Daria Isakova
Автор: Daria Isakova

СИЛА БРЕНДА: Владислава Магалецкая (Рутицкая) из SigmaBleyzer о мотивации без денег, личном бренде и фортепиано

СИЛА БРЕНДА: Владислава Магалецкая (Рутицкая) из SigmaBleyzer о мотивации без денег, личном бренде и фортепиано
Поделиться материалом

Владислава Магалецкая (Рутицкая), вице-президент фонда SigmaBleyzer и экс-замминистра аграрной политики и продовольствия — одна из знаковых личностей в новейшей украинской политике. Перейдя из частной компании на госслужбу, она не перестала быть деловым человеком. Свои бизнес-навыки Владислава использовала для продвижения Украины на международные рынки. Ее команда смогла «прорубить окна» для украинской аграрной продукции на 11 новых рынков.

Leadership Journey расспросил Владиславу, какой полезный опыт она получила во время работы в Кабмине, и о том, как материнство помогает ей в менеджменте.

Leadership Journey (LJ): У тебя большой опыт лидерства, причем не только в бизнесе, а и на госслужбе. Ты часто меняешь приоритеты?

Владислава Магалецкая (В.М.): Каждый год делает нас мудрее. Работа госслужащим — это была работа, которой приходилось отдавать себя всю без остатка. Твой рабочий день мог начинаться в 7–8 утра с эфира на телевидении, дальше — череда встреч и совещаний в министерстве, а вечером — снова эфиры и различные обсуждения. В итоге дома я оказывалась далеко за полночь. И все это происходило в 2014 году сразу после Майдана, когда в бюджете не было денег, эмбарго России, неликвидные банки, отсутствие кредитования… А агросектор ждет от тебя решений, ждет действий. Было очень непросто.

СИЛА БРЕНДА: Владислава Магалецкая (Рутицкая) из SigmaBleyzer о мотивации без денег, личном бренде и фортепиано

LJ: Что тобой двигало, когда ты пошла на госслужбу? Это же была работа на износ. Износ твоего ресурса — временного, человеческого, эмоционального.

В.М.: Вот здесь я упомяну очень важный мотивационный момент. Мной, как и многими другими, кто шел в тот момент на госслужбу, двигало то особенное ощущение, которое появилось у нас после Майдана. Ощущение, что мы можем изменить страну к лучшему. У нас было желание перестроить, обновить, заменить неработающие процедуры и дать Украине благосостояние. Это был мой первый драйвинг-фактор.

А еще, скажу откровенно, мне хотелось попробовать себя в этом новом для меня деле. Руководя компаниями, ты привыкаешь работать в бизнес-среде. Госслужба — это нечто совершенно другое. Это большая политическая зависимость и большая бюрократия — чиновники совершенно не связаны с коммерческим миром. И когда меня назначили заместителем министра, я думала, смогу ли абстрагироваться от привычной мне работы в бизнесе, где все ориентированы на весьма понятные KPI.

А на госслужбе ты находишься в… позе ласточки — пожалуй, это наиболее точное определение. С одной стороны есть агросектор, и ты как никто другой понимаешь, чем он живет, каковы его задачи и цели, как повысить его эффективность. С другой — на тебя давит огромный бюрократический пресс в виде свода законов и подзаконных актов, различных правил и норм. Отойти даже от самой малой из них — это административное нарушение. И это в лучшем случае.

Госслужба — это нечто совершенно другое. Это большая политическая зависимость и большая бюрократия

А еще есть политическая составляющая. У каждой партии свои цели, поэтому нужно уметь находить баланс. Я была спикером в аграрном комитете Верховной Рады, мне приходилось представлять законы, согласовывать их на «погоджувальних радах» с представителями различных партий, вносить их правки. Это огромное количество работы для лидера. Это такое лидерство, где необходимо иметь много мудрости.

LJ: Каких компетенций от тебя требовала эта позиция? И каких, может быть, не хватало?

В.М.: Я старалась быть равноудаленной и равноприближенной. Это очень интересный принцип, который я вынесла как урок из политики. Ты должен быть достаточно мудр, чтобы в любой момент мог к кому-то обратиться за помощью и получить ее. И одновременно быть удаленным, сопротивляясь влиянию и давлению со стороны. Этот баланс необходимо было соблюдать постоянно.

Я старалась быть равноудаленной и равноприближенной

Например, во время работы над созданием зоны свободной торговли с Канадой у нас было более восьми раундов переговоров. Приезжавшие на переговоры представители канадской стороны, естественно, пытались отстоять интересы своей страны. И наступали моменты, когда на тебя начинали давить, а ты понимаешь, что ты не можешь принять эти условия, это невыгодно твоей стране, это невыгодно аграрному сектору. Приходилось объяснять, убеждать, отстаивать национальные интересы. Очень тонкий баланс и лучший опыт, который я приобрела на госслужбе.

LJ: Каких управленческих компетенций требовала эта работа? Я имею в виду, что ты была головой, но тебе нужны были руки, то есть команда.

В.М.: Конечно, невозможно было все это делать без команды.

LJ: Чем отличается командная работа в бизнесе от командной работы в политике?

В.М.: Очень хороший вопрос. В бизнесе можно сказать собственнику: я принесу результат, и для этого мне нужны такие-то ресурсы и такая-то команда. У всего этого есть стоимость: можно заплатить выше рыночной цены, а можно и ниже, но компенсировать бонусами в случае успешного выполнения проекта. В любом случае у тебя есть возможность материального стимулирования.

В 2014–2016 годах на госслужбе это было невозможно из-за очень низкой зарплаты. Значит, во-первых, нужно найти способы мотивировать людей на работу с качественным результатом, даже при низком уровне заработной платы. А во-вторых, найти фонды, которые могут выступить донорами.

лидер должен понимать, как работать с командой

Например, с помощью Еврокомиссии нам удалось привлечь нескольких экспертов: формально они не входили в нашу команду, а их работа оплачивалась Еврокомиссией. Также приходилось просить отечественные фонды помочь с презентационными материалами, видеороликами, аналитикой.

Приходилось обращаться, например, к большой четверке аудиторских компаний Украины, чтобы они помогли провести финансовый аудит государственных предприятий. И много чего еще.

Поэтому подчеркну: главный элемент командной работы на госслужбе — это умение свести воедино различные ресурсы. Я каждый день просыпалась с мыслью, где еще я могу получить какой-то дополнительный ресурс, который позволит мне хоть как-то мотивировать команду для того, чтобы мы могли достичь цели.

LJ: Выходит, команду можно мотивировать и без денег?

В.М.: Считаю, должен быть тонкий баланс. Есть хорошая пословица: «С деньгами все могут, а ты попробуй без денег». В данном случае так мы и работали.

Мне очень повезло: в министерстве у меня была замечательная команда, с которой мы открыли для Украины 11 новых рынков и полностью переориентировали отечественный экспорт. С этой командой мы стали лидерами по евроинтеграции (работа с законами и подзаконными актами, с парламентом и аграрным комитетом), провели финансовую диагностику более 30 крупных государственных предприятий, в том числе «Агрофонд», ГПЗКУ, «Артемсоль», «Укрспирт», «Конярство Украины».

Мне очень повезло: в министерстве у меня была замечательная команда, с которой мы открыли для Украины 11 новых рынков

А это было нелегко. Как и чуть больше чем за полгода оформить кредит Европейского инвестиционного банка на 400 млн евро — не вспомню, чтобы какое-то другое министерство смогло это повторить. Опять же, огромное количество качественных аналитических отчетов, видеоролик GrowUkraine, переговоры о зоне свободной торговли с Канадой и расширение квот Евросоюза… Все было сделано на достойном уровне.

LJ: Ты всегда была командным игроком?

В.М.: Мне кажется, иначе не добиться успеха.

LJ: Да, но к этому приходишь, наверное, с таким характером, как у тебя…

В.М.: Лидер — это тот, кого уважают. А чтобы команда тебя уважала, ты мало того что должен быть профессионалом, у тебя должны быть принципы и ценности. Без этих составляющих авторитет команды не завоевать. И лидер должен понимать, как работать с командой. Только вместе вы ценный ресурс.

LJ: Это понимание у тебя было всегда?

В.М.: Я всегда говорила, что лидер-одиночка — это лидер-самоубийца. Такой не сможет сделать что-то большое и значимое. В бизнесе и на госслужбе один в поле не воин.

В бизнесе и на госслужбе один в поле не воин

LJ: Если без ложной скромности, ты считаешь себя человеком-брендом?

В.М.: Это осознание пришло в определенный момент. В 2005 году на каком-то круглом столе, стоя рядом с уважаемыми мною профессионалами и лидерами отрасли, я вдруг стушевалась. Организаторы пригласили участников форума занимать места за столом, а я осталась стоять. Они же — более прогрессивные, более умные, более образованные, чем я. И в этот момент кто-то из них обернулся: «Влада, давай с нами, мы вместе». Я возразила, что, мол, вы же мастодонты отрасли, а я… И услышала ответ: «И ты тоже». Мне было 27 лет, и вдруг я понимаю, что уже тоже «мастодонт». Это заставило о многом задуматься.

Мне было 27 лет, и вдруг я понимаю, что уже тоже «мастодонт»

Уже потом были публикации в прессе и интервью, которые и привели меня к пониманию, что меня можно считать брендом. Однако у всего есть оборотная сторона. В тот момент, когда ты становишься публичным человеком, появляется очень много различных «нельзя». Причем эти ограничения в первую очередь ты ставишь себе сам. Потому что становишься тем, на кого равняются другие, и, соответственно, твоя ответственность многократно возрастает.

LJ: О каких ограничениях идет речь?

В.М.: Помню, в начале работы на новой должности на госслужбе на моей личной страничке в Facebook была заставка: семейная фотография, очень легкая и обыкновенная. А где-то через неделю мне звонит редактор одного очень уважаемого издания: «Влада, мы вас уважаем и следим за вашими публикациями. Мне кажется, вам стоит сменить заставку в Facebook». И тут я поняла: отныне моя позиция даже в соцсетях — это публичная позиция государственного чиновника. И я уже не могу, как раньше, со словами «Всем привет!» запостить котика. Уровень моей ответственности стал выше. Хотя, вы знаете, котиков я по-прежнему не считаю плохой темой для постов (смеется).

LJ: Ты считаешь, что личностный бренд — это важно в жизни? В него нужно инвестировать? И если у тебя есть такое понимание, как ты к нему пришла?

В.М.: Во мне борются два понятия. В бизнесе есть люди, которые для меня являются примером: Стив Джобс, Джефф Безос, Илон Маск. Уверена, что, развивая свой личностный бренд, они не старались понравиться всем и каждому. Эта та твердость, верность своим принципам, которая обязательно должна быть у лидера.

С другой стороны, вспоминая Трюдо, Макрона и других политических лидеров, я понимаю, что работа над личностным брендом очень важна. В какой-то момент ты становишься примером, на тебя равняются люди. Однако не все так просто.

Работа над личностным брендом очень важна

Не так давно лидер группы «Ленинград» Сергей Шнуров в соцсетях объявил, что готовится к первому в своей жизни полумарафону, а кто-то из его давних поклонников написал комментарий, что, мол, он вырос на его песнях, а теперь, оказывается, Шнуров — не просто гедонист, а еще миллионер и марафонец, а вот он остался прежним…

Это я к тому, что, воспринимая тебя брендом и ньюсмейкером, люди не всегда осознают, кто ты есть на самом деле, не понимают всей глубины твоих помыслов. Это тоже тот момент, над которым стоит задуматься.

LJ: Могу сказать, что ты — очень мощный бренд. Я думаю, это делает тебя независимой в некоторой степени, дает свободу выбора, возможность сформировать тот самый ресурс, ту самую команду, которая пойдет за твоим брендом и члены которой станут твоими амбассадорами.

В.М.: Должна сказать, что при всем моем умении подбирать команду я не всегда принимала правильные решения. Несколько раз я брала в команду молодых и очень амбициозных людей — мне такие импонируют. И вдруг в какой-то момент оказывалось, что этот человек откалывается от команды, превращаясь в волка-одиночку. И тогда приходилось с ним прощаться, даже если он был умным, толковым и высокообразованным. Потому что в команде не должно быть одиночек, которые не желают работать со всеми вместе для достижения общей цели.

Лидер — это тот, кто учится на ошибках и умеет подниматься после поражений

К слову, лидер должен уметь принимать непопулярные решения, без этого лидером невозможно стать. Это очень закаляет — когда ты учишься принимать непростые решения, правильно транслируешь их команде и конкретному человеку, которого касается твое решение. Лидер — это тот, кто учится на ошибках и умеет подниматься после поражений. Это один из главных навыков.

LJ: У тебя были ситуации, когда нужно было подниматься?

