ПРАВИЛА ЛИДЕРА: Андрей Пышный, глава правления Ощадбанка

Трансформация

Мы сделали громкое заявление о том, что страна меняется и мы меняемся вместе с ней. Мне было важно, чтобы стратегия нашла свою поддержку на уровне не только тех, кто готовил этот документ, но и на уровне тех людей, которые работают на «последней миле» — в банковских отделениях.

Личный мониторинг

После принятия стратегии я два года путешествовал по Украине. Трансформация сети требовала постоянного личного присутствия и мониторинга, поэтому каждая поездка включала посещение множества отделений.

Оптимизация

В банке появился полноценный департамент  HR

В банке появился полноценный департамент HR, занявшийся обновлением кадров в каждом региональном управлении, и маркетинговый комитет, который стал планировать выход банка из глубокого рыночного подполья на открытый рынок.

Публичность

Я сознательно поднял планку коммуникации с точки зрения интенсивности, глубины и даже тональности, в которой мы стали общаться. Этот уровень публичности — это попытка создать новый контекст отношений банк — клиент, банк — акционеры, банк — персонал. Невозможно сформировать сильный бренд, если ты ведешь закрытую деятельность.

Невозможно сформировать сильный бренд, если ты ведешь закрытую деятельность

Развитие

Мы единственный банк, который с 2014 года пережил такую большую кадровую эволюцию

После утверждения стратегии модернизации вторым принятым документом стала Концепция развития персонала, предполагающая появление полноценной HR-функции. По новой процедуре приема с 2014 года в течение почти пяти лет были наняты в банк 16 000 человек из 32 000 персонала. Мы единственный банк, который за этот период пережил такую большую кадровую эволюцию.

Транспорт

Все командировки, да и ежедневное перемещение по работе — это только мой личный автомобиль.

Чтение

Я много читаю, в основном художественную литературу, отмечаю определенные черты, паттерны поведения, из которых и складываю для себя собирательный образ идеального руководителя, лидера.