Аватар

ПЕНА ДНЕЙ: Евгений Шевченко из Carlsberg Ukraine об ошибке выжившего, о бесполезности книг Трампа и случайном белом квасе  

ПЕНА ДНЕЙ: Евгений Шевченко из Carlsberg Ukraine об ошибке выжившего, о бесполезности книг Трампа и случайном белом квасе  
Поделиться материалом

15 секунд — столько, по словам Евгения Шевченко, нынешнего генерального директора Carlsberg Ukraine, у него ушло на принятие решения о переезде из России в Украину. «Жена взяла время подумать до завтра, но по моим глазам уже все поняла», — вспоминает он.

Способность принимать быстрые, рискованные, но эффективные решения — это необходимый навык для топ-менеджера глобальной компании, которая борется за лидерство на рынке каждой отдельной страны. В Украине Шевченко пришлось встретиться со всеми особенностями развивающихся стран — с политическим кризисом, падением рынка и неуверенностью в завтрашнем дне сотрудников.

Особенные обстоятельства требовали особенной стратегии. В компании придумали новые продукты, которые стали бестселлером, заняли освободившиеся конкурентные ниши и быстро нарастили свою рыночную долю. В прошлом году, по данным Nielsen*, Carlsberg Ukraine официально заняла первое место на рынке пива в Украине. В интервью Leadership Journey Евгений рассказал о принципах и подходах, благодаря которым его компания стала рыночным лидером.

 Leadership Journey (LJ): Знаем, что вы один из адептов теории анализа «ошибки выжившего». Как это применимо в бизнесе?

Евгений Шевченко (Е.Ш.): Суть ошибки выжившего в том, что успех на виду, а провал — в тени. В магазинах масса книг «Как стать миллионером». Я никогда их не читаю, потому что не знаю ни одного человека, который прочел бы книгу Трампа и благодаря этому разбогател. Гораздо интереснее читать о провалах, но такие книги сложнее найти. Как правило, на неудачах не фокусируют внимание. К примеру, знаменитая blue ocean strategy: сколько там прекрасных историй успеха — Cirque du Soleil, Yellow Tail и т.д., но очень мало провалов. А в корпоративном мире обратный парадокс: никогда не анализируется успех. Если какое-то подразделение что-то провалило, приезжает команда «помощников», разбираются, принимают карьерные решения, наставляют на путь истинный. А успех воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Вот мы, напротив — любим анализировать успехи.

Не знаю ни одного человека, который прочел бы книгу Трампа и благодаря этому разбогател

LJ: Услышали сегодня ваше интервью «Интервьюеру», вы интересно описывали ситуацию с брендом Baltika. Из-за ситуации с Россией название латиницей?

Е.Ш.: Нет, история намного глубже. Это была рискованная ситуация, потому что Baltika — у нас бренд №2 после нашего локомотива «Львівське». В силу политических причин отношение к торговым маркам, которые, по убеждению потребителей, имеют российские корни, стало негативным. Написать бренд-нейм латиницей было бы недостаточно.

LJ: А что вы еще сделали?

Е.Ш.: Бренд — это обещание. Потребитель должен ему верить. И если бренд пишет название латинскими буквами, но при этом не меняется, это не сработает. Мы стали развивать его так, чтобы сильнее укоренить бренд в Украине, запустили варианты, которые существуют только здесь.

Бренд — это обещание

LJ: С поправкой на украинскость?

Е.Ш.: Нет, с поправкой на то, что хотели бы украинские потребители независимо от их политических убеждений. Успехом стал сорт «Baltika Разливное Мягкое», которое производится только в Украине. Тогда же ушел Efes со своим «Старым мельником» и освободилась ниша Draught beer in the bottle — мягкого бутылочного пива, по вкусу похожего на разливное, но за которым не обязательно идти в бар. Эту нишу мы и заняли. И, в конце концов, Baltika — не российский бренд, а датский, который просто в конце 1980-х родился в России. Но сейчас он на каждом рынке живет своей жизнью.

ПЕНА ДНЕЙ: Евгений Шевченко из Carlsberg Ukraine об ошибке выжившего, о бесполезности книг Трампа и случайном белом квасе  
Фото: Forbes

LJ: А были еще такие изящные вещи, как с «Балтикой»? Может, еще какие-то бренды не зашли, или, может быть, новые делались специально?

Е.Ш.: Постоянно что-то из продуктовых инноваций не заходит. Процент выживания новинок в мире в категории FMCG — 20–50%. В Carlsberg Ukraine он выше. В этом, безусловно, есть элемент удачи. Baltika — пример антикризисного бренд-менеджмента. У нас было много и других ярких запусков, например «Квас Тарас Белый», который, кстати, получился случайно — мы сбродили его сидровыми дрожжами. На тот момент это был уникальный продукт, а теперь его выпускают все производители кваса.

Процент выживания новинок в мире в категории FMCG — 20–50%. В Carlsberg Ukraine он выше

Еще один пример с элементом везения — Kronenbourg 1664 Blanc. Мы принимали решение, импортировать его или производить локально. В случае с местным производством нужны были инвестиции, и коммерческий департамент сомневался в успехе. Но в январе 2015 года было принято волевое решение производить этот сорт здесь. Нам повезло, и изменения курса валют нас в этом убедили.

ПЕНА ДНЕЙ: Евгений Шевченко из Carlsberg Ukraine об ошибке выжившего, о бесполезности книг Трампа и случайном белом квасе  Ну и самая главная инновация для украинского рынка — это S&R Garage. Мы вовремя отловили запрос потребителя на вкусный слабоалкогольный продукт. Молодежь все меньше пьет пиво: «Оно горькое, такое же, как пил мой отец, невкусное, немодное».

Сегмент ферментированных продуктов с натуральными вкусами существовал и раньше, но Garage вывел эту категорию на новую орбиту. Мы собирались его запустить на год раньше, но не вкладывались в P&L, а проектный запуск не всегда окупается в первый год. Кроме того, у нас есть правило — мы не запускаем ничего убыточного. Но в результате спустя три года, по данным Nielsen, продукт занимает 4%** украинского рынка по деньгам.

Молодежь все меньше пьет пиво

LJ: Получается, у вас широкие возможности для экспериментов в рамках глобальной компании.

Е.Ш.: Пивоварение — уникальная работа для маркетолога, потому что можно работать в глобальной компании и иметь огромную свободу в бренд-строительстве, а не просто переводить ролики на украинский. Однако везде есть свои правила: некоторыми брендами мы полностью управляем, а с некоторыми, например с Carlsberg, не можем шагнуть ни вправо, ни влево.

LJ: Нет ли у вас переживаний, что вы не контролируете все, включая процесс пивоварения, а только принимаете несколько глобальных решений?

Е.Ш.: В пивоварении я разбираюсь, хоть и не на уровне технического эксперта. Но я представляю, как выглядит процесс и от чего зависит качество продукта. Все-таки я в этой отрасли с 2002 года. Безусловно, в любой международной компании власть первого лица ограничена, поскольку есть матричная организационная структура. Такая структура неизбежна для компаний определенного размера. Несмотря на отсутствие прямых полномочий, влиять на многие процессы я могу, просто нужно уметь договариваться с людьми внутри этой матрицы. Если есть понимание, что у нас общие цели, то и общий язык всегда найдется. Два человека в разных точках мира и с разной сферой ответственности, которые при этом видят общие цели для компании и впитали в себя одну корпоративную культуру, всегда договорятся.

LJ: Если бы у вас стояла задача описать ваш Leadership Journey, какие бы основные этапы вы выделили и какой мини-анализ этих этапов сделали?

Е.Ш.: Я прошел все классические этапы. Много лет назад, будучи начинающим лидером, я попал в ловушку контроля. На этом уровне человек еще не понимает других людей и лезет им под руку, пытаясь все контролировать. У меня это длилось с середины 1990-х до начала 2000-х. Потом появилась управленческая зрелость, и я даже помню, что мне в этом помогло. Я перешел из Procter & Gamble в «Лебедянский» (российский производитель соков, который потом купила Pepsi) и открывал подразделение в Екатеринбурге в начале 2000-х. Начинал с режима домашнего офиса, где стоял факс, принтер и компьютер — большая роскошь в то время. Вот это самостоятельное плавание, в результате которого через пять месяцев машины доставки уже поехали по городу, меня многому научило. Я понял: если держать под контролем все детали, ты ничего не успеешь. Нужно доверять людям.

Если держать под контролем все детали, ты ничего не успеешь. Нужно доверять людям

Впоследствии я пришел в своих лидерских практиках к тому, что называется authentic leadership. Есть книга Why should anyone be led by you, которая мне очень близка, и эти методы я практикую уже лет десять. Суть их проста: не пытайся быть умнее всех и не мешай умным людям делать их работу. А также не ври, потому что люди это чувствуют. Можно долго перечислять принципы, но основных всего четыре: люди хотят быть частью чего-то общего, люди хотят видеть искренность в лидере, люди хотят испытывать воодушевление, и люди хотят ощущать собственную важность, независимо от уровня или участка работы, которую они выполняют. И если лидер дает это, за ним пойдут. Испытано на личном опыте.

LJ: Какие точки контроля у вас?

Е.Ш.: Есть отчеты, которые я регулярно проверяю. Невозможно управлять компанией, не вникая в цифры. Но главная моя точка контроля — это культура. Мои люди знают, что у нас действует философия No surprise: если ты придешь и заранее предупредишь о проблеме до того, как она возникнет, тебя никто не накажет. Этот культурный элемент работает эффективнее всего.

Не пытайся быть умнее всех и не мешай умным людям делать их работу

LJ: Вы говорили, что нужно разбирать не только провалы, но и достижения. Вы разбираете причины успеха, если какое-то подразделение показало хороший результат?

Е.Ш.: Стараемся это делать. Потому что в любом успехе есть элемент случайности, и нужно понимать, что там было помимо этого. Иными словами, нам просто повезло, или это была подготовленная удача. Точно оценить, сколько там процентов везения, невозможно. Мы можем провести факторный анализ, посмотреть, что повлияло на результат, и если останется какой-то незаполненный столбик, то это, наверное, и есть удача. Статистически она ответственна за результат на 20–30%.

LJ: Вы анализируете собственные успехи точно так же, как успехи своей команды? Как вы это делаете? Есть ли какой-то done list?

Е.Ш.: Нет, просто размышляю. Сложно применить какой-то структурный факторный анализ к собственным успехам. Но об этом можно периодически думать. Каждый руководитель должен выделять себе окно на подумать. В интернете видел публикацию о распорядке дня великих людей: писателей, художников, ученых. Меня поразило, как много они успели за свою жизнь. Причем это мог быть XVIII, XIX век, когда не было ни телефонов, ни электронной почты. Я обратил внимание, что писательство или исследовательская работа занимала в их распорядке куда меньше времени, чем я ожидал. Зато достаточно много уходило на размышления.

LJ: Джефф Безос в интервью говорил об усталости от принятия решений. Ему приходилось брать паузы даже не на час, а на недели. И его подчиненных это смущало: вопрос простой, а решение принимается неделю. Скажите, бывало ли у вас такое и как вы из этого выходите?

Е.Ш.: Усталость от принятия решений — это объективный медицинский факт. Было проведено исследование, где двум группам — испытуемой и контрольной — раздали по несколько пар предметов. Одна должна была их описать, а другая — просто сказать, какой из них ей нравится. То есть первые были вынуждены обосновывать свой выбор, а вторые — просто ткнуть пальцем. После этого их попросили подержать руку в холодной воде. И тем, кто обосновывал, быстрее становилось некомфортно, они раньше вынимали руку. То есть их сила воли «устала» от принятия решений. Я знаю только один способ выйти из этого состояния — забросить все на несколько часов. Заняться медитацией — для меня не выход, я отношусь к таким практикам со скепсисом и юмором.

Усталость от принятия решений — это объективный медицинский факт

LJ: По поводу медитативных техник. У вас же развивается на уровне корпоративной культуры хюгге?

Е.Ш.: Ну, хюгге — это же не про медитацию. Чтобы понимать, откуда оно взялось, нужно быть немного знакомым со скандинавской культурой. У них для хюгге есть хорошая база, которая напрочь отсутствует в Украине. Прежде всего это высокий уровень общественного доверия и безопасности. Поэтому у скандинавов чашка кофе под пледом вызывает совсем другие эмоции: это не про желание спрятаться от стресса и проблем, а про гармонию с окружающим миром.

ПЕНА ДНЕЙ: Евгений Шевченко из Carlsberg Ukraine об ошибке выжившего, о бесполезности книг Трампа и случайном белом квасе  
Фото: delo.ua

LJ: Вы говорите, что нужно доверять людям, и мы слышали, что дефицит доверия между менеджерами и подчиненными в Украине очень высок. Вы как-то повышали этот элемент доверия в компании?

Е.Ш.: Элемент доверия можно повысить только одним способом: если люди видят, что им не врут и что поступки не расходятся со словами. Это приводит к доверию естественным образом. Но я не сказал бы, что это правило универсально, потому что любой бизнес является проекцией общества. Невозможно иметь очень низкий уровень доверия в обществе и чрезвычайно высокий в конкретной компании. Тем не менее у нас существует хорошая база. Приходя к нам, люди чувствуют себя защищенными: они знают, что им вовремя заплатят и что руководство не соврет, если компании будет угрожать кризис.

Элемент доверия можно повысить только одним способом: если люди видят, что им не врут и что поступки не расходятся со словами

LJ: В Украине человечность руководителя часто воспринимается не как нормальное отношение и участие, а как слабость. Сталкивались ли вы с такой парадигмой?

Е.Ш.: Наверное, нет, потому что все должно быть в меру. Участие и доверие к человеку не должны приводить к тому, что не дается обратная связь по результатам его работы. В той же книге Why should anyone be led by you дается хороший рецепт: Be close, but keep the distance. То есть нужно определить какую-то черту, за которой начинается личная жизнь. В личную жизнь сотрудников я не лезу. Наверное, есть какой-то рубеж, перешагнув который, коллеги становятся друзьями. Это девальвирует отношения начальник — подчиненный. В друзья к подчиненным ходить не надо.

LJ: Ловили ли вы себя на мысли, что вы держитесь за каких-то людей? И что есть люди, чью эффективность вы оцениваете не по той же шкале, по которой оцениваете других сотрудников, по причине, к примеру, прошлых заслуг?

Е.Ш.: Избежать субъективности невозможно. Но в глобальной компании действует простой принцип: если любишь — отпусти. Поэтому, если сотрудник действительно перформит, я через два-три года прилагаю усилия, чтобы «выпихнуть» его в большой мир Carlsberg.

в глобальной компании действует простой принцип: если любишь — отпусти

LJ: Есть талантливые люди, D-факторы по Thomas System, которые пробивают стены головой, и им постоянно нужны новые вызовы. Уверены, что у вас есть такие в компании. Как вам удается находить для них новые зоны для захвата?

Е.Ш.: Если человек начинает скучать, я это вижу сразу. Такого человека нужно отправить в большой мир, но, к сожалению, такого рода вакансии на этом уровне управления возникают не часто. Еще один подход — давать им какие-то челленджи, проекты. Я сторонник идеи, что людей нужно развивать проектами, а не тренингами. Из множества тренингов, что я прошел за свою жизнь, я только из двух вынес что-то действительно новое и ценное. У нас еще удобно, что есть практика, благодаря которой человека можно на три-шесть месяцев отправить в другую страну. Но иногда люди не возвращаются. У нас были такие случаи, когда сотруднику там так понравилось, что для организации мы человека потеряли.

LJ: Насчет вынес — не вынес. Вы же обучались в IMD. Какие три основных инсайта вы вынесли?

Е.Ш.: Часто МВА дает нетворкинг, потому что человек знакомится с людьми из разных стран и индустрий. В моем случае программа была сделана для Carlsberg Group, поэтому я видел, в общем-то, только своих коллег. Но то, что там капитально прочистили оптику и расширили кругозор, это правда.

Универсального знания не существует. Сложно оценивать мир по итогам статьи, которую вы прочитали 10 лет назад

Первый инсайт — насколько тяжело поженить пиво с цифрой. Я был цифровым идеалистом. Инсайт заключался в том, что цифровая трансформация — это умение правильно задавать себе вопросы. Неправильный вопрос: «Как стать более цифровым?» Правильный вопрос: «Как использовать диджитал для того, чтобы стать более успешным?»

Второй — про change-менеджмент и про изменения в культуре. Культура — как айсберг, и очень глубокие пласты находятся под водой. Есть видимые формальные проявления: корпоративная культура, правила, политики. Но есть такой огромный пласт, который скрывается в темных глубинах вод, — это истории, мифы, какие-то скандалы, интриги с прошлых времен, которых мы не видим. И особенно их не видит новый руководитель. Это в большей степени формирует культуру, чем то, что блестит на поверхности.

Третий инсайт — универсального знания не существует. Сложно оценивать мир по итогам статьи, которую вы прочитали 10 лет назад. Нужно постоянно следить за тем, что происходит в мире.

ПЕНА ДНЕЙ: Евгений Шевченко из Carlsberg Ukraine об ошибке выжившего, о бесполезности книг Трампа и случайном белом квасе  

LJ: В одном из интервью вы говорили, что не верите в баланс работы и жизни. Вы до сих пор в этом уверены?

Е.Ш.: Самое мучительное усилие — это пытаться такой баланс найти. Потому что тебе придется постоянно думать: что я сейчас делаю? Вот я с ребенком делаю уроки, и мне какая-то идея по бизнесу в голову пришла, я отвлекся и записал — так что это было: работа или нет? Потому я по-прежнему в это не верю. Но уровень моей позиции дает мне роскошь свободно распоряжаться своим временем. Понятно, что не все сотрудники могут себе такое позволить. Я живу и работаю — это происходит одновременно. Вот если человек заснуть не может, думает над рабочими проблемами, то что это — работа или жизнь? Понятно, что, если у тебя некая операционная работа, ты выключил компьютер, встряхнул головой и пошел к семье. Но это другая история.

LJ: В компании какие-то замеры производятся? eNPS, лояльность работодателя. Скажите, есть какая-то динамика? Может быть, после кризиса, когда было тяжело, компания сохранила работоспособность, никого не уволила, и эти показатели выросли?

Е.Ш.: Вы правы, после кризиса показатели выросли. Все увидели, что компания не остановилась и сохраняет социальные гарантии. Условно говоря, обед в столовой не подорожал. Сокращений не было, чего все очень боялись. Конечно, человек привыкает ко всему, и со временем показатели удовлетворенности начали снижаться. Мы поняли, что люди, возможно, не видят того, что компания для них делает, и мы стали им напоминать. Каждый квартал у нас встреча на всех трех заводах, где мы собираем сотрудников и рассказываем, что происходит в мире, в украинской экономике, на рынке пива и что у нас получается, а что нет. Мы напоминаем: по результатам прошлого опроса вы хотели это и то, сейчас вот это уже сделано, а это пока нет.

LJ: Какие были последние рыночные пертурбации, из которых вам удалось вырулить? Вот, к примеру, был бум на живое пиво, сейчас его почти нет. Как вы на это реагировали?

Е.Ш.: Мы — крупный производитель. Для нас важно выпускать пиво стабильного качества, добиваясь одинакового вкуса при каждой варке. Живое пиво — это непастеризованное пиво. Мы пробовали играться с этим трендом, но отказались от него в итоге, оставив нишу региональным производителям пива. Доля вот этих локальных заводов на рынке Украины составляет около 8–9%.

LJ: А это много?

Е.Ш.: Если сравнивать с другими рынками постсоветского пространства, то это не много. Более того, в последние годы их доля сокращалась, хотя по итогам прошлого года мы увидели небольшой рост. При этом не все из них производят именно живое пиво, потому что живое — это непастеризованное, и его срок хранения — всего несколько суток, поэтому оно никогда не встанет на полки торговых сетей. Я бы не назвал это мегатрендом на украинском рынке. Мы не видим смысла на него реагировать. Кроме того, с точки зрения динамики пивного рынка в тех странах, где я работал, живое пиво уходит как элемент архаики. Люди сейчас ищут не «живость», а новые вкусы. И крафтовая революция, которая в Украине пока только в фейсбуке происходит, является отражением глобального тренда на что-то созданное маленькой партией, специально для тебя. Это эмоциональный отклик мировой популяции на индустриализацию, запрос на движение к корням, где какая-нибудь бабушка выращивала лук, и этот лук был самым лучшим в мире.

ПЕНА ДНЕЙ: Евгений Шевченко из Carlsberg Ukraine об ошибке выжившего, о бесполезности книг Трампа и случайном белом квасе  

LJ: А как у вас происходит изобретение новых продуктов? Бывало ли такое, что вы собираете большую группу и там начинается рождение этого продукта?

Е.Ш.: Бывают инновации случайные, как с белым квасом, а бывают запланированные — например, S&R Garage. Маркетинг всегда открыт к новизне, если в производстве получается что-то интересное. Наш главный пивовар экспериментирует, он же тоже художник. Если у него выходит что-то необычное, он приходит в маркетинг, и они смотрят, может ли это иметь успех на рынке. Ведь мы постоянно мониторим рынок, ведем диалог с потребителем.

LJ: У вас есть предпринимательский дух?

Е.Ш.: Судя по тому, что я генеральный директор Carlsberg Ukraine, а не бизнесмен, он у меня, наверное, недостаточно развит.

LJ: Кажется, что генеральный руководитель региональной структуры — это в некоторой степени предприниматель.

Е.Ш.: Если понимать под этим способность видеть возможности, то, наверное, да. Но работа в корпоративных структурах в течение долгих лет приводит к профессиональной деформации в отношении к риску. А без готовности рисковать стать предпринимателем нельзя.

без готовности рисковать стать предпринимателем нельзя

LJ: Бывает ли, что вы видите какую-то ошибку, которую допускают выше, и понимаете, что должны делать то, что вам говорят, а если нет — то уходить?

Е.Ш.: Безусловно, каждому управленцу крупной компании иногда приходится себе говорить: делай что должен, и будь что будет. Я пытаюсь поставить себя на место человека, с мнением которого я не согласен. Каждый хороший руководитель должен уметь подчиняться. Если говорить про какой-то проект, который мне нравится, а компания его сделать не может… Мне по контракту бизнесом заниматься нельзя. Поэтому, если у меня появляется идея, я рассказываю ее какому-нибудь знакомому предпринимателю. Пусть он ее реализует, мир от этого станет лучше.

LJ: Насколько допустимо для управленца проникаться бизнесом, в котором он работает?

Е.Ш.: Это личный выбор каждого. Но жить им так или иначе приходится.

LJ: Насколько глубоко его можно в себя впускать?

Е.Ш.: Не до такой степени, чтобы это начало влиять на здоровье, физическое и ментальное.

LJ: В недавнем интервью вы говорили, что согласились на переезд в Украину очень быстро. То есть это решение было принято в течение дня?

Е.Ш.: Решение я принял за 15 секунд. Но еще ведь есть семья. Семья везде за мной ездит. Жена взяла время подумать до завтра, но по моим глазам уже все поняла…

ПЕНА ДНЕЙ: Евгений Шевченко из Carlsberg Ukraine об ошибке выжившего, о бесполезности книг Трампа и случайном белом квасе  
Фото компании

LJ: То есть вы сообщаете: знаете, на следующей неделе мы переезжаем в Украину.

Е.Ш.: Обычно проходит больше, чем неделя. Минимальный срок у меня был две недели, когда мы переезжали из Латвии в Узбекистан. Но жена два раза переезжала в другую страну без предварительного визита. То есть сначала я туда уезжаю, начинаю работать, мне находят жилье, и тогда она уже прилетает с детьми.

LJ: Если сравнивать Россию и Украину, отличается ли менталитет?

Е.Ш.: Я вообще не признаю этого слова. Я считаю, что это какая-то гумилевская, сильно упрощенная конструкция. Если мы возьмем новорожденного японца и воспитаем его в семье американцев — будет ли он носителем японского менталитета? Я категорически отвергаю понятие менталитета, его можно заменить другим конструктом, например понятием культурного кода. Он может быть как приобретенный, так и унаследованный. Очевидно, что украинцы отличаются от россиян. А внутри России заметно отличаются москвичи и жители Владивостока.

LJ: Это как-то влияет на бизнес? Вам приходилось подстраиваться под украинцев? Может быть, что-то работало там, но не работает здесь?

Е.Ш.: Нет, на бизнес влияют другие вещи: верховенство права, законодательное регулирование, конкуренция, экономика, уровень платежеспособного спроса, наконец. Подстраиваться приходится всегда, но в Украине подстройка для меня была минимальной. Гораздо серьезнее приходилось подстраиваться при переезде из России в Латвию, а потом в Узбекистан. Вот там были разные культуры. Я из России приехал молодым, еще с авторитарным стилем управления.

LJ: И как вы перестроились там?

Е.Ш.: Перестроился и сразу уехал в Узбекистан. После двух лет в Риге стал адептом консенсус-менеджмента и поддерживающего лидерства и понял, что в Узбекистане это не работает. Несмотря на то что у меня была очень многонациональная команда: уйгур, таджик, узбек, литовец, украинец, датчанин и т.д. Но все равно, бытие определяет сознание. В стране принят достаточно авторитарный метод руководства, и мне тоже пришлось меняться. Но там ситуация была, правда, еще интереснее. В июле пивоварня показывала убытки, потому что воровали деньги.

LJ: Что касается образа идеального управленца, кто бы им мог быть? Может быть, это существующие люди, или это собирательный образ?

Е.Ш.: Авторитетов у меня нет. Не хочу быть высокомерным, но я не могу назвать такого человека. Каждый успешный человек — это продукт огромного количества переменных. Поэтому я начал с того, что не читаю книжки миллионеров. Я читаю исследователей, которые собирают панель лидеров и разбирают истории каждого из них.

Авторитетов у меня нет

LJ: У нас когда-то была дискуссия с одним хедхантером, он сказал: «Собственник имеет право на все». То есть даже если он ведет компанию к краху, топ-менеджер может только сказать, что он думает по этому поводу, и отойти в сторону. Насколько вы согласны с этим тезисом?

Е.Ш.: Ну, во-первых, собственнику виднее, что он делает. То, что менеджмент воспринимает как движение компании к катастрофе, может быть движением к успеху. С одной стороны, это его бизнес, его деньги. Но с другой стороны, хороший собственник должен думать еще и о людях. Любой человек вправе распорядиться своими деньгами так, как он хочет: отдать на благотворительность или проиграть в казино. Но если к катастрофе идет большой бизнес, пострадает не только владелец. И хорошие собственники это понимают.

То, что менеджмент воспринимает как движение компании к катастрофе, может быть движением к успеху

LJ: Многим людям, которые имеют серьезную компетенцию, тяжело воспринимать мнение других или анализировать себя. Есть даже специальные способы оценки — например, 360 градусов. Если у вас такой способ или группа людей, которые могут дать фидбэк?

Е.Ш.: Я всегда даю людям честную обратную связь и того же ожидаю от них. Любой из моих людей может спокойно мне высказать все, что он думает, и ничего ему за это не будет. 360 градусов — да, я тоже ее прохожу. Там нужно набраться смелости и составить нетенденциозную панель. Потому что всегда есть соблазн получить хорошие оценки и поставить туда тех респондентов, которые хорошо к вам относятся. Вот тут нужно сделать усилие и выбрать тех, кому вы не очень нравитесь.

LJ: Мы знаем компании, где к культуре обратной связи шли несколько лет. Начиналось все с взаимных оскорблений, когда кто-то кому-то высказывал претензию. А как у вас…?

Е.Ш.: Как у нас это происходит? Через корпоративные каналы коммуникации, почту, совещания, те же 360 градусов, которые проходят три-четыре уровня, считая меня. Над чем надо еще поработать, так это над тем, что, получив оценку, человек склонен ее прятать в стол, если ему что-то не понравилось. Если оценка сильная, то он тоже ее прячет в стол, но с улыбкой. Я хочу внедрить подход, при котором человек обсуждал бы свои 360 не только с руководителем и с HR, но и с коллегами. Это непросто сделать, особенно, если ему что-то не понравилось. Мой первый результат 360, еще в Латвии, был ужасен. Ох, как меня там оценили! И, конечно же, я начал искать оправдание. Это еще одна ошибка нашего мышления: получили на экзамене пятерку — это ваша заслуга, а получили тройку — ну, не выспался, преподаватель злой и т.д.

LJ: Какое для вас самое ценное и значимое достижение как лидера и управленца? Я молодец, потому что…

Е.Ш.: Я молодец, потому что приехал в Украину с российским паспортом 15 февраля 2014 года, сохранил на тот момент команду и привел компанию к тем результатам, которые она сейчас имеет.

LJ: А насколько команда обновилась?

Е.Ш.: За пять лет на 90%.

В Украине всегда было больше свободы, и, наверное, люди ехали сюда за ней

LJ: Как вы думаете, почему к нам едут российские топы в таком количестве?

Е.Ш.: Где то количество? Наверное, в дореволюционный период оно было, но сейчас я такого не вижу. В Украине всегда было больше свободы, и, наверное, люди ехали сюда за ней.

 


Заглавное фото: brandstory.com.ua

*Nielsen Holdings N.V. (NYSE: NLSN) — ведущий мировой поставщик аналитических данных о потребительском поведении и покупательских привычках. Более подробную информацию можно получить на сайте www.nielsen.com

**Расчеты ЧАО «Карлсберг Украина» основаны на данных, содержащихся в отчетах Nielsen по аудиту розничной торговли в категории пива за кумулятивный период январь 2018 – декабрь 2018 года, по рынку пива в городской и сельской части Украины (без оккупированных территорий АР Крым, Севастополя, части Луганской и Донецкой областей), действительно на 25.01.2019 года (© 2019, ООО «АСНильсен Юкрейн»).

 

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: