Аватар

СИЛА ЛОЯЛЬНОСТИ: все, что нужно для роста компании, — это увеличить число лояльных клиентов

Поделиться материалом

ОТ РЕДАКЦИИ. Уважаемые читатели! Huxley публикует перевод легендарной статьи, которую в 2003 году опубликовал журнал Harvard Business Review. Ее автор — ученый Фредерик Райхельд много лет посвятил изучению влияния лояльности клиентов компании на ее финансовые показатели. Исследователь изучил около 400 американских кейсов и обнаружил, что компании с лояльными клиентами гораздо успешнее и прибыльнее своих конкурентов. 

Открытие Райхельда положило начало развитию метода оценки приверженности компании клиентов. Уже 15 лет эта методика является одним из самых популярных и эффективных инструментов для бизнеса во всем мире.


Руководители в зале знали все о силе лояльности. Они уже превратили свои компании в лидеров отрасли, в основном за счет того, что настойчиво строили лояльные отношения с клиентами и сотрудниками. Теперь СЕО из Vanguard, Chick-fil-A, State Farm и полудюжины других ведущих компаний собрались на однодневном форуме, чтобы обменяться мнениями и еще больше повысить лояльность. И то, что они услышали от Энди Тейлора, генерального директора Enterprise Rent-A-Car, было захватывающим.

Тейлор и его команда старших менеджеров придумали способ измерения и управления лояльностью клиентов без традиционных сложных опросов клиентов. Каждый месяц Enterprise опрашивал своих клиентов, задавая только два простых вопроса: один о качестве аренды, а другой о вероятности того, что они снова будут арендовать у компании. Поскольку процесс был таким простым, это было быстро. Это позволило компании опубликовать ранжированные результаты для своих 5000 филиалов в течение нескольких дней, предоставив отделениям в режиме реального времени фидбек о том, как они работают, и возможность поучиться у успешных коллег.

У опроса было еще одно важное отличие. В рейтинге филиалов компания подсчитала только тех клиентов, которые дали максимально высокие оценки. Этот узкий фокус на восторженных клиентах удивил СЕО в комнате. Руки взлетели. А как же остальная часть клиентов Enterprise, маргинально довольных, которые продолжали арендовать у Enterprise и были нужны для бизнеса? Не лучше ли было бы более сложным образом определить среднее значение или медиану? Нет, сказал Тейлор. Фокус исключительно на тех, кто с большим энтузиазмом относится к опыту аренды, позволяет компании сосредоточиться на ключевой движущей силе роста прибыли: на клиентах, которые не только возвращаются, но также рекомендуют Enterprise своим друзьям.

Подход Enterprise удивил меня. Большинство опросов об удовлетворенности клиентов не очень полезны. Они обычно длинные и сложные, что приводит к невысокой доле ответов и неоднозначным выводам, которые сложно использовать операционным менеджерам. Кроме того, они редко оспариваются или проверяются, потому что большинство старших руководителей, членов совета директоров и инвесторов не воспринимают их особо серьезно. Результаты опросов не сильно коррелируют с прибылью или ростом.

Но метод Enterprise и его способность генерировать рост прибыли благодаря довольно простому на вид инструменту, заставили меня подумать, что компания на правильном пути. А можно ли получить аналогичные результаты в других отраслях, более сложных, чем аренда автомобилей, сосредоточив внимание только на клиентах, которые дали самые восторженные ответы на короткий список вопросов, предназначенных для оценки их лояльности компании? Может ли список быть сведен к одному вопросу? Если да, то каков будет этот вопрос?

Мне потребовалось два года исследований, в которых ответы опроса были связаны с реальным поведением покупателей — тенденциями (паттернами) покупок и рекомендаций — и, в итоге, с ростом компании. Результаты были понятными, но нелогичными (парадоксальными). Оказалось, что один вопрос может, по сути, служить полезным предиктором роста. Но этот вопрос касается не удовлетворенности клиентов или даже лояльности. Все свелось к готовности клиентов рекомендовать продукт или услугу кому-то другому. Фактически, в большинстве отраслей, которые я изучал, процент клиентов, которые были достаточно довольны фирмой, чтобы рекомендовать ее другу или коллеге — возможно, самый сильный признак лояльности клиентов, — напрямую коррелировал с различиями в темпах роста среди конкурентов.

Заменив одним-единственным вопросом сложный черный ящик типичного опроса удовлетворенности клиентов, компании могут использовать результаты опроса потребителей и фокусировать внимание сотрудников на задаче стимулирования роста.

Разумеется, другие факторы, помимо лояльности клиентов, играют определенную роль в стимулировании роста компании — развитие экономики или отрасли, инновации и др. И я не хочу переоценивать результаты: хотя вопрос «порекомендовал бы», как правило, оказался наиболее эффективным в определении лояльности и прогнозировании роста, это было не в каждой отрасли. Но фанатичная лояльность клиентов, безусловно, является одним из важнейших факторов роста. Хотя это не гарантирует рост, в целом рост прибыли не может быть достигнут без этого фактора.

Кроме того, эти данные указывают на совершенно новый подход к опросам клиентов, основанный на простоте, когда опрос напрямую связан с результатами компании.

Лояльность и рост

Прежде чем я опишу свои исследования и результаты из нескольких отраслей, давайте кратко рассмотрим концепцию лояльности и некоторые ошибки, допускаемые компаниями при попытке ее измерить. Во-первых, определение. Лояльность — это готовность кого-то — клиента, сотрудника, друга — сделать инвестиции или личные пожертвования, чтобы укрепить отношения. Для клиента это может означать верность поставщику, который хорошо относится к нему и дает ему хорошую цену в долгосрочной перспективе, даже если поставщик не предлагает лучшую цену в конкретной транзакции.

Следовательно, лояльность клиентов — это гораздо больше, чем повторные покупки. Действительно, даже тот, кто покупает снова и снова у одной компании, необязательно лоялен компании. Клиент может быть в ловушке инерции, безразличия, установленных компанией барьеров на выходе (из отношений), или обстоятельств (кто-то может регулярно летать самолетами одной авиакомпании в какой-то город только потому, что эта компания предлагает больше всего рейсов туда). И наоборот, лояльный клиент может не совершать частые повторные покупки из-за ограниченной потребности в продукте или услуге (кто-то может реже покупать новый автомобиль, поскольку становится старше и меньше ездит).

лояльность клиентов — это гораздо больше, чем повторные покупки

Истинная лояльность явно влияет на рентабельность. В то время как постоянные клиенты не всегда приносят прибыль, их выбор продолжать покупать продукт или услугу обычно снижает затраты компании на приобретение клиентов. Лояльность также стимулирует общий рост. Очевидно, что ни одна компания не может расти, если ее ковш клиентов протекает, а лояльность помогает устранить эту течь. Действительно, постоянные клиенты могут повысить уровень воды в ковше: покупатели, которые действительно лояльны, склонны покупать больше со временем, поскольку их доходы растут или они оставляют большую часть содержимого своих кошельков в компании, с которой им комфортно.

Истинная лояльность явно влияет на рентабельность

Лояльные клиенты рассказывают о компании своим друзьям, семье и коллегам. Фактически, такая рекомендация является одним из лучших показателей лояльности, так как клиент приносит личную жертву, если хотите, когда дает рекомендацию. Когда клиенты выступают в качестве рекомендующего, они делают больше, чем просто указывают, что получили хорошую экономическую ценность от компании; они жертвуют своей репутацией. (Обратите внимание, что и здесь лояльность может иметь мало общего с повторными покупками. Например, если у клиентки доход растет, она может подняться по (ценовой) лестнице от Honda, которую покупала годами. Но если она лояльна компании, то будет с энтузиазмом рекомендовать  Honda, скажем, племяннику, который покупает свой первый автомобиль.)

Тенденция лояльных клиентов приводить новых клиентов — бесплатно для компании — очень полезна в период роста компании, особенно если она работает в зрелой отрасли. В таком случае огромные маркетинговые затраты на приобретение каждого нового клиента посредством рекламы и рекламных акций затрудняют рост прибыли. Фактически, единственный путь к прибыльному росту может заключаться в способности компании заставить своих постоянных клиентов стать, по сути, отделом маркетинга.

 Тенденция лояльных клиентов приводить новых клиентов  очень полезна в период роста компании

Неверные критерии

Поскольку лояльность настолько важна для прибыльного роста, ее измерение и управление ею оправданы. К сожалению, существующие подходы не очень эффективны. Мало того что их сложность делает их практически бесполезными для линейных менеджеров, но они также часто дают ошибочные результаты.

Лучшие компании, как правило, сосредоточены на показателях сохранения клиентов, но этот измеритель — всего лишь лучший из множества посредственных. Показатели сохранения (клиентов) обеспечивают во многих отраслях ценную связь с прибылью, но их связь с ростом неустойчива. Это потому, что они в основном отслеживают уход клиентов — степень, в которой ковш опорожняется, а не заполняется. Кроме того, как я уже отмечал, коэффициент сохранения клиентов является плохим показателем лояльности клиентов в ситуациях, когда клиенты находятся в заложниках из-за высоких затрат на переход к обслуживанию другой компании или других барьеров, или когда клиенты естественным образом перерастают покупать продукт из-за возраста, увеличения дохода или других факторов. Хотелось бы иметь более прочную связь между сохранением клиентов и ростом, прежде чем идти дальше и инвестировать значительные деньги, основываясь только на данных о сохранении клиентов.

Лучшие компании, как правило, сосредоточены на показателях сохранения клиентов

Еще менее надежные средства оценки лояльности — это традиционные измерители удовлетворения потребностей клиентов. Наши исследования показывают, что удовлетворенность не демонстрирует устойчивую связь с фактическим поведением клиентов и ростом. Это открытие подтверждается пренебрежением, с которым инвесторы относятся к таким отчетам, как Американский индекс удовлетворенности потребителей (ACSI). ACSI, публикуемый ежеквартально в Wall Street Journal, отражает оценки удовлетворенности клиентов примерно в 200 американских компаниях. В целом сложно выявить сильную корреляцию между высокими показателями удовлетворенности клиентов и значительным ростом продаж. Действительно, в некоторых случаях существует обратная зависимость. Например, в Kmart значительное увеличение рейтинга ACSI компании сопровождалось резким снижением продаж, и компания обанкротилась.

Даже самые изощренные системы измерения удовлетворенности имеют серьезные недостатки. Я видел это лично у одного из автопроизводителей Big Three. Директор по маркетингу компании хотел понять, почему после того, как фирма потратила миллионы долларов на исследования удовлетворенности клиентов, оценки удовлетворенности отдельных дилеров не очень тесно связаны с прибылью или ростом. Когда я провел интервью с дилерами, они согласились, что удовлетворенность клиентов представляется разумной целью. Но они также отметили, что гораздо важнее для их прибыли и роста были другие факторы, такие как давление на продавцов в связи с необходимостью иметь высокий процент сделок по продаже, заполнение демонстрационных залов проспектами с агрессивной рекламой и максимально высокие цены на автомобили.

Даже самые изощренные системы измерения удовлетворенности имеют серьезные недостатки

В большинстве случаев, как рассказывали мне дилеры, опрос удовлетворенности — это шарада, в которую они играют, чтобы сохранить хорошие отношения с производителем и обеспечивать себя самыми продаваемыми моделями. Давление, которое они оказывают на продавцов, чтобы повысить баллы, часто приводит к тому, что они просят клиентов поставить максимальную оценку, в ответ на что-то вроде бесплатных ковриков или замены масла. Дилеры обычно действуют заодно с продавцами в этом процессе. Что еще больше снижает надежность этих показателей. Действительно, некоторые сообразительные клиенты ведут переговоры о низкой цене, а затем предлагают продать дилеру набор рейтингов оценки удовлетворенности за скидку еще на $500.

Разработка способа точного измерения лояльности и удовлетворенности клиентов чрезвычайно важна. Компании не будут осознавать результаты лояльности до тех пор, пока используемые измерительные системы не позволят фирмам измерять свою эффективность по отношению к четким целям лояльности — так же, как в случае целей прибыльности и качества. Некоторое время казалось, что информационные технологии станут средством точного измерения лояльности. Сложные системы управления взаимоотношениями с клиентами должны были помочь фирмам отслеживать поведение клиентов в режиме реального времени. Но успехи до сих пор ограничены отдельными отраслями, такими как кредитные карты или продуктовые магазины, где покупки настолько часты, что изменения в лояльности клиентов могут быть быстро замечены, а меры приняты.

 Компании не будут осознавать результаты лояльности пока ее не измерят

Получение фактов

Итак, какой могла бы быть система показателей для измерения лояльности клиентов? Для выяснения этого мне нужно было сделать то, что редко делают при проведении опросов клиентов. Я сопоставил ответы на вопросы, полученные от конкретных клиентов, с их фактическим поведением в течение определенного времени — повторными покупками и рекомендациями. Я воспользовался помощью Satmetrix — компании, разрабатывающей программное обеспечение для сбора и анализа отзывов клиентов в режиме реального времени, членом совета директоров которой я являюсь. В осуществлении проекта мне также помогали группы из компании Bain.

Мы начали с «Теста на лояльность», содержавшего примерно 20 вопросов. Этот опрос я разработал совместно с коллегами из Bain четыре года назад, и он оказался очень полезным для установления связей между компанией и ее клиентами. Мы предложили пройти тестирование тысячам клиентов, набранным из общедоступных списков в шести отраслях: финансовые услуги, кабельная и телефонная связь, производство персональных компьютеров, электронная коммерция, автострахование и услуги интернет-провайдеров.

Затем мы получили историю покупок каждого человека, участвовавшего в опросе, и попросили этих людей привести конкретные примеры, когда они порекомендовали кому-нибудь исследуемую компанию. Если эта информация не предоставлялась немедленно, мы ждали от 6 до 12 месяцев и собирали информацию о последующих покупках и рекомендациях этих лиц. Имея информацию от более чем 4000 клиентов, мы смогли создать 14 кейс-стади, то есть случаев, по которым мы имели достаточно фактов для измерения связи между ответами индивидуального клиента компании и его фактическим поведением в рекомендациях и покупках.

Эти данные позволили нам определить, какой из вопросов опроса имел наибольшую статистическую связь с повторными покупками или рекомендациями. Мы надеялись найти по крайней мере один вопрос для каждой отрасли, эффективно предсказывающий поведение клиентов, стимулирующее рост. Мы нашли нечто большее — один вопрос оказался лучшим для большинства отраслей. Вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию другу или коллеге?» ранжировался первым или вторым в 11 из 14 кейсов. А в двух из оставшихся трех кейсов вопрос «порекомендовали бы вы?» ранжировался настолько близко к первым двум предикторам, что результаты опросов были бы почти такими же точными, как если бы базировались на этом единственном вопросе.

Вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию другу или коллеге?» ранжировался первым

Эти результаты удивили меня. Я лично поставил бы на главный вопрос (вероятно, под влиянием моих исследований лояльности сотрудников в последние годы) — «Насколько сильно вы согласны с тем, что [компания X] заслуживает вашей лояльности?». Очевидно, однако, что абстрактная концепция лояльности была менее привлекательной для клиентов, чем конечный акт лояльности — рекомендация другу. Я также ожидал, что «Насколько сильно вы согласны с тем, что [компания X] устанавливает стандарт превосходства в своей отрасли?» — с его последствиями предоставления клиентам как экономической выгоды, так и справедливого обращения — окажется более прогностическим, чем оказалось. Один результат меня совсем не удивил: вопрос «Насколько вы удовлетворены работой компании в целом [компании X]?» хотя и релевантный в определенных отраслях, оказался относительно слабым предиктором роста.

Итак, мои коллеги и я нашли правильный вопрос — «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию другу или коллеге?», и теперь нам было нужно разработать шкалу для оценки ответов. Это может показаться довольно незначительной задачей, но, как известно статистикам, это не так. Установка показателя лояльности клиентов в качестве стратегической цели, к которой должны стремиться менеджеры, требует шкалы такой же простой и ясной, как сам вопрос. Правильная шкала эффективно разделит клиентов на группы, требующие в практической деятельности разной степени внимания и организационного реагирования. Шкала должна быть интуитивно понятной клиентам, выставляющим оценки, а также сотрудникам и партнерам, ответственным за толкование результатов и принятие мер. В идеале, шкала должна быть настолько легка для понимания, что даже посторонние, такие как инвесторы, регулирующие органы и журналисты схватывали бы основной смысл без помощи справочников и статистических обзоров.

По этим причинам мы остановились на шкале, где оценка в десять баллов означала «в высшей степени вероятно» в отношении рекомендации, оценка пять баллов означала нейтральное отношение, и ноль означал «совсем не вероятно». Когда мы оценили поведение клиентов в отношении повторных покупок и рекомендаций в соответствии со шкалой, мы выявили три логических кластера. «Промоутеры» — клиенты с наиболее высоким уровнем повторных покупок и рекомендаций, отвечая на этот вопрос, ставили оценку 9–10 баллов. «Пассивно удовлетворенные» записывали 7–8 баллов, и «критики (оппоненты)» давали оценку 0–6 баллов.

Ограничившись отнесением к «промоутерам» только наиболее восторженных клиентов, мы избежали «инфляции (раздувания) категорий», которой часто страдают традиционные оценки удовлетворенности клиентов, относящие любого, мало-мальски превысившего нейтральную оценку, к категории «удовлетворенные». (Именно этой опасности избежала Enterprise Rent-A-Car, когда решила сосредоточиться только на самых восторженных клиентах.) Разделение клиентов на три кластера — «промоутеров», «нейтралов» и «критиков» — оказалось способом, предоставившим простейший, наиболее интуитивно понятный и лучший прогнозный показатель поведения клиентов. Это разделение понятно менеджерам, работающим с клиентами, которые с большей готовностью будут стремиться к цели увеличения количества «промоутеров» и снижения числа «критиков», чем к повышению среднего значения индекса удовлетворенности.

Связь с ростом

Весь наш анализ к этому моменту был сфокусирован на ответах в опросах клиентов и на том, насколько хорошо они связаны с поведением клиентов (рекомендациями и повторными покупками) в 14 компаниях в шести отраслях. Но реальным испытанием было бы то, насколько хорошо этот подход объясняет относительные темпы роста для всех конкурентов в отрасли — и в более широком спектре отраслевых секторов. Единственный путь к прибыльному росту может заключаться в способности компании заставить своих постоянных клиентов стать, по сути, отделом маркетинга.

компания будет расти, если сумеет сделать своих клиентов своим же отделом маркетинга

В І квартале 2001 года Satmetrix начала отслеживание ответов в баллах на вопрос «порекомендовали бы вы?» среди новой потребительской группы из нескольких тысяч клиентов из более чем 400 компаний и более чем дюжины отраслей. В течение каждого следующего квартала они собирали по 10 000–15 000 ответов на очень короткий электронный опрос, в котором респондентам (взятым из общедоступных источников, а не из собственных списков клиентов Satmetrix) предлагалось оценить одну или две знакомые компании. В тех случаях, когда по ряду конкурентов нам удавалось собрать сравнимые и надежные данные о росте выручки и достаточное количество ответов клиентов, мы изображали графически для каждой фирмы соотношение чистого числа «промоутеров» (процент «промоутеров» минус процент «критиков») и темпа роста выручки компании.

Результаты были поразительными. Например, в авиакомпании наблюдалась сильная корреляция между показателями чистых «промоутеров» и средними темпами роста компании за трехлетний период с 1999 по 2002 год. Примечательно, что эта простая статистика, по-видимому, объясняла относительные темпы роста по всей отрасли; то есть ни одна авиакомпания не нашла способ увеличить рост, не улучшив соотношение «промоутеров» и «критиков». Этот результат был в большей или меньшей степени отражен в большинстве рассматриваемых нами отраслей, включая аренду автомобилей, где предприятие пользуется как самыми высокими темпами роста, так и самым высоким процентом чистого «промоутера» среди своих конкурентов.

в авиакомпании наблюдалась сильная корреляция между показателями чистых «промоутеров» и средними темпами роста

Вопрос «порекомендовали бы вы?» не был лучшим предиктором роста в каждом случае. В некоторых ситуациях это было просто неуместно. Например, в программном обеспечении для баз данных или в компьютерных системах старшие руководители выбирают поставщиков, а топ-менеджеры обычно не отображаются в общедоступных списках электронной почты, которые мы использовали для отбора клиентов. Просить пользователей системы, будут ли они рекомендовать систему другу или коллеге, казалось бы немного абстрактным, поскольку у них не было выбора в этом вопросе. В этих случаях мы обнаружили, что вопросы «устанавливает стандарт совершенства» или «заслуживают вашей лояльности» были более прогностическими.

Неудивительно, что вопрос «порекомендовали бы вы?» также не прогнозировал относительный рост в отраслях, в которых доминируют монополии и близкие к монополиям компании, где у потребителей мало выбора. Например, в компаниях местного телефонного и кабельного телевидения рост населения и экономическая экспансия в регионе определяют темпы роста. И в некоторых случаях мы обнаружили небольшие нишевые компании, которые росли быстрее, чем их процентные доли в сети. Но для большинства компаний в большинстве отраслей клиенты-энтузиасты («промоутеры») имеют решающее значение для роста.

для большинства компаний клиенты-«промоутеры» имеют решающее значение для роста

Путь к устойчивому прибыльному росту начинается с увеличения числа «промоутеров» и уменьшения числа «критиков» среди клиентов. Надо, чтобы все в организации знали индекс NPS. Все, что вам нужно для роста, — поднять индекс NPS. Это так просто и глубоко.

Источник

О применении eNPS и NPS в Украине читайте, пожалуйста, здесь


Поделиться материалом
Получайте свежие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Понравилась статья?Подпишитесь на обновления и моментально узнавайте о выходе новых материалов!
Уже уходите?Не забудьте подписаться на обновления и моментально узнавайте о выходе новых материалов!