Аватар

СТАЛЬНЫЕ НЕРВЫ: Дмитрий Липпа, гендиректор «Метинвест-СМЦ», рассказывает о том, как не погибнуть за металл. На рынке

СТАЛЬНЫЕ НЕРВЫ: Дмитрий Липпа, гендиректор «Метинвест-СМЦ», рассказывает о том, как не погибнуть за металл. На рынке
Поделиться материалом

СТАЛЬНЫЕ НЕРВЫ: Дмитрий Липпа, гендиректор «Метинвест-СМЦ», рассказывает о том, как не погибнуть за металл. На рынкеКомпанию Дмитрия Липпы можно назвать самым динамическим звеном вертикально интегрированного холдинга «Метинвест». На столе у Липпы аналитика рынка и списки покупателей металлопроката. За спиной — обучение в лучшей швейцарской бизнес-школе IMD по программе ЕMBA. Все это вместе помогает компании не только продавать собственный металлопрокат, но и выводить на внешние рынки продукцию коллег. Leadership Journey расспросил Дмитрия о том, как именно это получается, и почему менеджеру важно расширять понимание мира.

 Leadership Journey (LJ): Дмитрий, сбыт продукции, особенно коммодитиз — как правило, работа в очень «красном» океане. Это требует очень большой подвижности на рынке. Расскажите, пожалуйста, как устроена компания и организована ваша работа в мире и в Украине?

Крупные клиенты интересуются не только тем, что происходит в их регионе, но и тем, как развивается отрасль по всей стране

Дмитрий Липпа (Д.Л.): Мы продаем металлопрокат группы «Метинвест» в Украине, странах СНГ, включая Молдову и страны Закавказья, а также в Центральную Азию. Я отвечаю за украинский рынок. Управление и продажи организованы по отраслевому признаку. Есть четыре сегмента рынка, за каждый из которых отвечает отдельный человек. Первый — это индустриальный сегмент, в который входят предприятия горно-металлургического комплекса и тяжелое машиностроение. Второй блок — металлообработка, то есть производители сварной трубы, потребители листового проката. Третий — строители. И четвертый — малый, средний бизнес и розница. Такая система более эффективна, чем разделение по региональным филиалам. Крупные клиенты интересуются не только тем, что происходит в их регионе, но и тем, как развивается отрасль по всей стране.

LJ: Как вы готовитесь к сделкам? Или конкуренция невелика и вы точно знаете, что вашу продукцию купят?

Д.Л.: На рынке машиностроения и металлоконструкций мы занимаем уверенные позиции. Альтернативные поставщики находятся за границей, поэтому на украинском рынке большая часть заказов — наша. Как ни дели этот пирог, нам нужно предоставить условия, которые удовлетворят большинство клиентов.

В строительной сфере у нас много конкурентов, поэтому продажами занимается специальная торговая компания. Здесь необходимы навыки продавца «канадской фирмы»: выстраивать отношения с клиентами, договариваться и торговаться.

У нас особые условия для украинских предприятий, которые хотят выйти на международный рынок. Например, некий завод металлоконструкций хочет торговать с ЕС. Мы говорим: «Хорошо, мы с тобой: ты берешь металл у нас по текущей цене, отгружаешь, а мы тебе предоставляем существенную скидку». Мы хотим, чтобы наши клиенты были успешны, потому что от этого зависит наш успех.

СТАЛЬНЫЕ НЕРВЫ: Дмитрий Липпа, гендиректор «Метинвест-СМЦ», рассказывает о том, как не погибнуть за металл. На рынке
Дмитрий Липпа: «Альтернативные поставщики находятся за границей, поэтому на украинском рынке большая часть заказов — наша»

LJ: Каким образом вам удается убедить украинских производителей выходить на новые рынки?

Мы хотим, чтобы наши клиенты были успешны, потому что от этого зависит наш успех

Д.Л.: B2b — это работа с большим количеством людей в компании клиента. Тебе нужно понимать их интересы, причем не только бизнесовые, но и связанные с их задачами внутри организации. К примеру, первая задача финансового директора — себестоимость, вторая — снижение оборотного капитала, третья — привлечение заемных средств. В сфере b2b решение принимает не один человек. Поэтому ты не можешь кого-то эмоционально продавить, даже если дойдешь до собственника.

LJ: Поделитесь, пожалуйста, принципами, которым вы следуете в продажах, и расскажите, какие методы переговоров вы используете?

Д.Л.: Главная задача продавца — не продать, а найти взаимовыгодное решение. Мы настроены помочь клиенту сделать его бизнес успешным. Если тебе интересна кратковременная выгода, ты, может быть, продашь один-два раза. Но у клиента не будет к тебе лояльности, а у тебя не появится глубокого понимания его бизнеса. Ты должен спрашивать: «Что вам нужно?», а не просто продавать.

В сфере b2b решение принимает не один человек. Поэтому ты не можешь кого-то эмоционально продавить, даже если дойдешь до собственника

По переговорам. Есть метод подготовки и реализации переговоров, начиная с первого звонка и заканчивая моментом, когда ты завершил поставку, получил оплату и звонишь клиенту, чтобы убедиться, что ему все понравилось. Однако клиенты принимают решения рационально, исходя из экономических предпосылок. Раньше существовала так называемая несимметричность информации, когда ты продавал человеку, который знает меньше тебя. Но сейчас, если вы не разбираетесь в ценах, можно просто погуглить. Поэтому финансовый директор клиента прекрасно осведомлен, в том числе, о том, какой вы поставщик.

Ты должен спрашивать: «Что вам нужно?», а не просто продавать

По аналитике. Мы анализируем ценовые предложения конкурентов, ориентируемся на котировки, которые используются всем рынком. У нас коммодити-продукт, такой же волатильный, как, например, нефть. Поэтому мы очень зависимы от спроса/предложения: вырос спрос — цена взмывает вверх, избыток предложения — цены моментально падают. Мы следуем этим трендам и анализируем, где у нас какая позиция и почему.

СТАЛЬНЫЕ НЕРВЫ: Дмитрий Липпа, гендиректор «Метинвест-СМЦ», рассказывает о том, как не погибнуть за металл. На рынке

LJ: Как компания переживала войну и кризис?

Д.Л.: В 2014–2015 годах были сложные времена. Не только из-за обстановки на Донбассе, но и из-за кризиса перепроизводства в отрасли: Китай сильно снизил цены на металл, и они опускались до января 2016-го. Потом случилось чудо: китайская партия посмотрела годовые отчеты, увидела убытки и заставила своих производителей поднять цены.

На рынке Украины в это время продажи резко пошли вниз. Из-за кризиса люди не инвестировали, а прятали деньги в чемоданы. Не было новых проектов, бизнесы существовали по накатанной. Нам пришлось пересматривать бизнес-процессы и структуры. В частности, в определенный момент было принято решение объединить два юридических лица, одно из которых отвечало за оптовые поставки, а другое — за складскую продажу.

LJ: Какие у компании есть ценности и как они звучат?

Д.Л.: Мы следуем общему руслу «Метинвеста»: клиентоориентированность, профессионализм, лидерство, командная работа, здоровье, экология. Много времени уделяем охране труда и промышленной безопасности. У нас две категории работников: складской персонал и административный. Для тех, кто работает на складе, безопасность труда особенно важна. После наших условий людям непросто адаптироваться в других компаниях: привыкли к хорошему.

LJ: Как происходит отбор и оценка кадров?

Проще обучить молодого сотрудника, который подходит тебе по личным качествам, чем изменить ценности уже сложившегося специалиста

Д.Л.: Я адепт компании Procter & Gamble, в которую попал со студенческой скамьи. Теперь я беру на практику студентов и выпускников. Одна из наших директоров по продажам в свое время пришла к нам стажеркой. В какой-то момент мы перестали нанимать людей из отрасли. Вообще. Проще обучить молодого сотрудника, который подходит тебе по личным качествам, чем изменить ценности уже сложившегося специалиста. Например, наша компания не дает взяток. Ты берешь человека из другой компании, и он говорит: «А как я буду продавать, если ничего не занесу закупщику?»

LJ: Когда вы перешли из P&G в этот сегмент экономики, с какими вызовами столкнулись?

Д.Л.: Сначала я ушел в управленческий консалтинг, потому что в P&G ты можешь сделать карьеру, если работаешь в маркетинге или продажах, а я занимался финансами. Уже после консалтинга в спокойном 2007 году я перешел в «Метинвест». Стал менеджером в управлении стратегического планирования, потом — руководителем отдела. В 2008–2009-м ушел в операционное направление, где мы внедряли программы повышения эффективности на наших металлургических заводах. В 2013 году, еще до войны, я переехал в Киев на нынешнюю должность.

Я адепт компании Procter & Gamble

LJ: Как в компании измеряется эффективность сотрудника?

Д.Л.: У всех есть ключевые показатели эффективности — на месяц, квартал и год. Самая простая система у продавцов: они получают месячную премию в зависимости от объема продаж. Для руководителей по продажам мы считаем, сколько денег человек принес компании. Мы постоянно все оцениваем. Регулярно измеряем вовлеченность сотрудников, используя специальный опросник.

LJ: Что вы используете для повышения эффективности?

Д.Л.: Систему подачи предложений. Люди внизу часто видят проблемы, и, если их разговорить, предложат сотни идей по повышению эффективности. Очень важно их услышать и внедрить. Конечно, большая часть таких предложений не даст эффекта, но одно из ста может принести миллионы. У нас есть соревнование «Lean-марафон», в рамках которого мы выбираем четыре-пять лучших сотрудников компании по ряду критериев. Эти сотрудники затем едут на наши активы в Италию или Англию для обмена опытом. Такое путешествие — приятный бонус от компании.

Люди внизу часто видят проблемы, и, если их разговорить, предложат сотни идей по повышению эффективности

LJ: Как проходят тимбилдинги?

Д.Л.: У нас есть выездное квартальное совещание. Например, посещаем один из филиалов или едем к клиентам. Последний раз мы были в Одессе и заезжали в порт группы ТИС. Мы просим, чтобы клиент провел экскурсию, рассказал, как используется металл. В Одессе мы видели кран, который грузит контейнеры, контейнеровозы. У сотрудников открываются глаза, ведь финансовая и юридическая служба никогда этого не видели.

LJ: Есть ли в компании люди поколения Y, которые равнодушны к офисным штукам и трудоголизму?

 Д.Л.: У нас очень молодой коллектив, и мы стараемся так организовывать мероприятия, чтобы всем было интересно, например, заниматься спортом. В пятницу ходим в джинсах, в остальные дни — смарт-кэжуал, когда можно без строгих костюмов, но и не в рваных джинсах. Но поколение Y — это раздутая тема. Как правило, это либо не трудолюбивые люди, либо гении. Надолго они у нас не задерживаются. У нас обычные ребята: нормально учатся, прагматично относятся к работе и ставят перед собой достижимые, но амбициозные цели.

СТАЛЬНЫЕ НЕРВЫ: Дмитрий Липпа, гендиректор «Метинвест-СМЦ», рассказывает о том, как не погибнуть за металл. На рынке
АЛЬМА-МАТЕР: IMD – одна из самых престижных бизнес-школ в мире

LJ: Вы учились в швейцарской бизнес-школе IMD. Как это на вас повлияло?

Д.Л.: Бизнес-образование расширяет понимание мира. Мне оно дало международную перспективу, которой очень не хватало, потому что я сфокусирован на внутреннем рынке.

Бизнес-образование расширяет понимание мира

В IMD делают акцент на личностном развитии. Ты узнаешь себя не только как профессионала, но и как человека. Из того, кто постоянно выполнял задачи, ты становишься тем, кто их ставит. Для меня самым ценным опытом стала работа с собой. Ты пишешь эссе и уходишь в мыслях все глубже, пока наконец не придешь к интересным открытиям глубоко в себе.

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: