Аватар

СЧАСТЛИВАЯ ЦИФРА: Петр Мельник из Agricom Group о том, как с помощью технологий избавиться от человеческого фактора, но стать ближе к людям

Поделиться материалом

В 2014 году Agricom Group собирала свой урожай на Луганщине под артиллерийские залпы. Петр Мельник, СЕО холдинга, вспоминает, что он и его коллеги-менеджеры специально приезжали на восток Украины, чтобы своим примером показать: урожай компания все-таки соберет. Несмотря ни на что.

Такая твердость компании понадобилась после ее переезда на подконтрольные официальному Киеву территории. Agricom Group не только восполнила свой земельный банк, но и открыла технологичное производство продуктов из злаков.

Но и это было только началом. В Agricom Group поставили во главу угла производственные технологии и человеческие таланты каждого из сотрудников. Теперь тракторами на полях компании управляет компьютер, а завод стал излюбленным местом экскурсий для желающих увидеть почти автономное производство.

Петр Мельник рассказал Leadership Journey, как его компания прошла этап оцифровывания бизнеса, а он сам перестал ночевать на работе и полюбил делегирование.

Leadership Journey (LJ): Последний раз мы с вами встречались пару лет назад перед самым запуском производства. Я уже успел попробовать вашу продукцию, похудел и понял, что все у вас получилось. Отсюда и вопрос: как компания изменилась за это время? Вижу, в офисе людей меньше стало…

Петр Мельник (П.М.): Идет эволюция. Эволюция — это процесс, который мы можем, наверное, только контролировать, а в меньшей степени на него влиять.

Что я имею в виду? Вы видите, что в Украине ситуация с заработной платой улучшилась — ее размер пошел, слава богу, вверх, но мы столкнулись с большой трудовой эмиграцией. В прошлом году мы проанализировали, где находимся, куда хотим двигаться дальше. Мы поняли, что зарабатывание денег в компании происходит на местах.

зарабатывание денег в компании происходит на местах

Четыре года мы внедряли диджитализацию. Все, что можно было оцифровать в бизнесе, было оцифровано. В этом году мы решили провести эксперимент — остаются только те люди, которые работают с определенными программными продуктами. Мы поняли, кто в процессе, кто не в процессе, и людей стало меньше. Так мы отказались от функции HR.

Эволюция — это процесс, который мы можем, наверное, только контролировать, а в меньшей степени на него влиять

LJ: Уже второй раз за несколько дней слышу об отказе от функции HR. А как теперь выживать без этих милых тестов и вопросов для соискателей?

П.М.: Да, мы с Алексом (имеется в виду наше интервью с Алексом Лисситсей. — Ред.) в этом плане солидарны, причем даже не знаю, кто раньше отказался от HR.

Без департамента HR каждый руководитель стал ближе к своим подчиненным. Сам по себе HR никуда не делся в компании, но мы теперь кадровый механизм не выводим в матричную структуру.

Делегирование вопросов HR конкретному человеку в сельском хозяйстве не работает. Не знаю, по какой причине. Может, потому, что в сельском хозяйстве нет эйчаров с глубоким пониманием дела. Хотя у нас в этом департаменте работали хорошие люди и остались хорошие отношения. Но сейчас все настолько быстро меняется в технологиях, что каждому специалисту из HR приходится тратить очень много времени, чтобы понять, что происходит.

Мельник: «Делегирование вопросов HR конкретному человеку в сельском хозяйстве не работает»

Нам нужно, чтобы сотрудники успевали меняться вместе с компанией. Думаю, если бы агроном стал эйчаром, то это был бы хороший эйчар для агрокомпании. Но эйчару никогда не стать агрономом.

LJ: Да, действительно, эйчар должен быть глубоко в агро, и таких спецов немного на рынке. Но кто теперь ищет вам новых сотрудников? Или как овечку Долли…

П.М.: У нас, конечно, осталась кадровая служба, но рекрутинг теперь на аутсоре. Все распределилось между людьми, которые находятся в рабочих процессах. Эти люди хорошо понимают, как и что у них работает и кто им нужен. И теперь нам надо эту экспертизу только расширять.

Без департамента HR каждый руководитель стал ближе к своим подчиненным

LJ: Как выглядит диджитал в вашей компании? Насколько масштабной была «оцифровка винила»?

П.М.: К примеру, сейчас трактор, который с оборудованием едет по полю, сам передает всю информацию сразу в три системы. Данные попадают в Wialon (программная платформа с web-интерфейсом для спутникового мониторинга транспорта), на GIS-карту, в систему производственного контроля и в ERP-систему в 1С:Бухгалтерию.

В одной системе контролируется скорость работы, параметры высева или параметры других операций. В другой — начисляется заработная плата, автоматически закрывается наряд. В третьей — формируется трек по конкретному полю. И со всеми этими системами работает по одному человеку. Всего у нас сейчас при том же земельном банке 250 сотрудников — втрое меньше, чем прежде.

LJ: Такие изменения обычно встречают или открытое сопротивление, или тихий саботаж на местах. Я помню истории, как пожилые агрономы сбивали мотыгами сельскохозяйственные дроны, чтобы те не выявляли хищение удобрений. Было ли такое и как вы справились с ситуацией?

П.М.: Мы столкнулись со всем, о чем вы говорите. И непонимание, и нежелание, и, возможно, какой-то легкий саботаж. В зависимости от того, что это было, мы выстраивали план действий. Нашей главной задачей было добиться критической массы людей, которые хотели бы это изменить. Как мы это сделали? Просто объяснили людям, что им не нужно будет ездить в контору и они больше времени смогут уделить полю или даже себе, больше можно будет работать на результат. В итоге 70% сотрудников поддержали нас, и они стали активными участниками изменений.

И вот когда большинство включились в изменения, начали меняться и все остальные. Уже сами сотрудники завалили наших программистов рекомендациями, что именно надо сделать в системе.

когда 70% сотрудников поддержали нас, начали меняться и все остальные

LJ: А какая была экономическая эффективность оцифровки бизнеса?

П.М.: Мы писали приложение своими силами, это стоило денег, но не миллионы гривен. Также экономическая эффективность от внедрения программных продуктов очень часто нелинейная. Нет, конечно, можно найти эту эффективность — если мы сократили учетчиков, то понимаем, что у нас есть сокращение издержек. Но при этом вместо трех учетчиков добавляется один специалист, который обслуживает систему. И тут уже вопрос: три учетчика могли получать заработную плату в 30 000–40 000 гривен, и один хороший программист тоже получает 30 000–40 000 гривен. Но дело не в зарплате, а в скорости, что становится сейчас главным залогом успеха в бизнесе.

Мы видим, что те же операции, которые мы делали последних три года, сейчас делаем быстрее, качественнее. Так накапливается ощущение потенциала.

Если раньше, четыре года назад, мы сеяли 1000 га в день и считали это геройским подвигом для наших объемов, то вчера мы посеяли 1200 га и уверены, что могли бы сделать больше с меньшими затратами и с другим урожаем.

LJ: Помимо производственного диджитала были ли какие-то методики, внедренные в коллективе? Agile, Scrum и остальные такие же непонятные нормальным людям слова?

П.М.: Мы открыли для себя все эти страшные слова. Нашим коучем стал декан Киевской бизнес-школы Михаил Крикунов. И я, и компания давно с ним являемся партнерами. В свое время мы внедрили элементы Scrum, и сейчас по некоторому мутировавшему его варианту у нас идет большинство решений. Это свой Scrum с таким производственным оттенком.

скорость становится сейчас главным залогом успеха в бизнесе

На самом заводе мы работаем по принципу бережливого производства. Кроме того, завод у нас полностью автоматизированный — им управляет один человек в качестве диспетчера.

У нас часто бывают экскурсии. Губернаторы в шоке: производством управляет один человек, сидящий среди мониторов.

Это притом, что у наших условных конкурентов на таких заводах работало бы минимум 350–400 человек. У нас всего с торговым домом — 110 человек. Мы брали неавтоматизированный элеватор, а если бы строили с нуля, то вышли бы на 40 или 50 человек.

Мельник: «Губернаторы в шоке: производством управляет один человек, сидящий среди мониторов»

LJ: Перемены, еще и быстрые — серьезный стресс для сотрудников. Тестировали ли вы своих сотрудников психометрически? Некоторые ваши коллеги меряют даже уровень счастья у своих работников, что бы это ни значило.

П.М.: Да, я слышал, что некоторые ставят датчики, но мы такого не делали. У нас были свои слабые стороны, мы очень быстро развивались и не успевали что-то решить и настроить. А измерять уровень счастья или стресса — этого не делали, потому что боялись этим самым и ввести себя в стресс.

Измерять уровень счастья или стресса — этого не делали, потому что боялись этим самым и ввести себя в стресс

Рассматривали или нет? Не рассматривали. Почему? Скорее всего, потому что еще есть очень много вещей чисто человеческих, которые я думаю, нам нужно по-человечески доделать. Но что мы точно делали — это повышали зарплату.

Согласно нашей стратегии зарплата должна быть плюс 20% к рынку. По регионам мы этому следуем. В Киеве сложно быть плюс 20% к рынку. Но здесь мы берем другим. Для людей, которые работают с нами длительное время, например, доступны лояльные программы кредитования. В книге «Бизнес с человеческим лицом» есть хороший совет: можно не быть мягким руководителем, но к людям нужно относиться по-человечески. И мне кажется, мы больше уделяем внимание вот этому вопросу.

LJ: Я увидел у вас значок сообщества CEO Club. Мы часто пишем о тех, кто там читает лекции, дает советы. Вот я хотел у вас спросить совета — как выбраться из вовлеченности в операционную деятельность?

П.М.: Хороший вопрос. Я буквально месяц назад для себя это анализировал. Раньше у меня на каждодневные задания не хватало дня. Заканчивался он с пониманием того, что из 50 вопросов 10 перемещалось на завтра. Сейчас день у меня заканчивается с 50 вопросами, но я успеваю делегировать их все.

Второй плюс выхода из операционной занятости — большую половину из них я успеваю проверить. Третий плюс — у меня реально остается еще время подумать над тем, чем помочь коллегам, чтобы то, что я делегировал, у них не умирало.

Раньше, я считаю, мы шли и могли споткнуться, сейчас мы уже бежим. И причем есть ритм этого бега.

Диджитализация очень помогает. Даже переезды, какие-то сложные графики вообще не ощущаются, если у тебя в руках планшет и ты в потоке, ты остаешься, несмотря ни на что, в теме.

Мельник: «От встречи с разными людьми, от чтения бизнес-книг я получаю питание как руководитель»

LJ: Какое место в вашей жизни занимает бизнес-образование? Я слышал разные мнения. Одни говорят, что на каком-то этапе МВА, к примеру, может даже повредить управленцу, взять его в какие-то шоры, загнать в рамки. Другие говорят, что, наоборот, надо учиться, когда у тебя у самого есть опыт работы 15 лет, чтобы это как-то гармонизировалось — новый плюс старый опыт.

П.М.: От встречи с разными людьми, от чтения бизнес-книг я получаю питание как руководитель. Я очень нацелен на это. Кроме CEO Club я еще член Young Presidents’ Organization (YPO) — это мировая организация самых влиятельных топов.

Обучение же не обязательно значит узнать что-то новое. Иногда ты слышишь то же самое, но оно ложится в нужный момент — тогда, когда ты к этому готов. Это как зерно — можно его высадить в середине июня, но оно не прорастет. И, наоборот, посади его в апреле и на глубину десять сантиметров — и будет результат.

И в YPO как раз есть такие зерна. К примеру, сегодня (интервью было 23 апреля. — Ред.) будет встреча с гуру корпоративной психологии Джимом Багнолой.

LJ: Если у вас так все получилось с диджиталом и выходом из операционной ямы, то вопрос такой: удается ли вам соблюдать work-life баланс? Разные были ответы. Кто-то уезжает, кто-то не выходит из потока.

Иногда ты слышишь то же самое, но оно ложится в нужный момент

П.М.: Я считаю, что, даже когда тебя со всех сторон обсели какие-то проблемы, надо уметь на 20 минут выключить свое время и помедитировать. А потом вернуться и посмотреть на проблему с другой стороны. Именно поэтому, если я утром должен заняться йогой и помедитировать, то я занимаюсь йогой и медитирую.

LJ: Вы усилием воли переключаетесь?

П.М.: Нет, это привычка. Я вот сейчас дочитываю эти книги и понимаю, что вначале усилие воли, а дальше это привычка. И ты уже не напрягаешься.

LJ: А кстати, какие книги?

П.М.: Вот дочитываю, дослушиваю «На пределе» Эрика Ларссена, «Разбуди в себе исполина» Энтони Роббинса.

Я много читаю. Выбираю больше мотивирующие, научные, бизнес-книги. Слушаю такие же. Еще дочитываю «Принципы» Рэя Далио (американский бизнесмен, миллиардер, основатель инвестиционной компании. — Ред.).

Я не читаю художественной литературы — очень много ее в детстве прочел и сейчас хочу, но не хватает времени.

LJ: Так как у вас HR на аутсорсе, не думали ли вы привлекать консультантов и коучей к работе с коллективом?

П.М.: Четыре дня назад общался с Крикуновым, и у него сейчас новая программа развития навыков принятия нетрадиционных решений и выхода за границы на примере анализа предметов искусства. Это уникальный предмет, которым он поделился.

До этого у нас была сессия курсов «Управление под давлением» для наших старших менеджеров. Эти курсы очень хорошо пошли.

LJ: Есть ли у вас какая-то икона стиля в корпоративном управлении? Это может быть собирательный образ.

П.М.: В Библии сказано: не делай себе кумира. Я человек верующий, считаю, что идол — хорошая вещь, которая тебя может стимулировать. Но с другой стороны, это та вещь, которая тебя будет ограничивать.

У меня их было несколько. Я очень долго рос как руководитель, работая с другим руководителем, которому буквально на прошлой неделе исполнилось 60 лет. И он меня до сих пор приятно удивляет, всегда хочется с ним пообщаться, поучиться, посоветоваться. Но то, что я приверженец какого-то одного стиля, — не скажу.

идол — хорошая вещь, которая тебя может стимулировать

Много читаю, поэтому у меня какие-то собирательные образы. Есть своя ценностная модель и свое видение, как бы я работал с людьми. Мне импонирует Стив Джобс. Есть определенные параллели. Иногда даже сам вижу, что, как и он, впадаю в какие-то нервные поведенческие модели.

Ты должен постоянно сам развиваться, сам меняться, сам анализировать, и персональный опыт, наверное, самый важный. Поэтому одной какой-то человеческой модели нет.

Очень импонирует Рэй Далио. Я уже почти месяц читаю его книгу и сам удивляюсь, что мне не хочется спешить. Много концептуальных вещей, которые пересекаются. Наверное, поэтому из всех образов сейчас ближе Рэй Далио.

И Стив Джобс.


Поделиться материалом
Получайте свежие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Понравилась статья?Подпишитесь на обновления и моментально узнавайте о выходе новых материалов!
Уже уходите?Не забудьте подписаться на обновления и моментально узнавайте о выходе новых материалов!