Аватар

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД: генеральный директор «Датагруп» Михаил Шелемба о том, как из клиента сделать партнера, а из инноваций — доход

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД: генеральный директор «Датагруп» Михаил Шелемба о том, как из клиента сделать партнера, а из инноваций — доход
Поделиться материалом

Начиная работу в компании, мы с командой топов сосредоточились на двух крупных задачах: увеличить финансовые показатели компании и создать базу для качественных отношений с клиентами. Вторая — фундамент для первой. Наши заказчики должны были стать скорее партнерами, чем просто клиентами. Нам хотелось на шаг опережать потребности клиента, чтобы показать, какие решения в дальнейшем будут важны для развития его IT-инфраструктуры.

Чтобы достичь этих целей, мы пошли сразу несколькими путями.

Создали аналитический отдел. Были отобраны пять человек с опытом и аналитическим мышлением. Перед ними стояла задача снизить затраты по каждой статье. Учитывались разные ресурсы — от выбора других поставщиков и сокращения затрат времени на выполнение задач до снижения цен на закупку оборудования. За счет таких постепенных инноваций мы смогли получить ресурсы, которые были необходимы для развития своей сети, и решить многие вопросы по персоналу.

Начали экономить на закупках. Более грамотно стали подходить к сотрудничеству с подрядчиками. Тщательно анализировали, куда тратим деньги: на какие позиции и кому платим? В итоге удалось предложить подрядчикам больший объем закупок в обмен на скидку — 15 % от общей цены. Соответственно, в 2017 году сэкономили миллион долларов, а в этом году будет еще больше.

Проанализировали цепочку создания стоимости. Наши аналитики упростили процессы взаимодействия от момента поиска клиента до продажи ему услуги.

При подключении новых клиентов нашли возможность сократить сроки оказания услуги за счет того, что разбили весь процесс на этапы. Часть этапов сделали параллельными, часть сократили и ввели более жесткие нормативные сроки.

Например, при сотрудничестве с «Укртелекомом» заметили, что теряем девять дней на то, чтобы получить обратную связь по оплате и созданию технических условий для подключения нового клиента. За это время мы с ними взаимодействуем трижды, решая рабочие вопросы. В итоге предложили подрядчику депозит, когда часть суммы списывается по факту нового договора, чтобы не ждать подтверждений по оплате.

Оцифровали внутреннее взаимодействие в команде. Начали масштабный проект по внедрению единой платформы для всех наших IT-систем. Думаю, и наши клиенты, и члены команды совсем скоро почувствуют большую разницу. Продавцы тратили львиную долю времени на выполнение заявки клиента. Автоматизация и сведение всех процессов в единую платформу должны сэкономить их время.

Мы полностью обновили компьютерный парк оргтехники. Закупили лицензию Microsoft для всего офиса. Теперь и рядовые сотрудники, и топы используют полезные инструменты: корпоративный чат, в котором можно обмениваться документами, мобильные приложения, синхронизированные с PC. Planner помогает видеть сетевой график проекта: все взаимосвязи, текущие задачи и статус их выполнения. Также используем Dashboard (цифровая панель управления), Trello (программа для управления проектами) и др.

Запустили DataLab — онлайн-портал по обучению сотрудников. Мы создали единое пространство для обмена идеями, взаимодействия и активной самореализации — DataLab. Базой для этого стал портал системы дистанционного обучения. Но сначала он претерпел значительные изменения: полное обновление дизайна и навигации, а также кардинальные изменения стиля коммуникации — с официального на дружеский. Наши сотрудники получили возможность самостоятельно влиять на материалы, по которым они обучаются, поднимать темы для обсуждений и формировать комьюнити, которое им необходимо. Цель DataLab — не заставлять учиться, а сформировать у сотрудников осмысленную потребность в саморазвитии. Сейчас этими возможностями пользуются уже 1300 сотрудников.

Также мы пришли к выводу, что у каждого должен быть индивидуальный план развития в компании. Мы работаем над созданием меню, где для сотрудника будут размещены рекомендованные и обязательные курсы для профессионального роста.

СЕО инициировал создание кадрового резерва, и эта программа успешно работает. Это решит одну из распространенных проблем — страх руководителя подразделения, что все развалится после ухода кого‑то из сотрудников как носителя уникального опыта и знаний.

Те 10–15 % энтузиастов, которые горят и хотят изменений в компании, — это и есть золотой фонд, ее кадровый резерв. Если не заниматься развитием, то они рано или поздно уйдут в другое место. Чтобы как можно больше людей вовлечь и повысить их лояльность, нужно дать им возможность максимально реализоваться. Если компания хочет, чтобы у нее были перспективы, очень важно, чтобы сотрудники ассоциировали с ней свое будущее.

Мы начали измерять уровень лояльности сотрудников (еNPS). Насколько наши сотрудники готовы рекомендовать компанию своим друзьям? Это тот показатель, на который топы обращают внимание при решении своих ежедневных задач. Такие замеры делаются раз в полгода — по подразделениям и по региональным признакам.

Благодаря этой цифре мы понимаем, где есть болевые точки, над которыми нужно работать. Опрос проводится анонимно. Даже я не могу посмотреть, кто из сотрудников что ответил, чтобы не подорвать доверие к этому инструменту. Вовлеченность коллег растет с каждым разом. После получения результатов мы даем обратную связь — озвучиваем проблемы и план действий.

Системный подход на всех уровнях. Инновации мы внедряем в трех горизонтах бизнеса. Первый — улучшаем основные процессы. Здесь большая часть задач выполнена. Второй — выстраиваем новые источники роста с помощью специального подразделения. Третий горизонт предполагает создание стартапов, в которых компания владеет частью капитала. Пока мы еще не дошли до третьего уровня, но уже в этом году около 15 % нашего дохода получим именно от внедренных инноваций.

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: