта, становится крепче, обретает иммунитет. Или переходит на дотации акционеров и впоследствии закрывается

 

Вступая в Клуб Друзей Huxleў, Вы поддерживаете философию, науку и искусство
Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: