Аватар

TИМ-ДЕБИЛДИНГ: как с помощью тимбилдинга разрушить компанию. И мозг

TИМ-ДЕБИЛДИНГ: как с помощью тимбилдинга разрушить компанию. И мозг
Поделиться материалом

Большинство корпоративных тимбилдингов — пустая трата времени и денег. Я говорю это, опираясь на свои исследования и опыт работы в области эффективности команд в течение более 25 лет. 17 из них я проработал в Mars Inc., глобальном семейном бизнесе стоимостью $35 млрд, приверженном идее сотрудничества.

Многие компании, когда они решают инвестировать в тимбилдинг, проводят мероприятия вне офиса, такие как боулинг-вечера или конкурсы по перетягиванию каната. Иногда эти мероприятия становятся слишком замысловатыми. Один мой знакомый менеджер по продажам и маркетингу рассказал мне, как его с 20 коллегами отправили самолетом в Лондон, поселили в дорогой отель и стали обучать хака — традиционному военному танцу маори из Новой Зеландии. Причем обучение проводила группа представителей племени из этой страны. Это упражнение должно было построить взаимоотношения и укрепить командный дух, а также расширить сотрудничество. Вместо этого оно вызвало замешательство и цинизм. Месяцы спустя неудачное подразделение было продано.

Компания Mars не была застрахована от общепринятых представлений. Пока мы не стали интенсивно изучать сотрудничество, мы тоже занимались этим. Однажды мы потратили тысячи долларов, чтобы нанять оркестр на час для группы старших руководителей на выездном мероприятии, чтобы научить их работать в гармонии. Это была хорошая метафора и интересный опыт. Однако он ничего не изменил в совместной работе этой группы лидеров.

Подобные мероприятия могут заставить людей почувствовать себя ближе друг к другу на некоторое время; общие эмоции могут связывать людей. Тем не менее эти связи не выдерживают ежедневного давления на организацию, ориентированную на достижение результатов.

В 2011 году старшие руководители HR в компании Mars решили, что мы изучим наши глобальные кадры и попытаемся узнать, как максимизировать эффективность команд. В результате исследования, которым руководил я, выяснилось, что большая часть того, что мы — и другие — думали о тимбилдинге, было неверно. Важнее всего, мы узнали, что качественное сотрудничество начинается не с взаимоотношений и доверия; оно начинается с акцента на индивидуальной мотивации.

Наше исследование использовало данные 125 команд. Оно включало вопросники и интервью с сотнями членов команд. Мы спросили, среди прочего, насколько хорошо люди знали приоритеты своих команд; каковы были их личные цели и цели других людей в команде; в чем они чувствовали себя наиболее уверенно и что их беспокоило больше всего. Если в интервью и была выявлена одна доминирующая тема, в общем виде она сформулирована в этом замечательном выражении: «Мне очень нравятся мои коллеги по команде, и я ценю их. И я знаю, что мы должны сотрудничать больше. Мы просто этого не делаем».

Вопросники выявили, что члены команд яснее всего представляли свои личные цели и испытывали сильное чувство ответственности за свою работу. Чтобы продолжить исследование, мы обратились к другому источнику и проанализировали данные всестороннего опроса лидеров компании Mars за несколько лет. Эти опросы выявили, что две самые сильные стороны — это «ориентация на действие» и «фокусирование на результатах». Картина становилась все яснее: в компании Mars было полно людей, которые любили заниматься задачами и выполнять обязанности, рядом с которыми стояли их имена. Это была та работа, которую они могли выполнять очень хорошо и давать результаты без сотрудничества. Кроме того, по этим результатам их оценивали боссы и система оценки производительности.

Нам пришло в голову, что их неспособность сотрудничать была, по иронии судьбы, функцией их преуспевания в работе, на которую они были наняты, и управления, усиливающего это преуспевание. С другой стороны, сотрудничество было идеализированной, но смутной целью без конкретных условий или правил. Более того, сотрудничество воспринималось как нечто беспорядочное. Оно размывало границы подотчетности и приносило мало ощутимых компенсаций.

Исходя из такого понимания, мы разработали рамочную структуру, которая сделала бы сотрудничество понятным, конкретным и убедительным — чтобы сотрудничество стало чем-то достижимым. В основе этой рамочной структуры лежат два вопроса, которые нужно задать любой команде. Первый вопрос: почему их сотрудничество имеет важное значение для достижения их результатов в бизнесе? И второй вопрос: какая работа, какие конкретные задачи потребуют сотрудничества для достижения этих результатов?

У нас была возможность протестировать нашу рамочную структуру в начале 2012 года с командой лидеров Mars Petcare China. В течение двух дней мы задавали вопросы и обсуждали детали. Мы провели весь первый день в борьбе с ответами на наши два вопроса. Первоначальными реакциями были замешательство и недовольство: что я имел в виду под «существенным для результатов бизнеса»? Мы перефразировали вопрос так: «Почему ваша работа вместе, как команды, более ценна, чем просто сумма ваших индивидуальных усилий?» Это привело к разговору, и мы провели три часа, обсуждая и обговаривая то, что мы назвали «целью команды». Они, наконец, согласились, что их целью будет развитие (повышение квалификации) людей и внедрение новой стратегии на всем предприятии.

Второй вопрос, вопрос о том, какие конкретные отрезки работы требуют сотрудничества, был более спорным. Один из лидеров, в частности, считал, что его нужно оставить в покое, что ни одной работой, за которую он несет ответственность, не должен заниматься еще кто-то из его коллег. Это был горячий спор, но в конце концов его коллеги победили его. В результате мы смогли отсортировать наш список проектов на те, которые могут выполняться отдельными людьми, и те, которые действительно будут улучшены благодаря сотрудничеству.

Наш второй день был посвящен подотчетности. Они согласились включить свои обязательства по сотрудничеству в индивидуальные цели и результаты. Затем они общими усилиями создали список примеров поведения, которого они ожидали друг от друга в поддержку этих обязательств, и договорились о том, как они будут нести ответственность за них. В какой-то момент мы сравнивали и обсуждали их типы личности по типологии Майерс-Бриггс. Это обсуждение о взаимоотношениях продолжалось 15 минут, пока они не убедили меня вернуться к обсуждению того, как они собираются работать вместе. Я подумал, что это было показательно. Мы закончили составлением плана того, как они будут поддерживать прогресс, достигнутый нами за два дня совместной работы.

В течение следующего года я говорил с генеральным менеджером Mars Petcare China несколько раз. Во время нашего последнего разговора я узнал, что их рост взлетел на 33% — потрясающее достижение. Одни только продажи их основного бренда — собачьей еды — поднялись на 60%. Впервые за восемь лет они выполнили свои финансовые обязательства перед крупной корпорацией. Насколько наша совместная работа способствовала этим результатам? «Значительно», — сказал мне генеральный менеджер. Их целевая группа сосредоточила свое внимание на том, что важнее всего для результатов, которые они планировали. Чувство ответственности за совместную работу на основе заключенных ими соглашений сделало их рабочие отношения гораздо более продуктивными, чем они были.

В компании Mars мы узнали: чтобы люди стали работать вместе, мы должны были дать им возможность разобраться, как это реально может улучшить результаты.

Мы официально развернули нашу полностью разработанную и протестированную рамочную структуру позже, в 2012 году, включив ее в единую программу развития менеджмента. В течение двух лет рамочная структура высокоэффективного сотрудничества (Mars High-Performance Collaboration Framework) как вирус распространилась по всей компании.

Крепкие взаимоотношения и доверие имеют значение для сотрудничества, но они не являются отправной точкой. Они являются результатом совместных усилий людей, преданных своему делу. Соединение сотрудничества и мотивов членов команды, нацеленных на успех, — это то, что является ключом к продуктивной командной работе.

Источник

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: