ОПАСНЫЕ СВЯЗИ: вся правда о том, как близкое окружение влияет на лидера

«Есть ли у вас человек, который поддерживает ваш рост и влияет на вашу успешность как лидера?» — на этот вопрос Генри Клауда 80% руководителей отвечают «нет». Отсутствие товарищей обходится дорого. Если все зависит от вас — то ваш план в один день может рухнуть.

«Сам себя сделавший» профессионал не существует

В утешении и заботе нуждается каждый. Но если ваша должность слишком высока, то вы достигаете участка номер один: неподключенный, где остаетесь в полном одиночестве. Постоянная работа на результат — это игнорирование собственных потребностей и ориентация на нужды других. «Больше отдачи. Больше дисциплины. Больше следования тому, что правильно. Больше усилий». Стоп. Рано или поздно вам понадобится кто-то, кто даст вам поддержку, чтобы вы продвинулись дальше. Автор бестселлера Генри Клауд «Сила других» и консультант по вопросам лидерства заметил, что:

«У Генри Форда был Томас Эдисон.

Марка Цукерберга учил Стив Джобс.

У Билла Гейтса были Уоррен Баффетт и Эд Робертс».

Клауд называет проблемой номер один совета директоров и управленческих команд неумение «озвучить свою нужду в помощи». Потому что лидер не может себя оценить со стороны, а совет директоров боится сказать ему то, в чем он нуждается. И чаще всего голому королю поддакивают, пока кто-то не обнаружит катастрофическую ошибку. И, как правило, о ней узнают за пределами команды.

Подключиться к силе другого

 Руководители из списка Fortune-25, распоряжающиеся миллиардами долларов, не считают зазорным сказать: «Мне нужна помощь с…» Такую простую честность автор книги считает самым главным навыком. И приводит пример, что даже столь легендарный руководитель, как Джек Уэлч из General Electric, признался как-то, что половину времени работы в компании он обучался лидерству!

Именно из-за плохой связи и коммуникации лидера с командой в компании возникает застой. Если подчиненные не могут быть с вами настоящими, значит, вы как руководитель попали в ловушку «неподключенный». Потому что умение вкладывать эмоциональные инвестиции в других выделяет эффективного лидера.

умение вкладывать эмоциональные инвестиции в других выделяет эффективного лидера

А вот эффективная обратная связь — это то, что выделяет успешные команды. Они не боятся признавать, что на каком-то участке возникла проблема. Генри Клауд предлагает разобраться и ответить на вопрос: «Где находитесь вы?» Автор уверен, что все успехи и неудачи кроются во взаимоотношениях и делит их на четыре участка:

1. Неподключенный, нет связи.
2. Плохая связь.
3. Псевдохорошая связь.
4. Настоящая связь.

Как раз на четвертом участке члены команды не боятся обсуждать проблемы. Так как в коллективе царит атмосфера взаимной заботы и стремления помочь друг другу для общей цели. Автор цитирует Кена Бланшара, эксперта по менеджменту: «Обратная связь — это завтрак чемпионов».

В реальности больше всего затруднений как раз и происходит на уровне приема или передачи сообщений. И Клауд приводит примеры и дает инструменты того, как эффективно давать и принимать обратную связь. Одно из ключевых условий: делать это быстро, пока в команде не закрепилась дурная привычка задерживать сообщения или искажать информацию, передавая ее в другой отдел.

Мышление роста

Как вы считаете, люди меняются? От ответа на этот вопрос зависит то, где вы будете завтра — среди лучших или среди аутсайдеров. Клауд уверен, что лидеры с мышлением роста верят: люди могут расти и меняться. Руководители, которые отличаются «фиксированным мышлением», составляют мнение о ком-то и не склонны его менять. Как бы вы ни прогрессировали, что бы ни делали — такие руководители будут видеть вас такими, какими вас себе представляют. Переубедить их в обратном практически нереально. Настоящий лидер, по мнению Клауда, тот, кто видит людей не такими, какими они есть, а какими могут быть. Именно поэтому с подобными лидерами можно обсуждать неудачи и не бояться признать свою ошибку. Они дадут конструктивные советы и толчок к вашему росту.

Будучи консультантом по лидерству несколько десятков лет, Клауд остерегает лидера от людей, которые вносят раскол в команду. Как правило, их выдает устойчивая модель поведения: они избегают прямого обсуждения проблемы, вместо этого ищут себе спасителя, что приводит к еще большим конфликтам в компании, семье или сообществе.

Автор делает вывод: «Я понял: привносящие раскол люди причиняют гораздо больше ущерба, чем стоит все полезное, что они когда-либо сделали. Если они действительно сеют рознь, они должны уйти». Такие люди не ищут единения и согласия, они просто перетаскивают людей на свою сторону.

Клауд уверен: чтобы таких инцидентов не возникало, в культуре компании должно действовать правило «нет сплетням». Чтобы в офисе поощрялся здоровый стиль общения — напрямую обсуждать с человеком рабочие вопросы, это позволит решить ситуацию сразу.

О том, насколько книга полезна, говорит простой факт: более 5 млн экземпляров продано по всему миру.

Купить