В.М.: Конечно. Наверное, как и у всех, они случаются с периодичностью раз в год или около того. Ситуации бывают разные и не всегда они связаны с карьерой — это и личная жизнь, и воспитание детей.

лидер должен уметь принимать непопулярные решения

LJ: Чего ты хотела, когда начинала свой leadership journey?

В.М.: Скажу очень откровенно: денег.

LJ: Сколько тебе было лет?

В.М.: Желание денег у меня появилось очень рано, где-то лет с шести-семи. Однако деньги не сами по себе, а как средство достижения цели. А они у меня всегда были. Где-то в семь лет я «заболела» фортепиано, мечтая, как оно у меня появится, и я буду на нем играть. При этом я понимала, что такую покупку родители не могут себе позволить. Поэтому я думала собирать макулатуру, металлолом. Потом мне захотелось видеомагнитофон…

LJ: Так в итоге фортепиано появилось?

В.М.: Уже где-то лет в 11. Я всегда относилась к деньгам как к ресурсу, который помогает воплощать мечты и достигать цели. Одно время я подрабатывала написанием программ, я очень хорошим программистом была. Как раз в тот момент у меня родился первый сын, а я, как мама, очень хотела дать ему самое лучшее. У меня всегда работала такая ментальность.

Деньги — это ресурс, который помогает воплощать мечты и достигать цели

Потом появились совершенно другие цели. Я захотела построить дом — и я его построила. Я захотела купить квартиру в центре Киева — и я ее купила. Мне нужно было заботиться о здоровье родителей, а это значит — лучшие врачи для них и лучшие медикаменты. У моих детей должно быть лучшее образование, и я должна им в этом помочь. А еще наша семья много перечисляет на благотворительность. Как видите, со временем одни цели сменялись другими, но для их реализации всегда нужны деньги.

СИЛА БРЕНДА: Владислава Магалецкая (Рутицкая) из SigmaBleyzer о мотивации без денег, личном бренде и фортепиано

LJ: Деньги — это энергия?

В.М.: Не знаю, можно ли считать их энергией. Энергия — это совсем другое. Это чувства, впечатления, страсть. Деньги же — необходимый ресурс, который помогает достичь цели и очень мотивирует. На госслужбе я весьма плотно работала с Еврокомиссией, чтобы установить средние европейские зарплаты для госслужащих в Украине. Очевидно же, что это уменьшит уровень коррупции в стране. Однако другой госслужащий на моем месте необязательно обладал бы такой широтой контактов и таким желанием привлечь их к достижению общих государственных целей.

LJ: Помогает ли материнство развитию лидерских качеств?

В.М.: Материнство — это особенный опыт. Ребенка нельзя заставлять что-то делать силой — это не мой метод. Порой приходится идти на различные ухищрения, чтобы ребенок поел, позанимался и т. д. Требуется много ласки и внимания, чтобы привить маленькому человечку необходимые навыки и понятия. А ведь он не всегда осознает необходимость этого, и приходится его мудро направлять.

Если уж ты можешь научить ребенка правильно есть кашу и делать полезные для здоровья вещи, то тебе вполне по силам руководить большими коллективами

Поэтому да — материнство помогает мне в менеджменте, который тоже есть вечный баланс мотивации, устоев и правил, дисциплины. Если уж ты можешь научить ребенка правильно есть кашу и делать полезные для здоровья вещи, и все это — без адского насилия над личностью, то тебе вполне по силам руководить большими коллективами. Это лично мой опыт.

LJ: Что тобой движет сейчас?

В.М.: В первую очередь понимание ценности времени. Я давно осознала, что 80% результата дают всего 20% усилий. Я стараюсь не углубляться в то, что мне неинтересно. Я не занимаюсь теми проектами, где требуются колоссальные усилия, а на выходе будет мизерный результат. И стараюсь быть максимально сфокусированной: есть очень малое количество вещей, которые дадут тебе максимально возможный результат. Этот баланс использования времени уже лет десять является для меня главным стимулом.

Время — это единственный невосполнимый ресурс

Время — это единственный невосполнимый ресурс. Я хочу, чтобы в моей жизни присутствовала любимая успешная работа и я счастлива, что работаю в SigmaBleyzer. Я очень люблю свою семью, и она должна от меня получать то количество теплоты и энергии, в котором нуждается. Я люблю искусство, музыку, красоту, отдых. Часть себя я отдаю обществу: это и благотворительность, и поддержка различных программ. И эти четыре ипостаси надо как-то вместить в 24 часа, которые есть в сутках.

СИЛА БРЕНДА: Владислава Магалецкая (Рутицкая) из SigmaBleyzer о мотивации без денег, личном бренде и фортепиано

LJ: Получается?

В.М.: Со временем появилась мудрость, я по максимуму убрала из своей жизни все лишнее. Это касается даже гардероба, а еще я очень избирательно отношусь к количеству мебели, посуды и всего остального. Вещей должно быть немного, но обязательно — качественных.

LJ: Это роскошь?

В.М.: Да, я думаю, это роскошь. Но это роскошь не в расхожем понятии роскоши. Это роскошь свободы. Ты перестаешь быть зависимой от мелочей и отяжелять себя ими.

LJ: Как ты выстраиваешь коммуникацию с людьми в команде?

В.М.: Я за делегирование полномочий и за проджект-менеджмент. Безусловно, есть люди, которые с определенными задачами справятся намного лучше меня. И я не боюсь, что при этом необходим тотальный контроль. Потому, я стараюсь не наваливать на себя ненужную административную работу. Команда должна состоять из разных типов людей, а в итоге она собирается как пазл и становится уникальной. Ты должен понять, чего не умеешь делать и как мотивировать тех людей, которые умеют это делать хорошо.

Команда должна состоять из разных типов людей

LJ: Каковы сейчас цели и задачи в твоей компании?

В.М.: Мы занимаемся финансированием и осваиваем новое для нас направление: это энергетика. Мы уже почти завершили создание нового фонда. Это работа с партнерами и с государственными институциями, которые связаны с энергетическим сектором, а именно газодобычей. Еще одно направление — работа, связанная с нашей компанией AgroGeneration: это привлечение и удешевление финансирования.

LJ: Твоя задача вести коммуникацию, направлять команду?

В.М.: Да, я вхожу в совет директоров. Каждый день коммуницирую с управляющими командами наших активов по вопросам удешевления финансирования или привлечения новых источников, увеличения экспортных рынков и т. д.

LJ: Как ты выстраиваешь границы личной свободы? Ты позволяешь себе в отпуске выключить телефон?

В.М.: Раньше на отдыхе я не выключала телефон. Но муж меня приучил к тому, что иногда можно и нужно быть не на связи: у нас заведено, что к моменту, когда приходит время ложиться спать, мобильная связь, интернет должны быть отключены.

Я редко отвечаю на звонки с незнакомых номеров, вместо этого мой телефон отправляет автоматическую СМС с предложением изложить своей вопрос в ответном сообщении. Я его прочту, и если вопрос того стоит, уделю ему время и силы. А еще я весьма избирательна в плане встреч и стараюсь очень внимательно относиться к информационным ресурсам, используя только то, что мне важно и интересно. Весь негатив я старательно убираю из жизни.

СИЛА БРЕНДА: Владислава Магалецкая (Рутицкая) из SigmaBleyzer о мотивации без денег, личном бренде и фортепиано
Муж меня приучил к тому, что иногда можно и нужно быть не на связи

LJ: Как часто ты отдыхаешь: это неделя в месяц или две недели дважды в год?

В.М.: Вместе с семьей стараюсь отдыхать дважды в год: 10 дней летом и столько же после Нового года. А еще по уик-эндам мы частенько путешествуем по Украине — это наш любимый формат отдыха.

СИЛА БРЕНДА: Владислава Магалецкая (Рутицкая) из SigmaBleyzer о мотивации без денег, личном бренде и фортепиано

LJ: Это полноценный отдых или работа не отпускает и в отпуске?

В.М.: На отдыхе мы стараемся абстрагироваться от работы. Приведу пример своего мужа. Мы уехали семьей на майские праздники в Одессу, но в течение четырех дней этого мини-отпуска муж дважды летал в Киев, потому что в этот момент происходила продажа крупной компании. Мы понимали, что поступить иначе он не может, что на нем большая ответственность… Но в итоге все отдохнули, кроме него. Поэтому в турах выходного дня мы с мужем стараемся максимально посвятить время своим детям. А еще есть родители, которые ждут от нас внимания, участия и помощи. Так что мы стараемся искать этот баланс.

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: