Аватар

СЕМЕЙНЫЙ ПОДРЯД: Ангела Поддубная из RedHead Family Corporation о том, как семейная компания делает своих клиентов частью семьи

Поделиться материалом

В 2018 году Ангела стала руководить HR-департаментом RedHead Family Corporation, которую основал и возглавляет Владислав Бурда, один из идеологов семейного бизнеса в Украине. Leadership Journey расспросил Ангелу, что человек, сделавший карьеру в крупном бизнесе, может привнести в HR-департамент семейной компании и как в этом помогает хорошее знание маркетинга.

Leadership Journey (LJ): Как вам работается в компании, которая строится на принципах семейного бизнеса?

Ангела Поддубная (А.П.): я работала в Украине, России и Великобритании как руководитель отдела маркетинга и маркетинг-директор. Также я руководила международным рекламным агентством Publicis Visage, а последние четыре года занимаюсь HR. В семейном бизнесе есть свои интересные особенности — это фокус на ценности семьи в самом широком понимании этого термина. В соответствии с этим строятся бизнес-процессы и управление в компании. Для собственника RedHead Family Corporation его компания — это выпестованное детище. Мораль здесь — не навредить продуктам и услугам компании, ей самой в целом и принятым здесь ценностям, а только привнести что-то полезное, добавить ценности.

LJ: Каким был ваш первый вызов в этой компании?

А.П.: Обычно я сама себе ищу вызовы. Даже на этапе собеседования в новую компанию. Вот и на первую встречу с Владиславом Бурдой я пришла с видением того, каким бы образом я, основываясь на своем опыте, работала с HR-функцией в его компании. И среди прочих задач, которые мы с ним обсуждали, была одна очень важная: формирование новой миссии компании. Проработка корпоративных ценностей, наполнение их поведенческим смыслом и разработка плана внедрения, включающего в себя коммуникацию и интеграцию всех департаментов компании и создание рабочей группы, которая бы занималась имплементацией новшеств. Пожалуй, это и был мой первый настоящий вызов здесь.

LJ: Чем была вызвана необходимость смены миссии компании? В чем она заключается сейчас?

В 2019 году RedHead Family Corporation исполняется 25 лет, это огромная история со своими замечательными успехами

А.П.: В 2019 году RedHead Family Corporation исполняется 25 лет, это огромная история со своими замечательными успехами. Если бы изначально у компании не было миссии, идущей от собственника и объединяющей людей, которым он доверяет, то, возможно, компания и не состоялась бы. Здесь же были проработаны не только миссия, но и основы корпоративной культуры. Однако компания прошла определенный путь, а значит, миссия нуждалась в корректировке. Нужно было укрепить идеологию заботы — это ключевой фактор, на котором всегда строился бизнес RedHead Family Corporation. Когда он только начинался, сеть магазинов «Антошка» развивалась под слоганом «Мережа дитячих мрій».

Товары для детей были и остаются ключевым направлением для компании, с миссией делать детей счастливыми она просуществовала 20 лет. После корректировки миссии мы не отошли от этого ключевого постулата, сейчас наша миссия — предоставлять лучшие товары и услуги, чтобы помогать родителям растить детей здоровыми, умными и красивыми. Причем это миссия не только магазинов «Антошка», но и всей RedHead Family Corporation.

LJ: Формирование миссии компании — один из основополагающих элементов бизнеса, глобальная задача. Как это происходило у вас?

А.П.: Все началось с проведения летом 2018 года стратегической сессии по переосмыслению и формулированию новой актуальной миссии и ценностей компании. В этой сессии участвовали около 20 человек: топ-менеджмент компании и сотрудники бизнес-юнитов, полностью соответствующих внутренней корпоративной культуре компании. Это те люди-интеграторы, которые являются ее костяком. На этой сессии были сформулированы миссия и ценности компании, а также разработан свод правил, формирующих корпоративную культуру. Именно наполнение миссии поведенческим смыслом позволяет компании полноценно существовать — это как дорожная карта на пути построения ее будущего.

Наполнение миссии поведенческим смыслом позволяет компании полноценно существовать

LJ: Какова ваша роль в этом как эйчара?

А.П.: Все ценности внедрялись поэтапно. Сначала собственник компании как инициатор процесса дал ему старт, сделав акцент на важности культурологической трансформации компании. Моя задача была вдохновить команду наполнить каждую ценность смыслом, описанием с наглядными поведенческими примерами. Далее созданная в компании группа работает над имплементацией новой миссии. Для наглядности приведу пример. Одна из основных ценностей RedHead Family Corporation — это забота.

Одна из основных ценностей RedHead Family Corporation — это забота

Сейчас мы разрабатываем внутрикорпоративный проект «Спасибо!», который предполагает обмен благодарностями между сотрудниками. В этот проект мы стараемся интегрировать и обратную связь со стороны наших клиентов, что тоже очень важно. А в рамках поддержки культуры семейных ценностей мы запустили программу Secret Santa: сотрудники дарят друг другу подарки, создавая атмосферу семейного праздника. Члены семьи помогают друг другу в сложных ситуациях, наши сотрудники центрального офиса помогали в магазинах в «горячий» предновогодний период.

LJ: Кто из членов семьи Бурда входит в управленческую команду RedHead Family Corporation?

А.П.: Сейчас в управленческой команде два члена семьи. В этом году к нам присоединился Дмитрий Бурда — это тот человек, благодаря которому 25 лет назад, собственно, и возникла компания. Когда-то его отец по всей стране искал для него заменители грудного молока, а сейчас он вырос и возглавляет в компании департамент недвижимости. Также в команде Александр Крюк, сын Владислава и Татьяны Бурды: он является финансовым директором компании.

LJ: Какие методы мотивации и удержания персонала используются в компании?

А.П.: Сейчас на рынке труда очень сложный период. Наступила эра соискателя, который и диктует свои условия работодателю. По статистике, каждый год из страны на заработки уезжает 200 000–600 000 человек, масштабы трудовой миграции удручают. Поэтому мы пересмотрели нашу стратегию работы с людьми. Например, Елена Богач, руководитель отдела рекрутмента, инициировала серию воркшопов: мы обсуждали с нашими сотрудниками особенности поиска и найма сотрудников в розничном и дистрибуционном направлениях бизнеса нашей компании. Тем самым мы совместно обсуждаем, что является наполнением бренда работодателя нашей компании. Мы составили портрет целевой аудитории, расширили каналы привлечения и хотим дать новое прочтение нашему коммуникационному принципу #работаигра».

В истории RedHead Family Corporation есть много случаев, связанных с заботой, которая сближает клиентов и сотрудников компании

В истории RedHead Family Corporation есть много случаев, связанных с заботой, которая сближает клиентов и сотрудников компании. Например, однажды перед закрытием одного из магазинов «Антошка» позвонил взволнованный отец: его маленький сынишка во время игры на подиуме в магазине потерял свой первый молочный зуб. Думаю, масштаб детской трагедии понятен: под подушку класть нечего, Зубная фея не придет. После закрытия магазина все сотрудники дружно искали этот зуб и — о, чудо! — он нашелся.

А вот другой случай. В одесский магазин под Новый год позвонил мужчина: я ваш клиент, я сломал ногу, а у меня в Николаеве сын ждет подарок от Деда Мороза. Сотрудники магазина быстро нашли водителя, который в снегопад отвез нашего коллегу в костюме Деда Мороза в Николаев, где и вручил подарок малышу. Очень трогательная история. Такие случаи не только влияют на создание позитивной репутации компании, а и помогают сплотить сотрудников, позволяя им ощутить себя одним целым.

LJ: Какие оценки отношений сотрудников внутри компании используются в RedHead Family Corporation?

А.П.: Мы сейчас находимся в начале этого большого пути. Глава компании Владислав Бурда в партнерстве с Jansen Capital Management разработал стратегию NPS: это позволит анализировать данные и в перспективе стать компании бенчмарком внутри Ассоциации владельцев семейных компаний Украины Family Business Network. Замеры индекса потребительской лояльности начнутся в январе 2019 года. Оценка внутри компании проводится еще на начальном этапе отношений с сотрудником — когда мы, например, спрашиваем новичка, как бы он изменил свой функционал для повышения эффективности работы (взгляд со стороны).

Мы делаем ставку на два ключевых фактора: командная работа и профессионализм

Мы делаем ставку на два ключевых фактора: командная работа и профессионализм. Оценка этих факторов сотрудниками по пятибалльной шкале вкупе с качественными комментариями позволит создать индивидуальный план профессионального развития каждого члена команды Family Business Network и по заслугам оценить работу тех, кто действительно достоин благодарности и высокой оценки своей работы.

LJ: Что для вас является инновацией в HR-сфере?

А.П.: По моему мнению, будущее HR за аналитикой. Например, я очень впечатлена методикой, к слову, разработанной нашей отечественной компанией, которая на основе анализа постов сотрудника в социальных сетях, количества взятых им за определенный период отпускных дней и других подобного рода данных позволяет сделать вывод, насколько человек близок к увольнению, даже если это желание у него до конца не оформилось. Еще одна инновация — HR-боты в тренингах. Созданием таких ботов занимается, в частности, мой муж, бизнес-тренер. Они выводят обучение на новый уровень, позволяя в ходе тренинга в любой момент получить обратную связь в игровой форме.

Вообще, сейчас появляется много интересных технологий. Например, мобильное приложение с элементами дополненной реальности — когда при наведении смартфона на логотип компании появляется анимированное видео с определенным смысловым и эмоциональным посылом, направленным на поддержку бренда работодателя. Также полезны любые инструменты автоматизации подбора персонала.

Я верю в систему построения процесса обратной связи Real Time Feedback. Она позволяет дать сотруднику обратную связь максимально быстро, буквально по завершении того или иного проекта. За такими системами будущее, потому что сотрудники, особенно из рядов миллениалов, хотят как можно быстрее и качественнее получать от работодателя оценку эффективности своей работы.

LJ: Самая сложная задача, с которой вам пришлось столкнуться в своей карьере?

А.П.: Пожалуй, переход из маркетинга в HR. Это произошло, когда я работала в компании «Баядера», которая является крупнейшим в Восточной Европе производителем, импортером и экспортером алкогольных напитков. У руководителя бизнеса Сергея Величко появилось видение создания в бизнесе культуры счастья. Эту концепцию, которая с точки зрения гибкости находится в верхней точке развития компаний, в своих книгах исповедуют CEO компании Zappos Тони Шей («Доставляя счастье. От нуля до миллиарда») и Шон Арчер («Преимущество счастья»). В компании «Баядера» она была успешно внедрена за полтора года: путем различных методик сотрудники получили драйв от своей работы благодаря максимальному использованию их компетенций и постановке различных вызовов в соответствии с этими компетенциями. В итоге за полтора года прибыль компании в расчете на одного сотрудника выросла в разы на падающем рынке. Для меня это был очень серьезный вызов: как в условиях жесткой корпоративной культуры дать сотруднику ощущение счастья от работы в компании.

LJ: Помогают ли ваши компетенции маркетолога на поприще эйчара?

А.П.: Помогают! У меня есть авторский курс о том, как инструменты маркетинга можно использовать в HR. В моем понимании бизнес — многоуровневая среда, где на каждом уровне применяются похожие подходы и инструменты. Любая функция может использовать ключевые стратегические моменты в бизнес-планировании. Все начинается с ревизии миссии и создания ценностей, которые ей отвечают.

Маркетинг использует аналитику внешней среды, чтобы сконцентрироваться на внешней аудитории, а HR сосредоточен на сотрудниках, действующих, потенциальных и бывших. SWOT-анализ делает маркетинг по бизнес-ситуации, HR делает анализ работы команды внутри компании. Единственное отличие — это точка дифференциации, то, что в маркетинге называют USP (Unique Selling Proposition), то есть уникальное торговое предложение. В HR это уникальное предложение для сотрудников, которое имеет свой формат наполнения и фокус на внутренней целевой аудитории.

LJ: Как вы оцениваете систему управления персоналом Thomas System, которую ваша компания использует уже 10 лет?

А.П.: Глава компании Владислав Бурда активно применяет инструменты Thomas System для построения эффективной командной работы топ-менеджмента RedHead Family Corporation и понимания мотивов поведения и процесса принятия решений членов команды.

LJ: Какой вы видите роль эйчара в ближайшем будущем?

Вскоре широкое распространение получит новый тип эйчара — марчар, то есть маркетолог и эйчар в одном лице

А.П.: Я думаю, что вскоре широкое распространение получит новый тип эйчара — марчар, то есть маркетолог и эйчар в одном лице. Эйчар должен исходить из двух установок, эдаких метапрограмм: это фокусировка на людях, их потребностях и удовлетворенности, и фокусировка на бизнес-процессах, их отлаженности и эффективности. Однако в реальности очень мало специалистов, которые бы одинаково хорошо совмещали оба качества. Вот почему помимо HR Business Partner появилась позиция HR People Partner, которая активно используется, например, в IT-индустрии, где есть четкое понимание того, что удовлетворенность сотрудников — это в конечном итоге и есть прибыль компании.

LJ: А какими будут пути интеграции эйчара в бизнес?

А.П.: PricewaterhouseCoopers предложила в своих прогнозах три варианта развития бизнеса с соответствующей ролью эйчара в каждом из них. Первый — это корпорация в стиле бывшего генерального директора General Electric Джека Уэлча, который был достаточно жестким управленцем. Среди прочего он практиковал увольнения худших сотрудников в каждом департаменте, даже если они были выше среднего в целом в компании или по рынку. И, соответственно, продвигал тех, кто показывал лучшие результаты. В этой модели роль HR — капитализация человеческого ресурса, улучшение компетенций и тем самым увеличение капитализации самой компании.

Роль HR — капитализация человеческого ресурса

Второй сценарий — это холакратия. В этом случае убирается прослойка менеджеров среднего звена, а все задачи топ-менеджмент ставит непосредственным исполнителям через эйчара. Здесь роль HR сводится к построению технологических платформ, как это сейчас делают маркетологи, совмещая потребности компании и компетенции специалистов — штатных либо аутсорсинговых команд. Лично мне ближе всего третий сценарий — социально ответственная компания с четко очерченной миссией, где у эйчара интегративная роль объединения сотрудников, увеличения их эмоциональной вовлеченности и понимания их потребностей.

В свое время я ушла из маркетинга после ознакомления с теориями будущего всемирно известного Университета сингулярности. Верю, что ближайшее время маркетинг ждет технологическая трансформация, поскольку роботы будут анализировать социальное поведение человека и предлагать ему продукты и услуги, исходя из понимания его потребностей. В таком сценарии я вижу мало человечного, я же предпочитаю интегрировать прямую коммуникацию между людьми.


Поделиться материалом
Получайте свежие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.