Аватар

ПРЯМАЯ СВЯЗЬ: никакие опросы не смогут заменить вам личное общение с клиентами

Поделиться материалом

Я никогда не забуду анкету, которую мне выдали, когда я летел из Лос-Анджелеса в Сидней. Она была огромной. Страница за страницей подробных вопросов, где надо было ставить галочки или крестики. Я подумал, что ее заполнение займет у меня все 13 часов полета. Я начал заполнять, но это было слишком тяжело, и я бросил на середине. Я подумал: неужели менеджеры считают, что они получат достоверные и надежные данные в этих опросах?

Во многих организациях подобные опросы квалифицируются как «общение с клиентами». Эти анкеты вездесущи — они появляются в гостиничных номерах, после покупок в интернете и в отделениях неотложной помощи в больницах. Но можно ли считать такие опросы консультированием с клиентами? Или это симптом изолированных менеджеров, делающих вид, что они проявляют интерес? Чем можно заменить эти опросы?

Руководители собираются в группу и угадывают, чего хочет клиент — или любой стейкхолдер, используя невнятные ответы клиентов из анкет. Обычно это приводит к неправильным ответам и неправильным стратегиям

Очевидный ответ — общаться с клиентами напрямую. Но руководители часто отказываются от мысли проводить индивидуальные интервью с клиентами, полагая, что это требует больших затрат времени и финансов. Вместо этого они собираются в группу и угадывают, чего хочет клиент — или любой стейкхолдер, используя невнятные ответы клиентов из анкет. Обычно это приводит к неправильным ответам и неправильным стратегиям.

Если бы они только знали, насколько простым и понятным может быть процесс собеседования с клиентом, и насколько результативным. Но надо уметь задавать правильные вопросы.

В начале моих открытых семинаров по стратегическому планированию я провожу упражнение, которое оказывает глубокое влияние на мою аудиторию. Я выбираю магазин товаров повседневного спроса как пример бизнеса, поскольку каждый из них является клиентом одного из них, и задаю простой вопрос: «Как вы решаете делать покупки в одном магазине, а не в другом?»

Это первый шаг моей аудитории на пути к стратегическому мышлению и стратегическому планированию.

Отвечают быстро и всегда приводят одни и те же шесть критериев: местоположение, время работы, ассортимент товаров, внешний вид магазина, обслуживание клиентов и цена. Эти критерии я называю «стратегическими факторами», характерными для ведения бизнеса конкурентоспособного магазина товаров повседневного спроса. Я объясняю, как каждый бизнес может составить такой список для разработки стратегий по работе с клиентами, для дифференциации бизнеса и для достижения конкурентного преимущества.

В начале семинара участникам не понравилось, что нужна была группа людей, чтобы сформулировать все шесть факторов

В начале семинара участникам не понравилось, что нужна была группа людей, чтобы сформулировать все шесть факторов. Никто не смог назвать весь набор самостоятельно. Это потому, что недавний опыт каждого человека в магазине напомнил об одном из факторов. Если кто-то выбрал магазин, потому что в нем легко ориентироваться, на ум приходит внешний вид магазина. Если кто-то обращался за помощью доставить товары до машины, главным было обслуживание клиентов. Если цена была основным фактором, то вспомнили про цены. Но все это не влияет на релевантность итогового списка из шести факторов. Моя аудитория всегда считает его обоснованным.

Но как это подводит нас к получению информации из интервью с клиентами вместо опросов?

Рассмотрим компанию, с которой я недавно работал, которая предоставляет широкий спектр услуг по гражданскому строительству и планированию для клиентов по всей стране. Я буду называть ее Command. Ее клиентами являются большие организации, занимающиеся крупными проектами по добыче полезных ископаемых, многоэтажными зданиями и жилыми комплексами. При подготовке к упражнению по стратегическому планированию, в котором я должен был помочь, генеральный директор Command попросил меня взять интервью у дюжины их ключевых клиентов.

В разговорах с клиентами вы ищете качество, а не количество. Вы хотите знать, что они думают о проблемах и как они принимают решения. Вы хотите понять, что у них на уме. Вы не можете получить этого из анкеты

Если вы настроены, как большинство, ваша первоначальная реакция будет такой: «Двенадцать клиентов? Выборка слишком мала. Этого недостаточно, чтобы получить полезную информацию». Но в разговорах с клиентами вы ищете качество, а не количество. Вы хотите знать, что они думают о проблемах и как они принимают решения. Вы хотите понять, что у них на уме. Вы хотите почувствовать их потребности, желания и боль. Вы не можете получить этого из анкеты.

В интервью, некоторые из которых проводились лично, а другие по телефону, я задавал этот ключевой вопрос среди прочих: «Какие критерии вы принимаете во внимание, когда выбираете между компанией Command и ее конкурентами?» Обратите внимание, что это открытый вопрос. Обратите внимание также на сходство этого вопроса с вопросом, который я задавал своей аудитории о магазине.

Однако есть одно ключевое различие. На моих открытых семинарах по стратегическому планированию у меня была группа клиентов магазина в одной комнате одновременно. В случае с Command я разговаривал с одним клиентом. Полная картина должна была появиться не сразу, если хотите, капельным путем. Однако, как и в случае с магазином, я не рассчитывал, что один клиент предоставит мне полный список критериев, то есть стратегических факторов. Их ответы зависели от их личного опыта. Например, один клиент сделал «безопасность» первостепенным фактором, потому что это было главным и центральным в политике его компании.

В целом клиенты выделили семь факторов: мощности и потенциал (способность выполнять требуемую работу), обслуживание клиентов (персональное и индивидуальное), качество (соответствие профессиональным стандартам), имидж (репутация в отрасли), стоимость, местоположение (офисы по всей стране) и безопасность (предыстория и наличие систем безопасности).

Кроме этого ценного списка, интервью дали и другие результаты. Один касался собственно списка стратегических факторов. Клиенты придумали гораздо более четкий набор, чем это сделала бы команда менеджеров. Фокус клиентов был направлен снаружи внутрь и определялся потребностями, тогда как фокус менеджеров был направлен изнутри наружу и подвержен влиянию внутренней политики компании и функциональных отклонений.

Особенно полезным был инсайт, касающийся прогнозов Command о будущем развитии. Компания недавно выросла, приобретя несколько других предприятий — как по основному виду деятельности, так и в смежных отраслях. Это расширило спектр услуг Command и вывело ее на уровень всей страны. Менеджмент и совет директоров компании полагали, что благодаря этому Command получит конкурентное преимущество.

Но это не было подтверждено результатами интервью с клиентами. Клиенты объяснили, что они не видят какой-либо связи между услугами в рамках расширенного диапазона услуг. Кроме того, они указали, что офисы принимают решения на местном уровне, а не на национальном уровне из головного офиса. Менеджменту расширение казалось естественным развитием компании, а клиентам — нет. Command строила свою структуру, исходя из ложной предпосылки.

Command получила оценку реального положения дел и неожиданную проблему: им нужно было убедить клиентов, что они получат выгоду от плана компании выйти на национальный уровень.

Очевидно, что традиционные опросы не смогли бы обеспечить такой глубокий стратегический анализ. Но как быть с расходами на проведение интервью с большим числом клиентов? Много ли интервью придется проводить, чтобы получить значимый результат?

вам надо провести столько интервью, чтобы добраться до того момента, когда вы не услышите ничего нового

Короткий ответ: вам надо провести столько интервью, чтобы добраться до того момента, когда вы не услышите ничего нового. Другими словами, нужно добиться насыщения. Оказывается, достичь этой цели можно удивительно быстро.

Позвольте привести несколько примеров. Моей компании было предложено провести серию интервью с клиентами для импортера подарочной продукции. Она продается в бутиках в торговых центрах. Мы определили квоту в 16 интервью. После 12-го интервью картина стала четкой; насыщение было достигнуто. Дальнейшие четыре интервью просто подтвердили результат. Не так уж сложно, не правда ли?

В случае с Command каждый клиент также выдвинул несколько факторов, но, как и прежде, ни один клиент не предоставил полный набор. Потребовалось всего 12 интервью, чтобы получить полный набор стратегических факторов — с определениями. Я мог бы продолжать интервью до, скажем, 25. Но опыт подсказывал мне, что я не получу никакой новой информации или нового понимания в дополнение к тому, что я узнал у 12 респондентов.

Когда дело доходит до получения отзывов клиентов, менеджеры часто думают, что опрос с закрытыми ответами (когда можно выбрать один из предложенных вариантов) экономически будет наиболее эффективным подходом. Конечно, опросы тоже нужны, например, если вы хотите знать процент людей, которым что-то понравилось или не понравилось. Но количественные опросы — это в лучшем случае неглубокие и вторичные инструменты, а в худшем — они могут быть раздражающими и контрпродуктивными. Не позволяйте им быть причиной того, что вы не разговариваете с клиентами.

Источник


Поделиться материалом
Получайте свежие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Понравилась статья?Подпишитесь на обновления и моментально узнавайте о выходе новых материалов!
Уже уходите?Не забудьте подписаться на обновления и моментально узнавайте о выходе новых материалов!