Huxleў
Автор: Huxleў
© Huxleў – журнал о философии, бизнесе, искусстве и науке.
Leadership&Management
4 мин. на чтение

«Правила таковы, что их нужно нарушать», — Сергей Гвоздев, тьютор программы МBA Эдинбургской бизнес-школы в Украине

Поделиться материалом

Фото: britishmba
Сергей Гвоздев, тьютор курса «Управление проектами» программы МBA Эдинбургской бизнес-школы в Украине
Со времен промышленной революции, в абсолютном большинстве организаций, управление было построено на балансировании показателей локальной эффективности (КРI). Локальные КРI всегда конфликтуют между собой, но мы продолжаем их использовать. Интегрирование функциональных усилий в целое обеспечивает ряд различных технологий, например, таких как сбалансированная система показателей.

Однако, контекст в котором происходит современная конкурентная деятельность, требует максимальной сосредоточенности на удовлетворении потребностей клиентов. В первую очередь, это побуждает научно-технический прогресс. Скорость возникновения новых технологий вызывает социальные, экономические и политические изменения. Они происходят настолько часто, что времени на «разборку» целей на локальные показатели, чтобы потом их результаты вновь объединить в готовый для клиента продукт, постоянно не хватает.
Кроме технологического ускорения, за последние 25-30 лет произошли изменения в поведении людей.

Ощутимая часть населения превратилась в консьюмерат, у которых жизнь проходит с пятницы до понедельника, и деньги — их ключевая ценность. Другая часть населения — большинство из них принадлежат к поколению Y — стремится к балансу в жизни между работой и личной жизнью. Они отказываются работать 20 часов в сутки, чтобы самортизировать сложности внешней среды и компенсировать ошибки руководства. Интеллектуалы образовали новый класс — нетократию, члены которой активно общаются on-line, очень хорошо осведомлены о новых технологиях, могут влиять информационными выбросами в толпу консьюмеров.

Альтернативной методологией является управление потоками. Управление потоками впервые было реализовано Генри Фордом, а затем развито Таичи Оно на Тойоте. Главная цель этого подхода заключается в максимально возможном сокращении времени от получения заказа до его выполнения. Главным средством для этого является придерживание заказов и минимизация промежуточных запасов.

К методам, основанных на управление потоками, можно отнести:

· Теория ограничений (ТОС)

· Производственная система Тойоты (ТПС)

· Бережное мышление (Lean thinking)

Каждая из названных технологий внесла свой вклад в восприятие изменчивости целей проекта и постоянного дефицита ресурсов, в первую очередь — квалифицированных кадров, как объективной реальности. Ключевым фактором успеха в современных проектах стала «гибкость». Речь больше не идет о «железном треугольнике» — качество, время и стоимость ресурсов. Различные подходы современности «оправдали» целесообразность гибкой постановки задачи на проект с самого начала, а не в качестве противопожарных действий.

Итак, первая ловушка, о которой мы предупреждаем вас — не пытайтесь натянуть определенность на ситуацию, в которой ее нет

Так как предыдущий совет звучит несколько по-философски, следующим шагом попробуем его расшифровать. Для этого рассмотрим, что следует менять в текущей практике управления проектами.

Значительное и полярное разделение потребителей на нетократов и консьюмерат, образует удивительное видение будущего — первые будут бороться против скуки и бессмысленности своей деятельности путем выполнения еще более нестандартных проектов, для устранения любых неудобств в других, у консьюмеров, и увеличение такой любимой ими скуки. Надеюсь, что этот прогноз не произойдет.

Итак, на что следует обращать внимание при запуске проекта, так это на донесение его смысла к исполнителям. Для малых организаций (до ста работающих) это будет означать понимание того, каковы точки боли, и от кого именно зависит удачный результат проекта. Для больших и структурированных компаний запуск проектов должен быть продуктом стратегической сессии.

В бизнес-структурах во главе стратегии стоит владелец или акционеры, поэтому их цели следует рассматривать как направляющие к действиям. Например, цель — рост прибыли.

1. Новый результат и деньги придут только тогда, когда мы сможем добавить полезность своим целевым сегментам на рынке. Например, сделать элитные товары доступными по цене для нижнего сегмента потребителей.

2. Чтобы сделать новую ценность для целевого сегмента рынка, следует реализовать изменения в процессах. Например, уменьшить расходы, благодаря совершенствованию логистики между внешними и внутренними местами хранения товара.

3. Для освоения новых процессов, нужно учить и развивать потенциал работников. Провести обучение соответствующих работников принципам ТОС и Lean.

Итак, вторая ловушка, о которой мы предупреждаем вас — не пытайтесь открывать проекты с объяснением «так надо» или «все уже это сделали». Лучшие люди в компаниях любят понимать ответ на вопрос «зачем?»

Совет 1

Поиск нестандартных решений на уровне управления компаниями не является простым даже для тех, кто уже делал это не раз. Поэтому старайтесь выйти за рамки привычных методологий, а еще лучше, поищите идеи в других отраслях, науках или искусстве.

Например, как прекратить конкурировать и сделать рост бизнеса? Проведите стратегическую сессию по методологии «Стратегии голубого океана» профессора Чан Кима. Или попробуйте посмотреть на свой бизнес глазами архитектора — насколько органическая структура вашей организации, она помогает принимать удачные решения, или не очень? Или мешает? Приглашайте на свои стратегические совещания мастеров из других сфер деятельности и попробуйте их глазами посмотреть на свою организацию.

Совет 2

Гибкость становится ключевым словом во всех сферах жизни, поэтому и при выборе метода управления проектами, было бы странно ее не проявить. Например, для первых шагов реализации предпринимательской идеи, вряд ли подойдет любая форма планирования. Здесь царит азарт и волшебное состояние потока — время летит, а усталости нет — и есть только мечты о будущем.

Для повторяющихся проектов, таких как открытие отделений банка, сетевых ресторанов, действия хорошо освоены, новизна относительно невысока, вероятность нестандартных ситуаций — средняя к высокой. В таких случаях следует придерживаться классического подхода к управлению проектами.

В случае проекта с хорошо описанным ТЗ, но многими источниками появления вариаций ожидаемых событий, значительной мультизадачностью в организации, лучше всего подходит метод «Критической цепи», разработанный доктором Голдратт.

Если проект настолько новый, что четкого описания конечного результата нет, нам понятно направление, в котором мы хотим достичь совершенства, а вероятность появления «черного лебедя» высокая, то в этом случае целесообразнее применить метод SCRUM.


Поделиться материалом
Получайте свежие статьи