Ольга Гембик
Interview
5 мин. на чтение

РЕЦЕПТ УСПЕХА: Раджив Гупта из «Кусум» о первых шагах в фармацевтическом бизнесе и свободе сотрудников

РЕЦЕПТ УСПЕХА: Раджив Гупта из «Кусум» о первых шагах  в фармацевтическом бизнесе и свободе сотрудников
Поделиться материалом

Украинский бизнесмен индийского происхождения Раджив Гупта, генеральный директор группы фармацевтических компаний «Кусум», ведет бизнес в лучших традициях — веря в карму, судьбу и цикличность времени.

Возможно, поэтому он так ценит партнеров, с которыми судьба свела его в разное время, и в ответе за людей, работающих на его предприятиях. Основатель «Кусум» точно знает, что важнее результата, достигнутого любой ценой, — гармония в межличностных отношениях. Они вплетены в канву его жизни, как уникальный узор на индийском шелке.

«Если через полгода работы в компании человек не стал лучше себя чувствовать как профессионал, если качество его жизни не улучшилось, значит, я как собственник компании что-то делаю не так», — уверен Раджив Гупта. Это убеждение — фундамент его международного бизнеса.

Сейчас компания управляет четырьмя производственными площадками в Украине и в Индии, а также двумя R&D-центрами. В компании работают 2100 сотрудников, которые обеспечивают выпуск более 100 лекарственных брендов. В Украине компания входит в десятку крупнейших, в мировом масштабе «Кусум» работает на рынках Индии, Молдовы, Узбекистана, Казахстана, Филиппин, Мьянмы, Мексики и Кении.

 

Как вы начинали свой бизнес в Украине?

Раджив Гупта (Р.Г.): Я приехал в Советский Союз еще в 1988 году — учиться на механика-машиностроителя. Когда прошел первую стажировку на украинском заводе, понял, что хорошего инженера из меня не получится. Даже на стажировку на мотоциклетном заводе я пришел в туфлях, белой одежде. После этого пытался делать бизнес. Друзья в общежитии издевались, говорили с сарказмом: «О, пришел бизнесмен!» Но были и те, кто верил, что у меня все получится.

Начав первые шаги в фармацевтическом бизнесе, в 1994 году я ездил на разные заводы в Индии, которые поставляли лекарства еще при Советском Союзе. Помню, представитель меня спросил: «Чего ты хочешь?» — «Хочу купить у вас лекарства». — «Какие?» Номенклатуры я не знал и поинтересовался: «А какие у вас были зарегистрированы в Советском Союзе?» — «Вот это мы поставляли. Какое количество нужно?» А я спросил: «Можно с вами посоветоваться?» Он засмеялся, видя, что я ничего не понимаю.

Сколько лет вам было тогда?

Р.Г.: Мне тогда было 24 года. С этим человеком мы дружим до сих пор. Тогда он мне все подробно рассказал, объяснил, что нужно обязательно иметь провизора в Индии для экспорта. Вернувшись в Украину, я получил разрешение на ведение фармацевтического бизнеса. Сотрудников было пять человек: я, секретарь, таможенный брокер, водитель и бухгалтер.

Каким был период становления вашей компании? Как вы пережили финансовые кризисы? На что делали ставку?

Р.Г.: В преддверии финансового кризиса 1998 года с нами уже работали много международных фармацевтических компаний.

На фоне инфляции многие конкуренты банкротились. Оказалось, что мне все должны в гривне, а я всем должен в долларах. Поставки осуществлялись на условиях отсрочки платежа.

Сначала было сложно: у нас не было никакого образования, связанного с кризис-менеджментом, не было ни понимания, ни опыта. Мы не знали, как правильно поступать, и стали действовать интуитивно, общаться с людьми. Первое, что я сделал, — сказал: «Я поговорю со всеми нашими поставщиками, всем заплачу, только имейте терпение. Главное — полное доверие. Я готов прозрачно работать».

Каждый день мы показывали поставщикам, сколько денег поступило от покупателей, и делили полученный доход пропорционально долгу между всеми. Это произвело на них очень большое впечатление.

Мы были одной из самых прозрачных компаний. Благодаря честности и открытости ведения бизнеса мы существенно улучшили свой имидж. Потихоньку стали погашать долги. В некоторых случаях поставщики предоставляли нам кредит-ноты. Любой кризис рано или поздно заканчивается. Со временем мы рассчитались со всеми поставщиками. Но самое интересное то, что произошло уже после. Мы заработали себе серьезное имя на индийском и украинском рынке, репутацию, что нашей компании можно доверять, как банку.

Все экономические кризисы 1998, 2008, 2014 годов научили нас одному — нужно чаще общаться со своими сотрудниками и партнерами, особенно во время кризиса.
Конкуренция на рынке ужесточалась, как и условия взаимодействия с зарубежными производителями лекарств. В 2001 году мы поняли, что практически ничего не зарабатываем и если не менять себя, то можно плохо закончить.

В то время мы были дистрибьютором №1 для многих крупных производителей, но все равно я осознавал, что у нас практически бесприбыльное предприятие. Нам не хватало оборотных средств. Несмотря на то что прибыльность была видна по бумагам, мы не зарабатывали. Сash flow плохой, на рынке увеличивалась отсрочка.

Бывший президент одной крупной фармацевтической компании, мой хороший знакомый, гуру международного фармбизнеса, который сыграл ключевую роль для нашей команды в становлении маркетинга и менеджмента, посоветовал заняться выпуском собственных лекарственных средств под своим брендом, заказав контрактное производство. Поиск партнеров в Индии и построение взаимоотношений с ними взял на себя мой брат Санджив.

Постепенно мы отказались от дистрибьюторства. Полностью рассчитались с партнерами, расстались красиво.

РЕЦЕПТ УСПЕХА: Раджив Гупта из «Кусум» о первых шагах  в фармацевтическом бизнесе и свободе сотрудников

Какой была ваша стратегия продаж собственных препаратов в Украине?

Р.Г.: Мы сделали ставку на небольшие города. Приглашали на работу местных специалистов, которые пользовались авторитетом у врачей. Стратегия очень простая, но, как показала практика, эффективная.

Когда появилась идея строительства фармацевтических заводов?

Р.Г.: В 2005 году стало понятно, что у нас серьезная проблема с поставками, спрос на наши препараты существенно превышал производственные возможности партнеров, у которых могли быть другие приоритеты. А если мы хотим стабильный бизнес, то нам нужны собственные производственные мощности. Но от одной мысли о строительстве завода по коже шли мурашки и в голове крутились мысли, что это нереально.

Мы с братом Сандживом решили построить завод в Индии и начали искать землю. За очень короткие сроки, около двух лет, и с относительно небольшими инвестициями мы успели построить и запустить свою первую производственную площадку, а также пройти украинскую инспекцию и сертификацию.

«Все решения в нашей компании принимаются коллегиально»

В том же 2005 году мой друг, бизнесмен из Сум, предложил на условиях партнерства построить завод в его родном городе. Я тогда сказал: «Ты понимаешь, с какими проблемами мы можем столкнуться? Завод могут забрать или захватить». Он ответил: «Не переживай, все будет хорошо. Главное, что мы сделаем доброе дело для моего родного города Сумы». Строительство завода в Украине завершилось в 2009-м.

Где покупали оборудование для предприятия?

Р.Г.: В основном в Европе и Индии. Украина тогда мало производила, к сожалению. Сейчас мы расширяем завод, и в приоритете— украинские комплектующие, которые по качеству не уступают европейским аналогам.

Так и есть. У вас очень красивая корпоративная культура. Отношения с людьми строятся на доверии.

Р.Г.: За более чем 25 лет работы компании в Украине мы установили правило — приходить на работу нужно в 9:00, а уходить в 18:00, задерживаться нельзя.

Я уверен, если человек не уходит с рабочего места вовремя, то на следующий день он неэффективен. Мне неважно, куда он пойдет, но он должен отдохнуть. Каждый человек занят работой, у нас нет бездельников.

«Любой кризис рано или поздно заканчивается »

Мы создали компанию с нуля, и каждый из сотрудников инвестировал в нее 100% своей энергии и знаний. За последние несколько лет «Кусум» увеличивала свой оборот на 25–30% ежегодно.

Людям нужно предоставить свободу, не ограничивая их рамками и правилами. И  это точно окупится. Если человек не настроен на работу, он может пойти погулять, подышать воздухом. Когда он вернется и возьмется за дело, его КПД точно будет выше.

Сколько человек в компании участвуют в принятии стратегических решений?

Р.Г.: Около 10. Все решения в нашей компании принимаются коллегиально и являются результатом брейнстормов. У нас уже не бывает такого, что кто-то один принимает стратегически важные для бизнеса решения. Без вклада каждого члена команды мы не выросли бы до такого уровня. Сегодня мы входим в топ-10 компаний Украины. Это стало возможным только благодаря труду всех сотрудников. Мне очень повезло с командой.

Что вы делаете в течение рабочего дня?

Р.Г.: Благодаря делегированию мне удается больше времени посвящать решению стратегических вопросов, развитию и расширению бизнеса. Но делегировать я научился не сразу. Думаю, все через это проходят. Когда компания маленькая, можно принимать решения не советуясь, но, когда компания развивается, этого делать нельзя.

«Самый большой фокус сейчас на диджитализацию»

«Кусум» — это образ идеальной компании? Что еще нужно для того, чтобы к этому образу приблизиться?

Р.Г.: Нет, идеальной не бывает. Всегда нужно стараться идти дальше и дальше. Самый большой фокус сейчас на диджитализацию. Мы стараемся оцифровать все, что можно, и сделать компанию максимально прозрачной. Для этого разрабатываются и внедряются различные IT-решения. Не нужно искать в бизнесе короткий путь. Это касается и изменений в компании.

Вступая в Клуб Друзей Huxleў, Вы поддерживаете философию, науку и искусство
Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: