Вторник, Ноябрь 19, 2019
Домой ИНТЕРВЬЮ ОТКРЫЛ СЧЕТ: Андрей Пышный выучился на юриста, занимался политикой, а стал одним...

ОТКРЫЛ СЧЕТ: Андрей Пышный выучился на юриста, занимался политикой, а стал одним из лучших банкиров страны

«Змінюємо країну. Перепрошуємо за незручності» — можно прочитать при входе в кабинет Андрея Пышного, главы правления Ощадбанка. Это фото своеобразного «дорожного указателя» Пышный сделал сам на одной из баррикад на Институтcкой, и оно стало для обитателя кабинета чем-то гораздо большим, чем просто сувенир. После Революции достоинства в Ощадбанке произошла своя собственная. Сейчас Андрей возглавляет успешный банк, который еще вчера меньше всего напоминал хоть сколько-нибудь живое финучреждение. Еще недавно единственной функцией госбанка было финансирование крупнейших ФПГ, которые могли влиять на политику в стране, а, следовательно, и на сам банк.

«Змінюємо країну. Перепрошуємо за незручності»

 

Leadership Journey встретился с Андреем Пышным в его кабинете в Ощадбанке

Свою трудовую книжку в отдел кадров Ощадбанка Пышный сдавал дважды. Первый раз в 2000-м, второй — после последней революции в стране, в 2014 году. Возвращение в стены Ощада стало знаковым еще и потому, что обратно в штат Пышного принимал тот же кадровик, что и в первый раз. «За это время в банке ничего принципиально не изменилось. А эта ситуация просто стала для меня еще одной иллюстрацией состояния дел», — вспоминает он.

Leadership Journey встретился с Андреем Пышным в его кабинете в Ощадбанке. «Ранее здесь вообще было дворцовое убранство», — говорит Пышный. Он переставил рабочий стол к окну, а резную мебель бывших банковских боссов заменил двумя стильными и недорогими диванами от черновчан. «Они (диваны) стоили по 6000 гривен, а весь так называемый ремонт занял 3–4 дня, — продолжает Пышный. — Оптимизировал немного».

Оптимизация — ключевое слово для Пышного. С его приходом в банке появились многие департаменты, которых до этого не было

Оптимизация — ключевое слово для Пышного. С его приходом в банке появился полноценный департамент HR, занявшийся обновлением кадров в каждом региональном управлении, и маркетинговый комитет, который стал планировать выход банка из глубокого рыночного подполья на открытый рынок. В итоге уже третий год подряд Ощадбанк становится победителем комплексного рейтинга «50 ведущих банков Украины» по версии ежегодного независимого исследования информационного агентства Financial Club.

Leadership Journey (LJ): Вы рассказывали о том, что ваш трудовой путь начинался и планировался как карьера юриста. Увлечение уголовным и финансовым правом и т. д. Как получилось, что увлеченный юрист стал не менее увлеченным банкиром?

Андрей Пышный (А.П.): Юридическая профессия и вообще юриспруденция — это такая область, где ты в первую очередь формируешь определенную структуру мышления, навыки в обработке информации, в анализе. Это такое ощущение правовых основ, четко определенных границ, обязательности и неуклонности исполнения закона. Поэтому юристы очень часто становятся успешными бизнесменами и политиками, банкирами и экономистами. Это достаточно универсальная профессия.

«Юриспруденция — это такая область, где ты в первую очередь формируешь определенную структуру мышления, навыки в обработке информации, в анализе»

В 2000 году я возглавил юридическое управление банка. Мы буквально с первого дня начали отрабатывать процедуры, регламенты, договорную базу по обслуживанию энергорынка. Ощадбанк стал уполномоченным банком по его обслуживанию. Это была абсолютно новая для банка сфера. Большой кусок работы, так как проводилась реформа всего энергетического сектора. Я погрузился в этот процесс и очень быстро получил неплохой опыт как взаимодействия с командой банка, так и переговоров на самом высоком государственном уровне.

В скором времени юридическое управление было реорганизовано в департамент, и мы обеспечили обязательное представительство юристов во всех ключевых комитетах банка. Базовые менеджерские навыки я приобрел, руководя этой многочисленной командой юристов, вовлеченных во все сферы деятельности организации.

Через три года мне предложили стать первым замом главы правления и войти в правление банка. В моей сфере ответственности оказались, помимо юристов, IT, модернизация управленческой системы, риски, стратегическое планирование и аудит.

Пышный: «За семь лет в Ощаде поменялось четыре главы правления»

За следующие два года в рамках технической помощи Всемирного банка и при поддержке E&Y нам удалось сформировать и даже утвердить в Набсовете первую адекватную и достаточно глубокую стратегию развития Ощадбанка в 2006-м году. А потом «случился» Янукович (Виктор Янукович, в 2006 году после формирования так называемой антикризисной коалиции в парламенте из числа фракций регионалов, коммунистов и социалистов, был назначен снова премьер-министром Украины. — Ред.). Я не видел себя в том формате работы правления, с теми задачами, приоритетами. Поэтому в марте 2007-го я ушел. И вот у меня по сути день в день закончился семилетний перерыв в моей карьере: так получилось, что увольняли меня из Ощадбанка и принимали потом назад в 2014-м в один и тот же день. Ровно через семь лет.

LJ: Когда вы вернулись в Ощадбанк, то уже знали, что нужно сделать? Ну вот я знаю, что вас принимал на работу тот же человек, что и семь лет назад. То есть было ли ощущение, что мало что изменилось за это время? Одни и те же люди и прочее.

А.П.: Нельзя сказать, что в банке все это время ничего не делалось — все-таки тут работало 35 000 человек. Например, было закуплено более тысячи платежных терминалов, 800 из которых я нечаянно обнаружил стоящими в коробках… Их недостаточно было включить в розетку — за их подключением должен был быть налаженный бизнес-процесс, ІТ-разработки, платежные продукты. Ничего этого не было. Зато в балансе было 20 млрд гривен по кредитам рефинансирования от НБУ, которые нам пришлось досрочно возвращать, в не самое простое для банка время…

Банк терял по 250–300 млн гривен в день

За семь лет в Ощаде поменялось четыре главы правления. Это такая потеря времени, накапливание старых проблем, которые к 2014 году только усугубились. Экономический кризис драматически повлиял на состояние кредитного портфеля заемщиков. Аннексия и потеря крымских активов. Военные действия в Донецке и Луганске, отток вкладов. Банк терял по 250–300 млн гривен в день.

«В 2014 и 2015 годах я свой день начинал с предметного изучения сводок антитеррористического центра по Донецку и Луганску»

Нам надо было купировать этот отток, нужна была быстрая эффективная реакция, другая модель коммуникации. Банку в целом нужна была новая бизнес-модель, что стало моей первоочередной задачей.

Кроме этого весь 2014 и 2015 год команде банка пришлось заниматься вещами, далекими от классического банковского бизнеса. Как правило, я свой день начинал с предметного изучения сводок антитеррористического центра по Донецку и Луганску, потому что банк продолжал там свою работу, обеспечивал социальные выплаты. Это все занимало очень и очень много времени.

«Я стал рекордсменом по времени нахождения на должности председателя правления Ощадбанка»

Некоторые, нехарактерные для банка вопросы, в том числе в сфере безопасности, приходилось решать с колес. К примеру, один случай. Департамент банковской безопасности в апреле 2014 года сообщил, что вся техника, которая была в залоге по одному из кредитов, снялась с места дислокации и едет с материковой Украины в сторону Крыма. Пришлось ночью поднимать по тревоге руководителей областных управлений Ощадбанка, сотрудников МВД и службы безопасности, выезжать по маршруту следования этой техники, чтобы остановить грабеж. То есть просто собирались вывести залог, который есть у банка, на тогда уже неподконтрольную Украине территорию.

LJ: Я так понимаю, что частая смена председателей сильно тормозила реформы в банке. По сути, главы правлений менялись вместе с правительством. Вам удалось добиться независимости в своей работе?

А.П.: Да, вместе со сменой политических течений, основных игроков меняется состав правления и председатели правления Ощадбанка. В 2014 году я озвучил требование о независимой работе, и надо отдать должное правительству: фактор политической независимости был принят. Я на самом деле уже стал рекордсменом по времени нахождения на должности председателя правления Ощадбанка — пять лет.

Глава Ощада: «В 2014 году я озвучил требование о независимой работе, и надо отдать должное правительству: фактор политической независимости был принят»

Было критично важно, чтобы политика не влияла на выполнение банком своей стратегии. Стратегия банка должна быть понятна, читаема и последовательна на несколько лет вперед. Не смена политических фигур, а выполнение показателей эффективности должно ложиться в основу кадровых решений.

LJ: Вы, наверное, первый из глав правления Ощадбанка, да и вообще из топ-менеджеров госбанков, кто позволяет себе быть публичным, и я думаю, что это позитивно влияет на отношение и к вам, и к самому банку. В холле банка я видел буклеты с вашим фото. Такая публичность — это был осознанный и, в итоге, эффективный шаг?

А.П.: Публичность — это был осознанный шаг. Он связан с тем, что банку нужна была совершенно другая коммуникация. Мы переходили в фазу серьезных, глубинных, болезненных и непонятных для многих изменений. Внешний контекст, мягко говоря, тоже не способствовал стратегическим изменениям. Была и девальвация, и экономический спад, и потеря 20% ВВП, и внутренняя тревога, которую испытывали не только клиенты, но и сотрудники банка. Поэтому я сознательно поднял планку коммуникации с точки зрения интенсивности, глубины и даже тональности, в которой мы стали общаться.

«Выход в публичную плоскость был также связан и с тем, что банку для серьезных внутренних трансформаций был необходим кредит доверия»

Выход в публичную плоскость был также связан и с тем, что банку для серьезных внутренних трансформаций был необходим кредит доверия. Нам нужно было кропотливо объяснять свою позицию клиентам, экспертам, политикам, журналистам и собственному коллективу. Было важно донести, что мы собираемся делать, почему мы принимаем то или иное решение и как оно скажется на эффективности банка и на его коллективе. Этот уровень публичности — это попытка создать новый контекст отношений банк — клиент, банк — акционеры, банк — персонал. Что, в итоге, нам удалось.

Ощад не был чем-то уникальным, он стопроцентно отражал проблемы страны, был ее зеркалом во многих плоскостях: неэффективность, неготовность к изменениям и нежелание их принять, зависимость от политической конъюнктуры.

«Невозможно сформировать сильный бренд, если ты закрыт»

Невозможно сформировать сильный бренд, если ты ведешь закрытую деятельность. А формирование сильного бренда банка — это была одна из стратегических задач, которую мы поставили перед собой еще в 2014 году. Ключевой персонал банка стал осознавать, что любое действие будет проанализировано внешней средой, а не только менеджментом. То есть все должны быть готовы к тому, чтобы отстоять принятые решения и их результаты. И это очень интересно сыграло в самом коллективе — он сплотился. Как только появилась коммуникационная стратегия, у банка появился бренд.

LJ: С чего начинались изменения? Я знаю, что было перестроено сотни отделений. Как это вообще удалось сделать в таких масштабах?

«Мы нашли свой «вирус» перемен. Им стали наши отделения нового формата. Все — от визуального стиля до технических решений, продуктов и подбора персонала — было новым»

А.П.: Да, нам предстояло провести, наверное, самую масштабную трансформацию филиальной сети. И сделать это в очень короткие, сжатые сроки. Ничего подобного на банковском рынке Украины я не припомню. Я долго думал над тем, что должно заставить механизм крутиться быстрее, что станет точкой опоры. В итоге мы нашли свой «вирус» перемен. Им стали наши отделения нового формата. Все — от визуального стиля до технических решений, продуктов и подбора персонала — было новым.

Была в корне изменена бизнес-модель: сервисная концепция, визуализация и даже речевые скрипты, по которым сотрудники банка будут общаться с клиентами. Например, в новых стандартах обслуживания был пункт, согласно которому управляющий должен 15 минут каждого часа проводить в операционном зале. Выходить из своего кабинета, видеть клиентов, слышать, что говорят, общаться самому, принимать участие в консультациях.

Мы сделали каждое из кассовых окон универсальным, убрав разделение, которое долго существовало в Ощадбанке. Просто поставили стулья, кулеры с водой, демонтировали решетки на окнах. Кстати, последнее удивительным образом повлияло на кассиров, среди которых большинство женщины. «Стена» между кассиром и клиентом исчезла — и им элементарно захотелось выглядеть соответствующе, привести в порядок рабочие места, да и просто улыбнуться.

Все эти кардинальные перемены потребовали перестройки внутренних процессов, начиная с подбора и обучения персонала, контроля качества обслуживания и заканчивая ІТ-решениями, развитием дистанционных каналов. «Вирус» проникал все глубже, ускоряя процессы, делая взаимодействие между подразделениями все более плотным и быстрым. Мы построили уже более 600 отделений нового формата. Это больше, чем у таких крупных банковских сетей, как Райффайзен Банк Аваль, Сбербанк России, ВТБ и Альфа-Банк. То есть больше, чем у банков, которые достаточно хорошо и комфортно себя чувствуют в розничном бизнесе уже много лет.

«Мы единственный банк, который за этот период пережил такую большую кадровую эволюцию»

LJ: Но при этом в банке заменили почти половину всего штата. Как была проведена такая масштабная работа и как это повлияло на эффективность банка?

А.П.: Как я уже сказал, вернувшись в Ощадбанк в 2014 году, я увидел тот же уровень управления персоналом, что и в 2007-м. Точнее, не управления персоналом, а скорее просто учета кадров, который не предусматривал никакого развития. После утверждения стратегии модернизации вторым принятым документом стала Концепция развития персонала, предполагающая появление полноценной HR-функции.

После этого начался поиск команды, были проведены сотни собеседований. По новой процедуре приема с 2014 года в течение почти пяти лет были наняты в банк 16 000 человек из 32 000 персонала. Мы единственный банк, который за этот период пережил такую большую кадровую эволюцию.

«Лучшие специалисты приходили в нашу команду только потому, что они видели, что происходит»

Также был обновлен — на три четверти — и топ-менеджмент банка. Новыми региональными управляющими стали люди из таких банков, как УкрСиббанк, Креди Агриколь, ПриватБанк, Альфа-Банк и Юникредит. Люди к нам шли не только из-за рыночной зарплаты, они шли за профессиональным вызовом, за красивой большой историей трансформации. У каждого из нас внутри живет эта потребность реализоваться, состояться. Иногда даже проигрывая в деньгах, лучшие специалисты приходили в нашу команду только потому, что они видели, что происходит. Мы публично задекларировали наши планы по трансформации, и они хотели быть участниками этого процесса.

Мы очень скрупулезно подошли к подбору. Наши HR-специалисты выписывали специальные профили даже для разных региональных управлений. Мы понимали, что Николаев принципиально отличается от Донецка. А Донецк достаточно существенно отличается от Львова. А Львов не может иметь ту же проблематику, что и Киев. Где-то мы меняли регионального менеджера несколько раз. В итоге ключевая команда была сформирована в первой половине 2015 года.

«Люди к нам шли не только из-за рыночной зарплаты, они шли за профессиональным вызовом»

Кстати, примечательно, что самые сложные отделения — Луганское, Донецкое, Запорожское и Харьковское региональные управления — возглавили именно женщины. Скажу больше: они не просто возглавили, а удержали ситуацию. Например, команда Луганского регионального управления после переезда с территории, неподконтрольной Украине, в Северодонецк не просто возобновила работу, а до сих пор удерживает лидирующие позиции. Луганское, Крымское, Донецкое и Киевское — это были четыре ведущих региональных управления нашего банка.

Мы регулярно стали попадать в топ-3 лучших работодателей в финансовой сфере, а в декабре (интервью проходило в декабре 2018 года. — Ред.) вошли в топ-10 HR-команд. Причем, когда я смотрю, кто с нами в этом списке — а это такие компании, как «Киевстар», «Vodafone Украина», SoftServe, ДТЭК, — то понимаю, что у нас получилось. Это компании, которые годами скрупулезно выстраивали свои департаменты HR, используя мировые практики. Теперь мы с ними в одном списке. В списке лучших.

LJ: А чем региональные отделения могли отличаться друг от друга?

А.П.: Набором исторических проблем. Вот, например, Одесса. Для понимания отмечу, что Ощадбанк в то время почти не работал с розничным кредитованием, но в структуре его портфеля кредиты физическим лицам все-таки были — 4%. Так вот почти все эти кредиты были выданы в Одессе и были признаны проблемными. То есть именно Одесское управление сформировало для банка основную часть проблемного розничного кредитного портфеля. Там было откровенное мошенничество.

Кроме того, в Одессе достаточно хорошо развиты местные банки. Это отличает ее от того же Запорожья или Николаева. Там хороший местный локальный банковский рынок. Я не знаю ни одной области, где функционировало бы такое количество местных банков. Клиентами этих банков были порты и промышленные компании. Если мы хотели заниматься классическим банковским бизнесом, а не просто перераспределением денежных ресурсов между крупнейшими бизнес-группами, нам нужно было смотреть на инвестиционный потенциал регионов. И именно потому в Одессе нам нужен был банкир, который имеет опыт работы и в корпоративном сегменте, и в рознице. В итоге мы его нашли.

Львов — та же история. Принципиально отличается от других — и рынком, и влиянием на этот рынок местных игроков. Поэтому разница между регионами была достаточно существенная.

LJ: Слышал про ваше роуд-шоу по регионам. Это одновременно и эффективный, и затратный способ для топ-менеджера. Сработал ли он?

А.П.: Давайте определимся с понятием затратный. В плане финансов — точно нет. Все командировки, да и ежедневное перемещение по работе, это только мой личный автомобиль (изначально вступив в должность, принял решение не пользоваться банковским транспортом). А вот если мы про энерго- и времязатратный, это точно!

Было важно, чтобы стратегия нашла свою поддержку тех людей, которые работают в регионах

Любой руководитель, любая команда, которая начинает процесс трансформации, сталкивается с несколькими вещами. Первую назовем «проблема восприятия».

Мы сделали громкое заявление о том, что страна меняется и мы меняемся вместе с ней. Что банк уже не будет таким, каким был ранее. Что он будет совершенно по-другому выстраивать свои отношения с клиентами. Будет более ответственным, прозрачным, останется таким же надежным.

Стратегию мы озвучили, и теперь ее нужно было имплементировать. Мне было важно, чтобы стратегия нашла свою поддержку на уровне не только тех, кто готовил этот документ, но и на уровне тех людей, которые работают на «последней миле» — в банковских отделениях.

После принятия стратегии я, по сути, два года путешествовал по Украине. В Ощаде 24 региональных управления. По регионам я ездил вместе с командой, со своими замами по рознице и малому и среднему бизнесу. Трансформация сети требовала постоянного личного присутствия и мониторинга, поэтому каждая поездка включала посещение множества отделений. Ездили, конечно, не предупреждая о визите.

«я два года путешествовал по Украине»

Встречи проводили не только с руководителем областного управления, но и с начальниками всех отделений. В залах собирали по 200–250 человек директоров отделений, и я объяснял им такие вещи, как стратегия, госстатус и свободная конкуренция, недопустимость преференций, сотрудничество с ЕБРР и другие базовые стратегические вещи. Я объяснял, почему мы делаем то, что делаем. У нас не было другого варианта. Это как раз классический случай, когда «меняйся или умирай!».

LJ: В списках ваших клиентов такие компании, как McDonald’s, Turkish Airlines, H&M, DHL и «Нова пошта». Как вам удается завлекать компании в свою орбиту? Есть какой-то яркий пример такой спецоперации?

А.П.: Как мы делаем компании своими клиентами, можно показать на примере фестиваля «Уличная еда». Попав в первый раз на этот фестиваль, я был просто поражен двумя вещами. Первая — это скопление людей и, понятное дело, отличное качество еды. Вторая — невозможность рассчитаться карточкой. Это говорит о том, что вся эта бизнес-среда, все предприниматели и клиенты рассчитываются только наличными. Нет ни банкоматов, ни информационно-платежных терминалов, ни POS-терминалов. Только наличные.

Но наличные очень быстро заканчивались. Одно купил, другое, третье. Все. Дальше подходишь: «Карточкой можно рассчитаться?» Тебе отвечают: «Нет»

«Вернувшись с «Уличной еды», я собрал команду и сказал: «Мы начинаем фестивалить!»

Вернувшись с «Уличной еды», я собрал команду и сказал: «Мы начинаем фестивалить! Давайте думать над тем, как работать с этим сегментом. Там значительная концентрация качественной клиентуры — и предпринимателей, и физических лиц (граждан). Что мы можем им предложить?» Сначала была идея организовать передвижные отделения, но потом отказались от нее как от затратной. Мы создали у себя технологическую платформу, и еще до появления там Apple Pay и Google Pay зашли на фестиваль со своей системой «Ощад Pay». Мы пришли, предложили. Обкатали это на «Уличной еде». Получилось отлично.

Потом был фестиваль Atlas. В этом году он впервые был полностью реализован как cashless-зона. То есть наличные деньги там не ходили. За три дня мы насчитали около 300 000 транзакций. Atlas Weekend — это уникальный для Украины кейс, который смело можно включить в историю развития cashless-культуры в стране. Организация cashless на Atlas Weekend — это мегапроект, который демонстрирует, на что способен современный Ощад. Позже мы смогли сделать такой же cashless-зоной спорткомплекс «Олимпийский», когда там проходили матчи Лиги чемпионов, и очень гордимся этим проектом.

Ощадбанк первым среди украинских банков начал системную реализацию проектов по внедрению бесконтактных расчетов в транспорте

Также Ощадбанк первым среди украинских банков (в партнерстве с Mastercard) начал системную реализацию проектов по внедрению бесконтактных расчетов в транспорте. Начали с киевского метрополитена. Этот проект был отмечен в числе самых технологичных на мировом уровне в рамках конференции компании Google. Затем проект охватил фуникулер и скоростной трамвай в Киеве и двинулся в другие города с партнерами из Mastercard и Visa: Мукачево, Тернополь, Житомир, Чернигов, Львов.

Почему я рассказал именно об этих двух направлениях — фестивали и транспорт? Они самое яркое подтверждение того, что в банке наработана экспертиза организации сложных масштабных проектов. Это лучшее подтверждение нашей надежности и качества, а это именно то, что надо таким системным клиентам, которых вы упомянули в своем вопросе. При поиске партнера у них не остается сомнений — Ощад это сможет!

LJ: В 2019 году планируется учреждение независимого набсовета. К чему это приведет, как изменит работу банка?

«Наши европейские партнеры хотят видеть Ощадбанк коммерционализированным, готовым к открытой конкуренции»

А.П.: Это фундаментальная и институциональная реформа. К тому же это обязательное условие для того, чтобы обеспечить дальнейшее сотрудничество с ЕБРР. Без этого говорить о том, что стратегическое партнерство могло бы дальше развиваться, невозможно. Наши европейские партнеры хотят видеть Ощадбанк коммерционализированным, готовым к открытой конкуренции без каких-либо преференций, работающим в рамках корпоративного управления по лучшим мировым практикам.

«Требования к набсовету у нас будут жестче, чем у других госкомпаний»

Требования к набсовету у нас будут жестче, чем у других госкомпаний. Шесть из девяти членов набсовета будут независимыми директорами. Есть четкое законодательное требование, чтобы независимый директор возглавил наблюдательный совет, а другие независимые директора возглавили направления по назначениям и по аудиту. Некоторые ключевые комитеты также должны быть сформированы в полном своем составе из независимых директоров. Совокупность исключительных полномочий, которыми наделен наблюдательный совет, чрезвычайно обширна.

Понятно, для Ощадбанка это совершенно новая корпоративная культура, и к ее имплементации мы уже приступили. За последний месяц (декабрь 2018 года. — Ред.) уже состоялись две масштабные встречи с начальниками региональных управлений и их заместителями. Обсуждали, как будет выглядеть новая модель корпоративного управления. Изменения произойдут в ближайшие полгода. И изменится очень многое.

Я не готов, да и никто не готов на этом этапе говорить конкретно о каких-то кандидатах в члены наблюдательного совета. Правительство должно утвердить критерии по отбору конкурсной комиссии, которая будет заниматься формированием состава наблюдательного совета. Поиск кандидатов будет поручен одной из международных компаний, которая имеет соответствующий опыт.

«Образ идеального СЕО для меня, скорее, все-таки собирательный, это набор качеств. Первый, кто приходит на ум, — Илон Маск»

LJ: У вас на столе много знакомых мне книг известных бизнес-гуру. Есть ли у вас образ какого-то идеального СЕО? Может быть, это существующий человек, может быть, автор одной из этих книг?

А.П.: Образ идеального СЕО для меня, скорее, все-таки собирательный, это набор качеств. Первый, кто приходит на ум, — Илон Маск. Я искренне восхищаюсь его смелостью, его стрессоустойчивостью, его глобальным мышлением, решительностью. Такие люди меняют мир в глобальном масштабе, создают рынки, формируют тренды. Он говорит: «Нет рынка, я его создам. Вы не ездили на электромобилях, я их создам. Вы не знаете, где их заряжать, я создам сеть. Пробки? Будут туннели. Hyperloop позволит совершенно по-другому передвигаться!» Это человек, который вступил в глобальную конкуренцию с мировыми государствами за освоение космоса. И в итоге получил многомиллиардный подряд NASA и системно работает над освоением космоса. Это то, от чего реально дух захватывает.

Рузвельт  удивительный пример сильного человека, который, несмотря на болезнь, возглавил страну и вывел ее из Великой депрессии»

Из знаковых исторических фигур — Черчилль, который, порой проявляя удивительную гибкость, был настолько упрям в реализации задуманного. Запомнилась его фраза: «Никогда не поднимайте свои принципы настолько высоко, что нельзя будет приспособить их под конкретную ситуацию». Возглавил страну в нужное время и принял на себя ответственность за очень сложные решения. Человек с достаточно сложной историей, характером, который далеко не всем нравился. Но при этом обладающий совершенно уникальными качествами.

Еще Рузвельт. Удивительный пример сильного человека, который, несмотря на болезнь, возглавил страну и вывел ее из Великой депрессии.

Как визионер мне импонирует Стив Джобс. Он, конечно, тоже может нравиться, может не нравиться. У него очень сложная история взаимоотношений с партнерами, сложная личная история. Но это человек, который изменил индустрию. Мы сегодня себе представить не можем, что 10 лет назад айфонов еще не было. А сейчас это индустрия, и платформа для финтеха, для коммуникаций, для рекламного рынка, для социальных сетей. Человек имел видение и смелость реализовать целый мир, пойти вразрез с установленными правилами — и достиг этого результата.

Я много читаю, в основном художественную литературу, отмечаю определенные черты, паттерны поведения, из которых и складываю для себя собирательный образ идеального руководителя, лидера.

LJ: Ваш банк один из немногих, кто уделяет внимание развитию инклюзивных проектов. Вот ваши инклюзивные отделения — это больше что? КСО или реальные бизнес-юниты?

А.П.: Наши инклюзивные отделения — это в первую очередь то, что должно быть у каждой коммерческой и государственной компании.

В 2014 году, когда мы придумывали и разрабатывали эти отделения, в стране еще не было 20-летних ветеранов. До 2014 года проблематика инвалидности была связана либо с возрастом, либо с болезнью или травмой. Теперь же инвалидами становятся 20-летние ребята, которые получили травмы и ранения на фронте. Поэтому, если хотите, это еще одна грань нашего бренда — «Мой банк». Моя страна. Потому что инклюзия — это как целая философия, и она касается даже не столько людей с инвалидностью, сколько всего общества.

Инклюзия — это как целая философия, и она касается даже не столько людей с инвалидностью, сколько всего общества

Ведь недаром экономические и политические эксперты, когда говорят о развитых странах, то всегда акцентируют на так называемых инклюзивных общественных институциях в них: доступном и справедливом судопроизводстве, свободном выборе, недискриминации по разным признакам тех или иных ранее униженных и обделенных обществом людей и т. д. Поэтому мы, когда говорим о нашим инклюзивных отделениях, напоминаем, что это наш вклад в построение в Украине инклюзивного общества — страны открытого доступа, с максимально равными возможностями, насколько это реально, для всех.

Кроме этого отмечу, что в целом отделения нового формата работают в среднем на 50% эффективнее отделений традиционного формата. Это касается и такого направления, как инклюзивные отделения.

1 КОММЕНТАРИЙ

  1. В последнее время просмотрел несколько интервью А.Г.
    Что бросается в глаза – гордость А.Г. за сделанное в Ощадбанке.
    И гордиться есть чем. Оспаривать это станет лишь неадекватный человек.
    А.Г. вытащил Ощадбанк из ямы на дорогу.
    А дальше – гора.
    Как двигаться вперёд?
    В чём видит А.Г. «запас мощности», «второе дыхание»?
    Стратегия, красной нитью проходящая сквозь все интервью А.Г.?
    Однако, стратегия сейчас пописана у каждой серьёзной бизнес-структуры.
    За счёт чего опередить уже существующих конкурентов?
    Что позволит выдержать удар «под дых» от конкурента, внезапно возникшего?
    Что будет, появись на розничном рынке амбициозный конкурент с реалистичной стратегией, например, УКРПОЧТА?
    Переписывать стратегию?
    Как любой главнокомандующий, А.Г. не может не думать о резервах.
    В чём он их видит, вот что самое интересное.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.