Аватар

ЖИЗНЬ С СОДОВОЙ: Николай Кмить о том, как с помощью отпуска и НЛП победить Coca-Cola и Pepsi

ЖИЗНЬ С СОДОВОЙ: Николай Кмить о том, как с помощью отпуска и НЛП победить Coca-Cola и Pepsi
Поделиться материалом

Наш собеседник — один из тех, кто строил современную Украину, ее политику и экономику. Он успел побывать успешным чиновником и построить крупнейшее отечественное производство минеральной воды. Этот разнообразный опыт сейчас стал его новым бизнесом. Сегодня Николай Кмить — экс-глава Львовской облгосадминистрации и почетный президент IDS Group — обучает украинских предпринимателей системному мышлению и помогает сделать их бизнесы максимально эффективными. «Я сейчас занимаюсь воспитанием тех предпринимателей, которые в агробизнесе хотят создать еще одну «Моршинскую» (бренд IDS Group. — Ред.)», — описывает свое дело сам Кмить.

Leadership Journey в рамках сотрудничества с Киевским международным экономическим форумом (КМЭФ), где Николай принимает участие в качестве докладчика, расспросил его о главном. О духе предпринимательства, молодом поколении и курсах НЛП (нейролингвистическое программирование. — Ред.), которые помогли ему победить Coca-Cola и Pepsi.

 


 

Leadership Journey (LJ): Николай, кто такие в вашем понимании предприниматели и что делает их успешными?

Николай Кмить (Н.К.): Удачливых предпринимателей не так много. Статистика показывает, что всего 3% людей эти способности передаются генетически или под действием внешних факторов. И если бы была страна, где рождалось 10–15% предпринимателей, она всех обогнала бы в развитии. Передовые страны мира работают над генерацией идей с помощью искусственного интеллекта.

Предприниматель — это творческий человек, который отличается отсутствием страха. В детстве он выделяется поступками. Обычно он меняется — «папин телефон» на «соседский велосипед». Меня всегда тешат такие дети. И я говорю родителям: «Вы радуйтесь, что у вас растет такой ребенок, помогайте ему. Это будущий предприниматель.

Передовые страны мира работают над генерацией идей с помощью искусственного интеллекта

Приведу пример. У моих друзей сын в девятом классе разными методами купил машину за $1000. И родители узнали, что он должен то одному, то второму. Парень ездил на машине на дискотеку, родители об этом не знали. Я тогда сказал друзьям: «Послушайте, он удивительный человек — не имея ничего, собрал тысячу долларов, убедил своих знакомых, купил автомобиль и на дискотеку ездит на машине». Сейчас их сын занимается туристическим бизнесом. Вырастет ли он из предпринимателя в бизнесмена — вопрос. Этот шаг намного сложнее, чем первый.

В развитых странах основная часть бизнеса и доходов страны базируется на предпринимателях. Их должно быть больше всего. В основном бюджеты стран формирует не большой, а малый и средний бизнес. В нашей стране — наоборот. Потому что есть люди, которые становятся предпринимателями и на этом уровне остаются. Они ориентируются на финансовые ценности, зарабатывают на семью, кто-то больше, кто-то меньше, но дальше не двигаются.

Еще есть те, кто очень хорошо учатся и делают корпоративную карьеру. Но я в нее не очень верю. Условно, я пришел монтажником и вырос до генерального директора. Иногда бывают такие случаи — видел в своей жизни. Но очень редко. По сути, предприниматель — он сразу предприниматель. Обычно мама или жена бухгалтер, а он — босс.

не верю в корпоративную карьеру. предприниматель — он сразу предприниматель

LJ: Существуют универсальные принципы, которые подходят для управления компанией и государством?

Н.К.: В государственном менеджменте говорят, что такого нет. Но на своем опыте могу сказать, что универсальные инструменты доступны. Я считаю, что базовые основы менеджмента одинаковы — и в бизнесе, и в госструктуре. Но ими, к сожалению, не очень сильно пользуются в нашей стране.

базовые основы менеджмента одинаковы — и в бизнесе, и в госструктуре

Были закрытые советские системы. К примеру, представителем в госсекторе был Леонид Кучма. Государство управлялось старым методом, не конкурентным с Европой и США, но это были первые шаги. Когда я был предпринимателем, глава районной администрации приезжал к нам и интересовался: «Ребята, вы уже больше воды льете? А сколько будет в месяц? А на следующий месяц больше нальете?» Потому что Кучма вел политику увеличения производства, роста ВВП. Нам повезло с таким руководством как минимум на уровне райадминистрации. Насколько тогда все были заинтересованы в предпринимателях.

LJ: С какими управленческими ситуациями вам приходилось сталкиваться во время работы в областной администрации, и как удалось их решить?

Н.К.: Я всегда удивлялся и спрашивал, как можно премьер-министру управлять 80 людьми? В менеджменте есть основное правило: руководитель может управлять 12 подчиненными. У нас сейчас больше 20 глав областных администраций, больше 20 глав рад, 8 мэров больших городов, 25 человек в Кабмине и послы. Я насчитал 80 человек. Для меня это означает, что Украина — неуправляемое государство.

Когда меня назначили главой Львовской обладминистрации, у меня было семь заместителей. Двух помощниц я считал как за одну. Плюс мне нужно было работать с мэром Львова и пятью мэрами областного значения больших центров. Дополнительно я должен был координировать силовые органы. Итого — личная коммуникация с 15 людьми.

В менеджменте есть основное правило: руководитель может управлять 12 подчиненными

Я отказался от поездок по райцентрам, по селам и отказался управлять ими, кроме крайней необходимости. Сначала это казалось диким. Ведь в Украине были традиции постоянно ездить по территории. Но я говорил, что так нельзя. Я сконцентрировался на 10 главных проектах области, это были проекты Евро-2012 — строительство стадиона, аэропорта, дорог, инфраструктуры, обеспечение города Львова водой, как это ни банально, и т. д. Также была постоянная коммуникация с Киевом (децентрализации еще не было и все деньги нужно было «выбивать» в Киеве.

эффективнее, на мой взгляд, было бы условно разделить страну на пять частей и на каждую назначить по управленцу

Если говорить о менеджменте государства, то эффективнее, на мой взгляд, было бы условно разделить страну на пять частей и на каждую назначить по управленцу. Тогда премьер-министру (президенту) не нужно собирать всех губернаторов. Продуктивнее было бы общение с этой пятеркой управленцев. И раз в неделю требовать информацию от каждого: что происходит, например, в Западной Украине. Достаточно будет знать 10 базовых вещей по области — и премьер знает все. А не так, как у нас: месяц боремся с контрабандой, месяц боремся за урожай, потом боремся за газ. На самом деле эта работа должна делаться всегда через кого-то. Просто каждую неделю кто-то отчитывается, и работа не заваливается.

LJ: Как вы думаете, почему у нас нет хороших инвестиций в переработку, и Украина до сих пор остается сырьевой базой?

Н.К.: Тут нет линейного ответа. У нас есть серьезные люди, но они не идут в инвестиционный бизнес. Во-первых, их останавливает война. Во-вторых, бедность населения. У нас очень маленький внутренний рынок. Вроде бы людей много, но средний чек маленький. Есть много бизнесов, которые при таком чеке не заходят в Украину. Они не боятся коррупции и силовиков, они боятся бедности населения. Как только мы победим бедность, сюда зайдут люди, которые умеют экспортировать продукцию.

Есть много бизнесов, которые при таком чеке не заходят в Украину. Они не боятся коррупции и силовиков, они боятся бедности населения

Мы пока не вступили в Евросоюз и у нас меньше ограничений. Как только мы вступим, у нас будет лицензия на каждую корову. К примеру, увеличение поголовья будет контролироваться, чтобы животноводство не привело к перепроизводству. В Европе дают деньги, чтобы фермер не сеял, потому что они таким образом балансируют цену на рынке.

LJ: Если небольшой предприниматель хочет вырасти в масштабного бизнесмена — что ему нужно сделать?

Н.К.: Просто так предприниматель не может перейти в сектор управленца. Тут нужно учиться. Для этого есть MBA-курсы. Кто из предпринимателей хочет перейти в сектор бизнесменов, банально должен закончить курсы МВА или найти коуча, который поможет, или стажироваться где-то. Там научат стратегическому мышлению и планированию.

В управлении есть две ловушки: не делегировать и делегировать все

Потому что делегирование возможно, когда ты знаешь базовые принципы менеджмента. В управлении есть две ловушки: не делегировать и делегировать все. И то, и другое — катастрофа. Но есть постепенное делегирование, до определенного процента, при конкретных показателях. Если твой подчиненный этих показателей не достиг, ты не можешь больше ему делегировать. Это самый тяжелый труд в управлении — уметь дозировать нагрузку подчиненных.

LJ: Есть мнение, что предпринимателям вредно учиться на курсах МВА, чтобы не перегрузить особый склад мышления теорией или традиционными решениями. Что вы об этом думаете?

Н.К.: МВА мотивирует к развитию. Бизнес-обучение — это рост мотивации, обмен опытом, разбор кейсов и знакомство с другими бизнесменами.

Нужно задавать себе правильные вопросы. Что ты хочешь от предпринимательства? Ты хочешь масштабировать бизнес? Ты хочешь новых партнеров? По каким правилам ты будешь вести бизнес с партнером? Где тебя научат писать акционерный договор? Как составить финансовый план предприятия, который будет понятным для твоих пассивных акционеров? Этому всему можно обучиться в МВА. И этому учат в Украине тоже. Я вижу такие вузы и таких преподавателей, например, Львовская бизнес-школа, Киево-Могилянская бизнес-школа.

LJ: На ваш взгляд, нужно ли учиться управлению, или кому-то дано, а кому-то нет?

Н.К.: Сначала меня больше всего волновал вопрос, как заработать деньги, чтобы было что есть. А потом, когда этот уровень был решен, я начал задумываться о более серьезных вещах. Я задавался вопросом, чем собственник ларька отличается от директора большого завода? Ответов никто не давал. Но я продолжал искать, и нашел.

Менеджменту я учился у Фрэнка Пьюселика — американца, одного из основателей НЛП-системы. Он живет в Украине. У него есть открытый курс по НЛП-практикам. В итоге я попал к нему на обучение. Тогда это стоило $50 000–60 000 в год. В то время это были большие деньги. Мы с партнером посоветовались и решили пройти этот курс обучения. Уже тогда мы понимали, что нужно инвестировать в обучение — в свое и в людей, с которыми работаешь. И это стало конкурентным преимуществом «Моршинской» на рынке.

Уже тогда мы понимали, что нужно инвестировать в обучение — в свое и в людей

Диалог с Фрэнком Пьюселиком:
Когда Фрэнк пришел к нам, то у нас состоялся такой диалог:
— У вас деньги есть?
— Нет.
— Вы когда-нибудь работали на Coca-Cola?
— Нет.
— Как вы собираетесь конкурировать с Coca-Cola и Pepsi? Это же мировой опыт, миллиарды долларов инвестиций, а у вас ничего нет.
— Не знаем, но мы будем бороться.
— Хорошо. У вас есть одна ценность — это люди. Если ваши люди будут круче, чем их, то у вас все получится.

И его правило сработало. Мы начали обучать людей. Причем это не были выдающиеся специалисты — это были врачи и спортсмены, которые стали нашими торговыми агентами. После учебы нам пришли идеи о том, что нужно не только продавать газированную воду, а и зайти на другой рынок. Дополнительно продумали стратегию борьбы и сотрудничества с конкурентами.

ЖИЗНЬ С СОДОВОЙ: Николай Кмить о том, как с помощью отпуска и НЛП победить Coca-Cola и Pepsi
Фото: iPress.ua

Компания вырастила более 10 генеральных директоров и четырех основателей бизнеса. И по сути мы вместе учились у Фрэнка, и не только у него. Очень сильно на компанию повлиял Элияху Голдратт и компания Apple Consulting. Нам читали курсы для HR-департамента. Потому что HR тесно связан с лидерством, мотивацией, структурой бизнеса, объясняли психотипы людей и как с кем вести себя. Мы многое изменили в структуре компании. Поняли, что не каждый человек может работать на занимаемой позиции. Мы видели примеры, когда человеку некомфортно на одной должности, его переводили в другой отдел — и он там расцветал. Вроде бы банальные вещи, но эти изменения привели к очень серьезным результатам.

Я никогда не забуду такой пример. У нас в Киевском филиале компании был артист, он снимался в кино и продавал воду. Как торговый агент он больше всех продавал воды. Ему как артисту предлагать товар было просто, у него покупали все. И случилась ситуация, когда нам понадобился региональный руководитель. Один из сотрудников пошел на повышение. Решили поставить региональным руководителем артиста — ведь он больше всех воды продает. В итоге его подразделение стало самым худшим по результатам. То, что от него зависело, он делал прекрасно. А вот управлять и делегировать не умел, потому что не лидер по натуре. И важно было желание учиться. Без лидерских качеств невозможно управлять другими людьми. Фрэнк Пьюселик этому всему нас научил. Мы брали его рекомендованный список и понимали, кому строить вертикальную карьеру, а кому — горизонтальную. И эти базовые инструменты менеджмента работают и в государстве, и в бизнесе.

Теперь этим основам я учу своих людей и тех собственников бизнеса, которые ко мне обращаются. Вывод: HR-отдел — это важно и серьезно.

ЖИЗНЬ С СОДОВОЙ: Николай Кмить о том, как с помощью отпуска и НЛП победить Coca-Cola и Pepsi

Следующим взрывом в компании было объединение с «Боржоми». И главным в объединении был опыт, который мы получили с приходом менеджеров международного уровня. Я лично очень благодарен судьбе за эту встречу. Я очень многому там научился.

LJ: У молодого поколения есть шанс изменить реалии Украины, видите ли вы это поколение?

Н.К.: У молодого поколения больше информационных возможностей, поэтому они сейчас развиваются очень быстро. Нет очень умных людей и очень отсталых. Есть люди, у которых есть информация, и у которых ее нет. Странно иметь доступ к информации на своей должности и не использовать ее, чтобы решать ситуации. Конечно, молодежь сейчас лучше, чем мы в их возрасте в советское время. Мой внук шахматы раскладывает и в домино играет. Ему три с половиной года.

молодежь сейчас лучше, чем мы в их возрасте в советское время

Знаю, что в Католическом университете во Львове создан факультет ІТ-технологий с очень хорошими преподавателями. Там серьезный проходной балл — около 200 баллов, и уже заходят очень подкованные абитуриенты. 5 из 60% поступивших на факультет входят в часть лучших студентов Украины. А это всего 5% от общего количества учащихся. За три года работы студенты факультета дважды выигрывали международный ІТ-конкурс в Канаде. Им еще и деньги заплатили.

LJ: Есть ли у вас свой алгоритм принятия решений?

Н.К.: Информация — это яд, поэтому ее нужно проверять по трем источникам. Всегда должно быть время для этого. Если информация уже не яд, а, условно говоря, чистая вода, то уже на этой базе можно принимать взвешенное решение. И в первую очередь нужно мыслить стратегически — что после решения произойдет послезавтра, а не сегодня. Я стараюсь не принимать молниеносных решений.

Я стараюсь не принимать молниеносных решений.

LJ: Как вы восстанавливаетесь и защищаетесь от выгорания?

Н.К.: Бегуну на длинной дистанции проще. После работы в администрации уже ничего не страшно. Я скажу, что в первое время в шесть часов вечера я видел текст, но не понимал, что я читаю. Такая высокая нагрузка была. Я шел в душ, делал зарядку, пил кофе. И через час я уже снова мог мыслить. Но прошел месяц-второй, и я в 12 часов ночи расписывал пять килограммов корреспонденции. И когда возвращаешься в бизнес, понимаешь, что это детский лепет.

Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла

Когда у меня было собеседование с Виктором Андреевичем (Ющенко. — Ред.), я его попросил обязательно отпускать меня дважды в год в отпуск. Это очень важно. Хотя бы на 10–15 дней. Ведь многие ключевые решения я принимал в отпуске. Первую неделю отходишь, а вторая уже для того, чтобы подумать в другой плоскости. Гениальный Альберт Эйнштейн озвучил идею, которую можно перенести и на бизнес: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла».

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: