Стратегия: логика успешного бизнеса. Алексей Тимофеев – сооснователь Trident Acquisitions Corp
Strategy is a theory of business
Peter Drucker
Когда профессор Синтия Монтгомери задала похожий вопрос студентам уровня Executive в Гарвардской школе бизнеса, она собрала более 2000 ответов, которые содержали 109 уникальных слов. Об этом можно прочитать в ее книге «The Strategist: Be the Leader Your Business Needs». И это можно было бы считать просто забавным упражнением, если бы за таким разбросом мнений не следовали определенные выводы — едва ли можно найти в бизнес-лексике второй подобный термин, который имел бы такое количество разнообразных вариантов толкования. И едва ли можно найти второй настолько же потенциально мощный и одновременно недооцененный инструмент.
В условиях нестабильного окружения и динамичных рынков, при высокой скорости и частоте принятия и изменения решений, а также под давлением рисков многие компании сегодня де-факто отказываются от стратегического планирования, аргументируя это невозможностью составить сколь-нибудь устойчивый долгосрочный план работы в обстановке настолько переменчивого мира.
Стратегии либо не разрабатываются вообще, либо существуют в виде хронически невыполняемых деклараций, не определяя реальную повестку бизнеса. И это характерно не только для бизнеса, в государственном управлении ситуация аналогичная.
Приведу несколько цифр: 70% менеджеров не удовлетворены тем, как происходит стратегический процесс в их компаниях.
И 70% членов советов директоров не доверяют результатам стратегического процесса. Это данные из исследования мировой консалтинговой компании McKinsey & Co. У компании PwC есть похожий отчет, в котором говорится, что 55% топ-менеджеров считают: их фирмы не ориентированы на реализацию своих стратегий.
42% считают, что частью проблемы является alignment (специфический термин, в данном контексте ближе всего по смыслу будет перевод «выстраивание согласованной работы по реализации стратегии»), и столько же обеспокоены тем, что их сотрудники работают над слишком многими и часто противоречивыми задачами.
Аналогичным образом в исследовании The Economist Intelligence Unit, озаглавленном «Почему хорошие стратегии терпят неудачу — уроки для C-suite», определяются проблемы с обеспечением стратегического процесса: недостаток лидерской поддержки, дефицит ресурсов для стратегических инициатив, отсутствие приоритезации ключевых проектов, изначальная неэффективность принятой стратегии и т.п.
Гуру менеджмента и профессор Гарвардской бизнес-школы Майкл Портер говорит, что продуманная рациональная стратегия (sound strategy) есть у 20–30% организаций, не более. А он имеет дело с топовыми компаниями на рынках, которые, повторюсь, намного более развиты в части практик менеджмента, чем наши.
Стратегия не работает с твердыми фактами, однозначными ответами и окончательными выводами. Полная определенность — это непозволительная роскошь, которой не существует в реальных условиях
Для полноты картины добавлю финальный аккорд: По разным исследованиям, от 50 до 90% стратегических инициатив в бизнесе не достигают успеха. Этот «естественный отбор» принято списывать на конкуренцию, риски и непредсказуемость рынка.
И это, бесспорно, значимые факторы. Но, проработав в большом бизнесе более двадцати лет, лично реализовав немало крупных и рискованных проектов, и сейчас участвуя в бизнесе с позиции инвестора, я все более склонен считать, что существенная часть неудач — это следствие непонимания стратегической логики и банального незнания тех инструментов, которые составляют современный арсенал бизнес-стратега.
Потенциал для улучшения очевиден. И вышеописанные проблемы — это явные признаки кризиса жанра. Но означают они не то, что стратегический подход себя исчерпал. Просто пришло время пересмотреть свои представления о нем.
Центральной идеей моей позиции является то, что стратегия при правильном ее понимании является не проблемой, а решением — способом справляться со сложностью и непредсказуемостью бизнеса и внешнего окружения. Правильное понимание — это ключ.
Надо сказать, что тем, кто решит разобраться с темой стратегии «раз и навсегда», будет непросто. Во-первых, по словосочетанию «business strategy» поиск на Amazon выдает более 20 тыс. ссылок. Во-вторых, в одной только книге Генри Минцберга с говорящим названием «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» описывается 10 разных школ стратегического менеджмента. А количество статей с фреймворками и авторскими методиками стратегического планирования просто не подлежит исчислению.
Я потратил немало времени и сил, штурмуя эту область знаний с разных сторон. Специфика моей работы в крупных диверсифицированных компаниях требовала ответов на стратегические вопросы — поиск и оценка новых возможностей, выбор приоритетов для инвестирования, повышение эффективности бизнес-портфеля, рост бизнеса и т.д.
После нескольких десятков прочитанных книг, пройденных бизнес-курсов и отработанных практических проектов по разработке стратегии для разных организаций с участием топовых мировых консалтинговых компаний я понял одну вещь — мои уже довольно обширные по объему познания в этой сфере нуждаются в систематизации.
Иначе качественно развиваться эти компетенции не будут. И именно слово «система» стало триггером. Я выработал собственный авторский подход к стратегии, который включает в себя ее определение, то есть понимание сути, особый стратегический майндсет и Strategic Toolbox — набор управленческих инструментов.
Стратегия — это не литературное произведение, а прикладной сценарий для воплощения в реальной жизни. Хорошая стратегия или плохая — как раз и определяется на фазе execution
С моей точки зрения, стратегия — это системная модель развития компании, которая включает в себя такие логические блоки как целеполагание, планирование и исполнение (execution). Это определение интегрирует все ключевые элементы стратегии в единую матрицу. При этом слова «система», «модель» и «развитие» имеют следующее смысловое наполнение:
Система — совокупность интегрированных элементов, созданная для достижения определенных целей (при этом общая функциональность такой системы получается выше, чем у простой суммы элементов).
Модель — интеллектуальный двойник реального объекта, динамическое отображение системы в ее жизненном цикле, используемое для понимания ее характеристик, изучения в режиме реального времени и принятия решений.
Развитие — целенаправленный переход из одного качественного состояния в другое путем приведения потенциала, знаний, способностей и навыков в активную деятельную форму.
Из системного подхода мы знаем, что главное свойство систем — это эмерджентность (от англ. emerge — возникать, появляться), которая в частности проявляется через принцип несводимости свойств системы со свойствами элементов, из которых она состоит, и появление новых свойств и качеств, не присущих отдельным элементам. Если логические блоки стратегии изолировать, она потеряет свой impact. Именно поэтому отношение к стратегии только как к процессу постановки верхнеуровневых целей или долгосрочному планированию недостаточно для того, чтобы раскрыть потенциал этого подхода.
С точки зрения майндсета, главный мой посыл — это отказ от жестких рамок и статической позиции. Динамичное сканирование среды, работа с переменными потоками данных и гипотезами, сценарное планирование, моделирование и оценка вариантов, итеративный подход и постоянные циклы обратной связи — это рабочий инструментарий стратега. Те, кто утверждают, что время стратегий прошло, потому что мир стал быстрым и переменчивым, не понимают, что стратегия не просто работает с переменами, она и есть по своей сути генератор перемен.
С учетом этого логические блоки стратегии обозначают следущее:
1. Целеполагание — это синтез идеи бизнеса, видения бизнеса и стратегического анализа.
Идея бизнеса. В моем понимании — это исходная формула стратегии. Она должна обладать новизной и драйвить бизнес.
Парадоксом изучения стратегии как бизнес-дисциплины является тот факт, что обучаются все по одинаковым учебникам и на одинаковых кейсах, а конкурентная стратегия живого бизнеса требует уникальности или как минимум оригинальности. Сила конкурентной стратегии в том, что ее невозможно повторить. В этом плане первая задача, которую решает стратегия — это поиск. Поиск идей, поиск возможностей, поиск драйверов роста, поиск конкурентных преимуществ и рыночных ходов. Уберите эту цель — и вы сделаете бессмысленной всю последующую цепочку действий.
С идеи начинается цепочка осознавания «смыслы — цели — задачи», и надо помнить, что цели в деятельности важны, но смыслы — важнее. Потому что цели вполне могут выглядеть амбициозными, а работа по их достижению — быть напряженной, но при этом и то и другое может быть бессмысленным по сути. Это хорошо знают белки в колесе. Идея изначально отвечает на вопрос «зачем?», который рано или поздно возникает в любой компании. Этот вопрос, который я считаю главным и приоритетным по сравнению с вопросом «как?», для стратегии имеет две стороны: психологическую и собственно бизнесовую, назовем их так.
Первая: отражение ценностей, потребностей и мотивов человека — предпринимателя, инвестора или собственника бизнеса. Человек отвечает на вопрос «зачем?» и выбирает — чем он хочет заниматься, что его мотивирует и почему он так считает.
Вторая: это выбор стратегических альтернатив, оценка возможностей с точки зрения компании как игрока на бизнес-поле. Компания отвечает на вопрос «зачем?» и решает, к каким бизнес-целям и какими средствами идти.
Видение бизнеса. По сути, это образ будущего, проекция потенциала бизнеса. Это сущность вашей идеи, развернутая в смысловом пространстве. Видение можно и нужно комбинировать с проработкой миссии и ценностей, это разные грани идентичности бизнеса. При этом я считаю, что миссия и ценности — это атрибуты не самого бизнеса, а качества его создателей и участников. Бизнес же является средством их реализации.
Стратегический анализ. Фаза максимально возможной детализации картины. Это хорошо развитая бизнес-дисциплина с массой применяемых инструментов. На этом этапе идея и видение верифицируются, усиливаются и привязываются к реальности. Здесь важно соблюдать баланс между детализацией и динамикой и не впадать в то, что называется analysis paralysis. Объектом стратегического анализа должны становиться значимые факторы, а их не бесконечное количество. И еще на этом этапе надо помнить, что стратегия неполноценна без предпринимательства, а аналитика бесплодна без креатива.
Результатом этого этапа должны стать два интеллектуальных продукта: Strategic Statement и дерево целей бизнеса.
Strategic Statement — это краткая и емкая стратегическая декларация бизнеса, отражающая его идентичность: идею, видение, миссию и понимание ключевых факторов успеха. Ее можно считать достаточно проработанной тогда, когда из текста даже без упоминания названия компании будет понятно, о ком идет речь. Попробуйте добиться таких говорящих формулировок — это очень непросто. По ходу стратегического процесса и далее в работе бизнеса Strategic Statement можно и нужно дополнять, изменять и совершенствовать. Ее ясность и убедительность — это индикатор того, насколько осознаны и кристаллизованы отправные стратегические пункты в вашем бизнесе.
Дерево целей — это логический инструмент, каскадирующий цели верхнего уровня в набор промежуточных шагов такой степени детализации, которой на этом этапе должно быть достаточно для принятия ключевых решений. Это дерево в буквальном смысле вырастает из сильной идеи и ясного видения и опирается на качественный стратегический анализ рынка, отрасли, значимых макропараметров, трендов, возможностей развития, рисков, ресурсов и т.д.
2. Планирование — это выстраивание сценариев достижения целей, развертывание идеи, видения и дерева целей на оси времени с учетом различных вводных и переменных. Это этап сценарного планирования и моделирования как аналитического упражнения и интеллектуальной игры одновременно. Принято считать, что стратегические вопросы и инструменты — академические, сложные и даже скучные.
Это не так, и в качестве контрпримера я приведу фрагмент цепочки вопросов для стратегической сессии по построению рыночных сценариев.
1. Если бы мы захотели на рынке победить самих себя, что бы мы сейчас сделали? 2. Какие болевые точки есть у нашего успеха, о которых (пока) знаем только мы? 3. Что теперь надо сделать в ответ, чтобы: а) этого не произошло; б) чтобы уйти с линии лобовой атаки на новое поле, где этих факторов нет. 4. Конкурировать — это не только выживать и защищаться, это, в первую очередь, отличаться, атаковать и опережать. Поэтому — защитные меры сейчас исключаем. Говорим о проактивных действиях: в чем мы отличаемся, в чем опережаем, как атакуем? Как усилить эти факторы?
Вопросы звучат достаточно просто, хотя в их основе лежат такие фундаментальные концепции как конкурентная стратегия, ключевые факторы успеха, ключевые компетенции, цикл инноваций, дифференциация и ценностное предложение.
На этапе планирования важно понимать некоторые базовые установки. Стратегия не работает с твердыми фактами, однозначными ответами и окончательными выводами. Полная определенность — это непозволительная роскошь, которой не существует в реальных условиях. Поэтому если вы хотите, чтобы все было «просто, понятно и однозначно», то на уровень принятия ключевых стратегических решений вы не подниметесь никогда, там нет таких условий. Готовность идти в неопределенность и в сложность, понимать их динамику, структурировать их и находить в этом возможности для бизнеса — это задача стратегического подхода.
3. Execution — это уже сам бизнес во плоти, то, как он материализуется и разворачивается в проектах и процессах.
Принято считать, что исполнение стратегии — это сфера по большей части операционного и проектного менеджмента, не стратегического. Но исполнительская эффективность — только часть картины. Исполнение стратегии во многом программируется на предыдущих этапах. Не бывает хороших стратегий, которые плохо исполняются. И абстрактных «хороших стратегий» не бывает вообще. Это не литературное произведение, а прикладной сценарий для воплощения в реальной жизни. Хорошая стратегия или плохая — как раз и определяется на фазе execution.
Часто еще звучит такой фактор сопротивления стратегическим переменам как корпоративная культура. Есть одна знаменитая фраза, приписываемая Питеру Друкеру: «Культура ест стратегию на завтрак». Автор, бесспорно, авторитетный. Но ведь в основе каждой социальной системы, будь то общество или организация, лежит глубокий слой культуры. Это аксиома. Фактор культуры при разработке стратегии нужно оценивать как один из отправных.
Еще один ключевой фактор — это доступность людей, а у людей — наличие качеств, необходимых для реализации стратегии. Бессмысленно писать стратегию в отрыве от контекста, социума, организации и тех персоналий, которые ее будут реализовывать, надо изначально учитывать их психологический и профессиональный профиль.
На этапе разработки стратегии, начиная с идеи, среда и контекст ее реализации должны быть понятны, а ресурсы и исполнители — оценены, вовлечены, обучаемы, мотивированы и, при необходимости, заменяемы.
Таким образом, занимаясь целеполаганием, мы уже заглядываем и в область планирования, и в область исполнения. Мы создаем целостную картину, интегрированную модель бизнеса во взаимодействии со средой, которую невозможно и не нужно искусственно нарезать на изолированные отсеки. А после того как бизнес сделал первый шаг, разные модули стратегии взаимно влияют друг на друга постоянно. Так проявляется системность.
Интересный вывод содержится в одном из исследований Bain & Company: 85% проблем, которые препятствуют росту бизнеса, имеют внутренний характер. То есть вашему росту препятствует не кто иной, как вы сами. Не риски, не конкуренты, не VUCA-мир и не политика с экономикой. Все это имеет место, но вес факторов говорит сам за себя. И это, кстати, хорошая новость. Внутренние проблемы — в вашей власти. Да, основные клиенты Bain и источник их инсайтов — это крупные компании. Но правило имеет универсальный характер. Мой опыт это подтверждает. Это в полной мере касается и людей, и бизнесов. А также отдельных стран.
В динамичном мире, наполненном ресурсами и возможностями, быть отсталой страной — глупо и стыдно. А постоянно искать для этого внешние оправдания — еще хуже. Подытоживая, я хотел бы сказать, что стратегия — это система достижения целей на практике. Живой процесс в реальном мире. И здесь может возникнуть вопрос, существует ли противоречие между тем, что стратегия — это креативный процесс, и тем, что стратегия — это процесс логический, последовательный и дисциплинированный? Вовсе нет.
Стратегия — это не зона конфликта креативности и дисциплины, это зона, где эти две стороны мышления объединяются и создают синергетический продукт, который является одновременно:
1. Вдохновляющим и рациональным. 2. Амбициозным и прагматичным. 3. Динамичным и устойчивым. 4. Детальным и масштабным.
В этом смысле стратегия — это не «или — или», а «и — и». Система динамичная и дышащая в такт рынку. Такая, каким и должен быть реальный бизнес.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.