Аватар

ПОПАСТЬ В КАДР: три частые ошибки при найме сотрудников, которых должны избегать менеджеры-новички

ПОПАСТЬ В КАДР: три частые ошибки при найме сотрудников, которых должны избегать менеджеры-новички
Поделиться материалом

Никто не хочет совершить ошибку при найме. Рекрутмент, интервью, наем и введение в должность даже одного нового сотрудника — процесс, требующий много времени, и к нему любой менеджер относится серьезно.

Это также один из сложнейших навыков для менеджера-новичка. Если у вас не быстрорастущая компания, практики найма новых сотрудников у вас немного. Когда у вас нет возможности набраться практического опыта, кривая вашего обучения остается плоской.

Хотя есть много аспектов, которые вы учитываете при найме сотрудников, — например, конкретные навыки, необходимые ему, и задачи, которые он должен будет выполнять, у каждого из нас есть еще и подсознание. Прежде чем сделать окончательный выбор, вытащите свои подсознательные и эмоциональные мотивации на поверхность и изучите их тоже.

В каком смысле вы будете «чувствовать себя лучше», если наймете нового сотрудника? Какую больную точку вы предполагаете вылечить? Если вы примите на работу кого-то, кто может функционально справиться с тем, что вам нужно, но не сможет выполнять эмоциональную составляющую должности, что бы он ни делал, вы останетесь недовольны.

Вот несколько подсознательных эмоциональных мотиваций, о которых мы редко задумываемся, но которые нужно учитывать.

«Если бы только я мог клонировать себя». Лорен Ривера, исследователь из Северо-Западного университета США, рассказала мне по электронной почте: «Большинство людей ищут не что иное, как «я». По результатам ее исследований, «интервьюеры, у которых не было систематизированных параметров поиска новых сотрудников для компании, были склонны ориентироваться на собственный образ. Преимуществом было соответствие их имиджу.

Другими словами, наиболее подходящими кандидатурами были те, кто больше всего походил на интервьюера». Легко поддаться желанию сделать такой выбор — нанять точную копию себя. Но сотрудники очень быстро почувствуют скуку и фрустрацию, потому что у них не будет места для роста и продвижения. У вас уже есть «вы» и другой «вы» вам не нужен.

Исходя из этого, скорее всего, вы не думаете о кривой обучения сотрудника. Вы думаете о том, чтобы нанять кого-то, с кем разделите свою кривую обучения. Вместо этого новому сотруднику нужна отдельная роль и отдельный путь развития. Наем нового человека — возможность делать что-то не так, как раньше, инновативно. Прежде чем нанимать кого-то, только чтобы сократить список своих задач, задайтесь вопросом: а, может, лучше делегировать некоторые задачи другим членам команды, предлагая им покорение новых вершин? И

ли, возможно, нужно лучше пользоваться технологическими возможностями, а не нанимать новых людей. Если вам действительно нужно нанять кого-то нового, не нанимайте мини-себя. Нанимайте того, кто принесет что-то новое в команду.

«Если бы я мог найти кого-то, кто делал бы все неприятные вещи, которые я не хочу делать». Этот импульс, хотя и понятен, еще более опасен. Конечно, заманчиво избегать обязанностей, которые вы считаете утомительными или сложными. Но у вас возникнут проблемы с привлечением талантливых людей на преимущественно скучную работу.

Если вы хотите сбросить с себя все, что не любите делать, скорее всего, вы будете неуважительно относиться к тому, кого вы наняли, чтобы быть вашей свалкой (сотрудник будет склонен относиться к вам также неуважительно).

Более тревожная версия этой проблемы заключается в том, что менеджер хочет нанять кого-то, кто возьмет на себя не скучную, а грязную работу. И эту ошибку совершают не только менеджеры-новички. Несколько лет назад меня пригласили провести интервью с претендентами на должность генерального финансового директора в быстрорастущую технологическую компанию. У финансового директора много функций, но, когда генеральный операционный директор сказал мне: «Я хочу нанять кого-то, кто будет говорить всем, на что они не могут тратить деньги», я поняла, что ему просто нужен прихвостень.

По моему опыту, такие менеджеры обычно не осознают своего желания нанять козла отпущения. Они просто очень хотят, чтобы (в команде) их любили. Но это означает, что они вынуждены нанимать кого-то другого для непопулярных задач, таких как сокращение расходов, увольнение сотрудников или ужесточение политики. Это пустая трата талантов и опыта.

Это не лидерство. У вас вечно будут проблемы сохранения кадров, если вы так думаете при найме. Точно так же, если вы ищите своего клона, значит вам нужно больше делегировать; если вы ищите козла отпущения, значит вам нужно меньше делегировать и более охотно брать на себя неприятную работу.

«Если бы я знал, как это делать». Могут быть задачи, для выполнения которых у вас лично нет опыта. Вы цените этот навык у других людей, и это то, что вы ищете в новом сотруднике. Но здесь тоже есть несколько подводных камней. Иногда может появиться зависть — вы можете почувствовать угрозу, потому что у нового сотрудника есть способности, которых вам не хватает. Или вы можете поставить нового сотрудника на пьедестал — мы делаем так все время, когда говорим, что хотим нанять «единорога» или «ниндзя».

В любом случае вы рискуете переплачивать финансово — и эмоционально. Если вы не понимаете, какую работу выполняет сотрудник, у вас может не быть четкого представления о том, как он должен максимально использовать свои способности и повышать общую продуктивность.

Вместо этого поработайте со своими эмоциями таким образом: «Если бы я знал, чего не знаю». Сказать так мало — научитесь чувствовать это. Как вы можете избавиться от пробела в знаниях? Именно здесь важно разнообразие мыслей, идей и опыта. Наймите новых сотрудников, чтобы добавить эти неоценимые активы. Если вы действительно хотите продвинуть свою организацию вперед, вам нужны люди с разнообразными наборами навыков. Люди, которые ищут разные кривые обучения, которые не согласны с вами.

Вам нужно открыть свою команду для людей, которые не похожи на вас, которые бросают вызов вашему образу мыслей и скажут вам, чего вы не знаете. Если вам не хватает мастерства в отдельных направлениях деятельности, которой вы управляете, обучение должно стать элементом вашего личного развития.

Изучая, какую эмоциональную работу должен делать новый сотрудник и какие реальные задачи должен выполнять, мы с меньшей вероятностью наймем не того человека на неправильную роль. Напротив, мы наймем отличного сотрудника для выполнения важной роли.

Об авторе:

Уитни Джонсон — исполнительный коуч, спикер и инновационный аналитик, которую Thinkers50 назвал одним из самых влиятельных специалистов по менеджменту; автор книги Build an A-Team издательства Harvard Business Press. Первую главу книги можно скачать по ссылке здесь.

Источник

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: