Аватар

ОПРОС РЕБРОМ: Николай Осейко из HR Center о том, почему для опросов сотрудников надо привлекать третью сторону

ОПРОС РЕБРОМ: Николай Осейко из HR Center о том, почему для опросов сотрудников надо привлекать третью сторону
Поделиться материалом

Аргумент первый: доверие

Люди не доверяют любым внутренним опросам

Первое обстоятельство, которое против того, чтобы пользоваться внутренними опросами eNPS, — доверие респондентов к анонимности опроса. Люди не доверяют любым внутренним опросам. Почему?

Если это бумажный опрос, они говорят: «Простите, а ящики с анкетами будут открывать наши эйчары или сначала посмотрит служба безопасности?»

Если опрос электронный — еще хуже: «Админы сдадут нас по IP-адресам». Сейчас все понимают, что каждое выходящее в интернет устройство в корпоративной сети легко идентифицируется. Особенно если у человека, которому нужно это сделать, достаточная квалификация, возможности и доступ.

А что означает потеря доверия сотрудников к проводимому опросу, к его анонимности и конфиденциальности полученных результатов? Прежде всего то, что результаты будут испорчены, так мы получим просто «социально ожидаемые ответы». Мы узнаем, что Иван Иванович — самый лучший президент из всех президентов, что в нашей компании прекрасные условия работы и вообще она — самый лучший в мире работодатель.

Но какой же смысл в том, чтобы получать при опросах социально ожидаемые ответы? Так мы пойдем по дорожке, которую давно проложили авторитарные режимы. Мы знаем, что, когда проходили выборы, например, в Туркменистане и граждане голосовали за Туркменбаши, то 97–98% голосов были «за». Любой социолог скажет вам, что таких уровней поддержки не бывает в природе.

Если мы хотим получить реальные результаты и воспользоваться ими для создания качественного плана действий, мы должны обеспечить доверие респондентов к анонимности опроса

Проводить опрос, когда респонденты не верят в его анонимность, — просто обманывать себя. Если мы хотим получить реальные результаты и воспользоваться ими для создания качественного плана действий, мы должны обеспечить доверие респондентов к анонимности опроса.

Мы, компания HR Center, проводим опросы вовлеченности с 2007-го и опросы eNPS — с 2012-го, для десятков клиентов каждый год. Как у внешнего провайдера у нас в части сохранения конфиденциальности безупречная репутация: ни разу за все годы работы мы не подставили ни одного респондента, наши заказчики не увидели ни одной анкеты с индивидуальными ответами. А все равно в каждом новом проекте эти опасения даже у наших респондентов есть!

Что же тогда делается с респондентами внутренних опросов — вопрос риторический.

Аргумент второй: возможность сравнения

Получая результаты любых опросов персонала, компания всегда вынуждена сравнивать их с чем-то. В случае проведения внутренних опросов мы сможем сравнивать их результаты только со своими же результатами в предыдущие периоды.

Исследование в крупной компании добровольно пройдут 20–30% сотрудников, а вот остальных до выборки в 70% будут нагонять ремнем

Тут важно отметить следующее. Наш опыт проведения опросов для многочисленных клиентов говорит о том, что результаты, связанные с удовлетворенностью и лояльностью (а eNPS есть ни что иное как активная лояльность), очень зависят от соблюдения методологии. При нашем подходе твердо соблюдается тройное правило, три кита, на которых стоят наши проекты, — добровольность, анонимность, конфиденциальность. Добровольность означает, что, если человек не хочет проходить опрос, его никто не будет заставлять. Но если генеральный директор или HRD заказчика настаивает: «Пусть не менее 70% сотрудников примут участие в опросе», — то мы за такие проекты просто не беремся. Почему? Потому что исследование в крупной компании добровольно пройдут 20–30% сотрудников, а вот остальных до выборки в 70% будут нагонять ремнем. Нам это говорит о возможном искажении результатов из-за несоблюдения методологии. Почему человек не хочет участвовать в исследовании? Потому что нам всем неприятно говорить неприятные вещи. Если мы насильно затягиваем такого негативно настроенного сотрудника в опрос, мы ухудшаем результаты.

Компания, которая стремится к высокой выборке и заставляет проходить опрос 70–90% сотрудников, не сможет сравнивать свой еNPS с нашими бенчмарками. Потому что у этих двух замеров разные подходы: наша аудитория добровольная, а у них — не вся. Их результаты будут хуже, чем были бы при соблюдении методологии. И какую поправку вносить на это «хуже» — никто не знает.

Если вы проводите опрос eNPS сами, то у вас нет информации, как отвечают на те же вопросы сотрудники других компаний, на каком месте вы находитесь относительно рынка в среднем

Итак, если вы проводите опрос eNPS сами, то у вас нет информации, как отвечают на те же вопросы сотрудники других компаний, на каком месте вы находитесь относительно рынка в среднем. С моей скромной точки зрения, две трети ценности проведения опросов именно в том, чтобы соотнести свои результаты с рынком.

Например, некая компания проводит внутренний мониторинг eNPS стандартно — каждые полгода. И вот у нее изменились показатели, вроде бы выросли, но в достаточной ли степени? Только внешние бенчмарки могут подсказать, как обстоят дела на рынке в целом. Какие средние результаты у международных компаний? А у национальных? А у производственных? А у крупных компаний, у которых больше тысячи респондентов в опросе? У средних — от 250 до 1000 респондентов? Как дела у малых компаний, до 250 участников опроса?

Внешний провайдер поставит результаты клиента в нужную ячейку и покажет, как на рынке обстоят дела по любым разрезам — по размеру компании, по сроку работы или по уровню должности. Как на рынке в среднем отвечают топы, как отвечает среднее звено, как отвечают рядовые сотрудники?

Это все можно и нужно проанализировать, и внешний провайдер может это обеспечить, так как у него в базе бенчмарков такие данные есть. Компания, которая делает eNPS «на коленках», таких данных не имеет.

 Аргумент третий: экономия средств

Это очень популярный миф. Но на самом деле работать с внешним провайдером дешевле, чем проводить опрос своими силами.

работать с внешним провайдером дешевле, чем проводить опрос своими силами

Люди, которым это поручат в компании, не смогут заниматься своими прямыми обязанностями, так как они будут заняты организацией и проведением опроса. Обычный проект даже в обычной компании занимает от месяца до двух, в среднем шесть недель. Пусть это загрузка на неполный день, но человека постоянно будут дергать в любое время, особенно во время сбора данных. Ведь к менеджеру проекта всегда обращаются с вопросами, со своими страхами, с уточнениями. Упущенная выгода от того, что этот человек во время проекта не занимается своим делом, — это реальные деньги.

Так случилось, что у меня есть опыт не только в HR-консалтинге. Я 10 лет работал финансовым директором в серьезных международных и национальных компаниях. И я хорошо знаю с экономической точки зрения, что такое проводить опросы своими силами. Сможете ли вы это поручить девочке-стажеру, которая пришла с последнего курса вуза в ваш HR-департамент? Нет. Нужно хорошо знать, что такое социология, что такое валидные и невалидные опросники, какая шкала лучше и почему, как все это проводится и организовывается. Поверьте, это достаточно сложно. Некоторые формулы в наших расчетных файлах приводят в ступор даже наших собственных сотрудников…

Вывод: если мы поставим менеджером проекта по проведению опроса человека с высокой квалификацией и высокой заработной платой, мы потеряем деньги. Если нет — то качество.

Давайте еще несколько слов скажем о качестве. Мы же не делаем все своими руками? Если у нас испортится молния на сапоге, мы будем пытаться ее пришить дома или отнесем по дороге на работу в ближайшее место, где люди занимаются этим профессионально?

В силу относительной простоты eNPS как инструмента многим кажется, что с таким проектом разберется любой

В силу относительной простоты eNPS как инструмента многим кажется, что с таким проектом разберется любой. Но как построить правильные разрезы на предприятиях, по департаментам, регионам, по уровням должности? Нужен ли гендерный разрез? Нужен ли разрез по срокам работы на предприятии или по возрасту? Принесут ли они какую-нибудь пользу, если их добавить в опросник таблицы, или не принесут? Нужно ли это делать? Так вот HR-сотрудник, которого хотят нагрузить таким внутренним проектом, не знает этого, да и не должен знать.

 Аргумент четвертый: национальные культурные особенности

Иногда в международных компаниях в Украине проводят опросы, присланные из штаб-квартиры. Там их разработали на каком-нибудь французском, немецком, английском языке, тут — переводят на украинский и говорят: «Вот анкета, и у нас есть бенчмарки по другим регионам нашей компании». Все вроде бы логично, компания присутствует, например, в 40 странах и хочет узнать, как обстоят дела в Украине.

Опыт проведения одних и тех же исследований в разных странах показывает, что есть национальные культурные особенности, когда люди на одни и те же вопросы отвечают по-разному

Увы, опыт проведения одних и тех же исследований в разных странах показывает, что есть национальные культурные особенности, когда люди на одни и те же вопросы отвечают по-разному.

Классический пример — у компании «Хьюитт», с которой мы в прошлом сотрудничали, были в 1990-х годах большие сложности в Японии. Они со своей вовлеченностью пришли в Японию, начали измерять ее у японских рабочих — и получили ноль. У всех шок: лучшие рабочие в мире — и совершенно не вовлечены. Это как?

Стали разбираться, и обнаружилась простая вещь. Стандартная 6-точечная шкала «Хьюитт», которая применяется во всем мире, — это шкала без средней точки. В ней нельзя «уйти» от ответа, поставив, например, на пятибалльной шкале нейтральную «троечку».

Чтобы считать показатели по 6-точечной шкале, нужно учитывать только «пятерки» и «шестерки». А в Японии культура у людей, как выяснилось, такова, что они избегают в своих ответах крайних оценок. Формулировка «Полностью согласен» и «Согласен» для них не годится, они мягко отвечали «Скорее согласен», потому что по их культурному коду нужно отвечать максимально вежливо, «по касательной». И они все ставили отметки на «Скорее согласен», то есть на «четверки». Это тоже хорошая оценка, но ее оказалось недостаточно, чтобы быть зачтенной в расчет вовлеченности.

Вот так один и тот же опросник в разных странах может показать кардинально разный результат.

Важное следствие — в опросах персонала (как eNPS, так и других) прежде всего следует использовать локальные, украинские бенчмарки и только при их отсутствии — международные.

Общий вывод:

проводить опрос eNPS своими силами как минимум неразумно

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: