Аватар

РАЙ ДЛЯ САМУРАЯ: как смесь японской философии и украинской предприимчивости стала топливом перемен

РАЙ ДЛЯ САМУРАЯ: как смесь японской философии и украинской предприимчивости стала топливом перемен
Поделиться материалом

Зрелая команда и проверенные технологии организации работы. Этих двух ингредиентов в бизнесе вполне хватит, чтобы из региональной фирмы сделать передовую компанию в Украине, а затем и успешно вывести ее на международный рынок. Такой рецепт опробовала Марина Дьяченко, СЕО черкасской компании MANEZH.

О том, как удалось выйти за рамки города, страны и традиционной управленческой культуры, Дьяченко рассказала Huxleў. Предлагаем самые интересные моменты нашей беседы.

Лидерство не определяется полом человека. Есть два способа управления: мужской (рациональность, системность, амбициозность, некая жесткость) и женский. Третье тысячелетие — это тысячелетие женского способа. Важно и мужчине развивать в себе женский способ управления: проявлять чувствительность, эмпатию, интуицию и творчество. А женщине научиться развивать мужские качества, связанные с тактикой, планированием и систематизацией.

Управленцу важно увидеть, в чем предназначение сотрудника. Это заметно не сразу. Нужно пробовать его на разных позициях и наблюдать, где человек получает максимальное удовольствие и показывает более высокие результаты, чем другие. И встроить его в структуру компании.

РАЙ ДЛЯ САМУРАЯ: как смесь японской философии и украинской предприимчивости стала топливом перемен

Руководителю нужно обращать внимание на внутреннюю динамику сотрудника. Он в росте или в стагнации? В стагнации человек не генерирует творческий поток, он как-будто бежит по кругу, год за годом. А затем упирается в стену, и его энергия куда-то исчезает.

Чтобы вернуть сотрудника в ресурсное состояние, нужно использовать индивидуальные инструменты. Научиться принимать человека с его несовершенствами, видеть его природу, научиться ждать и вкладывать в него, понимая, что у каждого своя скорость роста.

Обучая других, растешь сам. Растешь сам — растут и твои люди, ведь команда — это отражение тебя самого.

Чтобы расти самому, нужно менять свои привычные способы поведения. Например, если ты по природе лидер и попадаешь в команду другого лидера, который сильнее тебя в конкретной теме, то надо не воевать и пытаться доминировать, а учиться. Такой подход приводит к гибкости — и в общении с людьми можно разнообразить свои модели поведения.

Зрелая команда создает притяжение. Зрелость — это когда каждый игрок в команде выкладывается на 100%. Ему не нужны тотальный контроль и штрафы. Растет уровень ответственности руководителя, растет и ответственность сотрудников. Возникает притяжение, которое притягивает людей другого уровня. На старте уже начинают приходить более зрелые люди. И тогда проблема с персоналом, которая есть везде, будет решаться легче.

Когда человек зрелый, такие качества, как гордыня, зависть, лень, уходят. Люди становятся более действенными, радостными, ответственными, зрелыми и добрыми. В перспективе эти качества не позволят компании попасть в первую из пяти стадий упадка — высокомерие, порожденное успехом, описанное в книге «Как гибнут великие» Джима Коллинза.

РАЙ ДЛЯ САМУРАЯ: как смесь японской философии и украинской предприимчивости стала топливом перемен

Управленцу нужно научиться выходить за «радиус своего циркуля». Возможности есть всегда. Вопрос заключается в том, видит ли их руководитель? Сам он может упираться в свои привычки, которые делают его управление одинаковым, и эта одинаковость не дает ему расти. В марте 2008 года я пошла учиться, потому что в компании начался кризис. Со временем результаты учебы передались команде. А рост команды привел к эффективности производства.

Лидеру нужно начать накапливать критическую массу новизны. Прислушиваться к другим лидерам, входить в незнакомый контекст и узнавать то, чем не интересовались ранее.

Мой наставник Дарья Свиридова из компании OLOS говорит: «Оглянись, посмотри по сторонам, надень красное, если никогда не носил такой цвет, съешь инжир, если всю жизнь думал, что это туфта… Ты не танцуешь? Танцуй! От всей души, а вдруг ты откроешь в себе талант великого танцора?!»

Если только 10% команды поддерживают перемены, их все равно нужно внедрять. 2009 год стал для нас годом кайдзена. К нам приехал Сергей Слюсаренко, основатель и владелец компании «Альтерн». Это одна из первых компаний в Украине, которая начала внедрять принципы бережливого производства. Проводником философии кайдзена в нашей команде стала я. Большая часть сотрудников уволились — те, кто не хотел учиться. В 2015 году начались осознанные реальные перемены внутри каждого. Спустя восемь лет внутри команды изменилось информационное поле. Сейчас это «творческая мастерская» с вектором дела. Обучение уже рассматривается как интересный и эффективный процесс. В команде стали понимать, что обучение дает заработок, состояние свободы, радости и смысла. Ведь «смысл порождает вкус жизни» — одно из высказываний Дмитрия Коваленко, нашего инженера.

«У меня есть идея!» — с такой мыслью сотрудники должны приходить на работу. Когда каждый начинает вносить рациональные предложения и внедрять их в команде, повышается экономика производства. Мы разобрались с потерями и вышли на новый виток.

Есть навыки, которые невозможно измерить цифрами. Soft skills — это эмоциональный интеллект, чувствительность и когнитивная гибкость. Умение по-новому коммуницировать с миром формируется во время внутренней работы над своими правилами, привычками, через изучение своего бессознательного. И как один из инструментов — познание себя через классическое искусство.

При отборе персонала самое главное, когда человек говорит: «Мне интересно!» Мы уже на старте определяем «наш» ли это человек. Как один из примеров — просмотр документального фильма «Амосов: столетие». Если после анализа фильма я вижу, что у кандидата горят глаза и его тронули ценности героя, то понимаю — это «наш» кандидат.

Два страха, которые нужно преодолеть руководителю: страх потерять лицо и признаться себе честно, что я себя не знаю. Нужно уметь признавать, что способ, которым раньше управлял, уже не работает. Причины — только в руководителе. Еще один страх — страх потерять лицо. И здесь нужна воля признать, что реальность изменилась.

Корпоративная культура в компании не должна напоминать «загородный клуб». Такая культура нефункциональна — она напоминает вектор отношений, а не вектор дела. Изменение корпоративной культуры ведет к глобальным переменам всю компанию.

Корпоративное управление — это шахматы. Руководитель учится быть режиссером, управляя фигурами. В шахматах говорят: «Пешка — душа шахмат». Пешка, дошедшая до конца поля противника, может стать ферзем. Как один из примеров — история Натальи Коваль, которая с простой позиции сборщика горизонтальных жалюзи выросла до руководителя производства. Сейчас у нее в подчинении 45 человек. И таких примеров у нас много…

Мы меняем свой город. Мы поставили первую бесплатную заправку для электромобилей в Черкассах, установили фотовольтаику на одном из наших зданий. Также внедрили гелиосистемы — используем энергию солнца для подогрева воды. Мы сортируем мусор и очищаем воду. На фасадах нашего офиса и производства установили солнцезащитные системы, позволяющие экономить на кондиционировании пространства.

Нам не все равно, что и как нас окружает, и поэтому в своем квартале мы меняем мир вокруг нас. Если проехать по улице Громова (это сейчас Максима Зализняка), то сейчас, спустя семь лет, видно, что здания поменялись. Люди стали убирать возле себя и стричь газоны. Мне даже кажется, что люди начали больше улыбаться, и лично меня это трогает.

Фото: Максим Бироваш

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: