Аватар

ТИТАН ПРОМЫШЛЕННОСТИ: Андрей Бродский из компании «Велта» о кастрюле из титана, диктатуре и звездном крейсере «Галактика»

Поделиться материалом

Андрей Бродский, учредитель компании «Велта», рассказал Leadership Journey о том, как титановое сырье сделало его титаном промышленным.

Leadership Journey (LJ): Андрей, расскажите, как происходило становление вашей компании.

 Андрей Бродский (А.Б.): Я взялся за этот бизнес абсолютно неожиданно для себя самого в 2003 году. В это время мы с партнерами занимались торговлей трубами, и я понимал, что необходимо переходить к производству. Мне попал в руки набор документов на месторождение титана. Среди них был бизнес-план на семь страниц, абсолютно непродуманный, и просроченная лицензия на геологоразведку Бирзуловского месторождения.

Я взялся за этот бизнес абсолютно неожиданно для себя самого в 2003 году

Продлить лицензию оказалось непросто, потому что как раз началась Оранжевая революция. Сначала никто ничего не хотел делать, потому что все ожидали смены власти, а потом, когда все поменялось, никто ничего не мог. Однако через некоторое время мы все-таки провели геологическую разведку и подтвердили запасы. И лишь в 2007 году наконец-то получили лицензию на промышленную эксплуатацию месторождения.

Затем начались проблемы с землей, на нас в плохом смысле «обратили внимание». Только в 2010 году мы начали строительство предприятия, вкладывали и свои, и кредитные средства. Бюджет за эти годы увеличился в разы. Первоначальный бизнес-план, который оказался у меня в руках, был на 7 млн. долларов, а мы с трудом уложились в 90.

LJ: Насколько конкурентоспособным на мировом рынке является то, что вы добываете и производите?

 А.Б.: На сегодняшний день «Велта» может продать в 5 раз больше, чем производит. Нашу продукцию можно отнести к премиум-сегменту: мы работаем в высокой ценовой категории, так как высокотитанистого сырья в мире ограниченное количество. Более того, его добыча сокращается с каждым днем, а у нас — растет.

Титановое сырье на 90% используется в химии: благодаря пигментной двуокиси титана, из черного титанового порошка получается привычная нам белая продукция. Еще 10% — это металлургия и электроды. Под металлургией я имею ввиду в том числе военную промышленность, строительство космических аппаратов, авиацию и флот. К примеру, жесткий корпус атомных подводных лодок состоит из титана, и он незаменим!

Нашу продукцию можно отнести к премиум-сегменту: мы работаем в высокой ценовой категории

LJ: Что для вас кризис? Как вы пережили пожар в 2014 году?

 А.Б.: Я научился во всем плохом искать хорошее. Поэтому рассматриваю кризис как вызов и возможность. Смотрите, какие преимущества нам дал пожар: когда мы только создавали компанию, мы не смогли найти проектный институт, который удовлетворил бы наши потребности в сроках и цене.

В итоге мы основали собственное конструкторское бюро и все свои фабрики проектировали самостоятельно. Обошлось это примерно в 10 раз дешевле и раза в 3-4 быстрее. Первая фабрика показалась нам несовершенной. На ее запуск ушло примерно полгода, что считается нормой для промышленных предприятий. Вторая получилась гораздо лучше, и мы запустили ее за неделю. А фабрику, которую мы построили вместо сгоревшей, мы спроектировали по-новому и смогли запустить в течение суток. Сутки — и она полноценно заработала! Работает великолепно, иностранные партнеры приезжают посмотреть и перенять опыт.

Вторая положительная сторона кризиса состоит в том, что на время пожара пришлось существенное падение рынка. Я очень сомневаюсь, что мы бы продали весь наш привычный объем. Мы сократили производство на две трети, остальное продавали по заниженной цене, еще и за свой счет восстанавливали предприятие. Я такого даже врагу не пожелаю. Сейчас, оглядываясь назад, я не могу понять как мы это пережили. Но запустились, ритмично работаем.

LJ: Расскажите о ценностях и миссии вашей компании. Что для вас первостепенно?

А.Б.: Еще в процессе строительства я предложил партнерам работать не так, как принято в Украине, не делать бизнес в духе 90-х, а ориентироваться на западные, общемировые стандарты. Это означало, что мы платим налоги и белые зарплаты, в том числе и себе, как акционерам, внедряем международную отчетность. В категории ценностей это означает: работу строго по законодательству, полную прозрачность и социальную ориентированность. Кстати, на Западе первым делом у нас спрашивают насколько, мы экологически и социально ответственное предприятие. У нас на производстве вредные выбросы вдвое меньше разрешенных по законодательству, процесс обогащения и само месторождение не радиоактивны, в отличие от многих других месторождений титана.

На Западе первым делом у нас спрашивают насколько, мы экологически и социально ответственное предприятие

Что касается миссии, то я бы сформулировал так: «Велта» стремиться сделать металлический титан доступным каждому простому человеку. На сегодня это элитарный металл. Кастрюля из титана стоит в 10 раз дороже, чем из любого другого металла, но она гораздо качественнее. Мы же хотим сделать титан доступным, а значит, условно говоря, чтобы каждый мог себе позволить качественную титановою кастрюлю. Именно поэтому  два года назад мы организовали R&D центр в Днепре. Мы далеко продвинулись в своей исследовательской работе, но результатами я делиться пока не готов.

LJ: Пользуетесь ли вы услугами внешних консультантов в бизнесе?

А.Б.: Я считаю, что пользоваться услугами внешних консультантов очень полезно. Когда мы решили, что будем развиваться как публичная компания, возникла мысль об IPO. Мы привлекли консультантов, вместе с ними определили, что это будет Лондонская биржа. По ряду причин не сложилось, но мы прошли долгий путь и многое получили от консультантов: узнали о функционировании фондового рынка на Западе, о подходах инвесторов и их требованиях.

А в самом начале работы, когда мы только получили лицензию, были и забавные истории. Я тогда только приближался к мысли, что мы должны работать по западным стандартам, и для организации финансирования мы наняли украинский офис одной из компаний большой четверки. Это были самые дорогие консультанты в истории компании. Работа продолжалась год, но через полгода я понял, что мы учимся вместе. Приехал потенциальный инвестор из Австралии, он непрерывно сыпал экономическими терминами в mining, и один из наших ведущих консультантов стал меня спрашивать: «Что это такое?» Таков был наш первый шаг на пути к консалтингу. Мы и сейчас пользуемся услугами внешних специалистов, но уже американских.

Считаю, что пользоваться услугами внешних консультантов очень полезно

LJ: Насколько вы делегируете полномочия своим коллегам?

А.Б.: Из-за быстрого роста у нас было много проблем в управлении. В течение двух лет компания выросла от 10 до 700 человек. Была выстроена структура, и она более-менее работала, а потом произошел пожар. Я вынужден был ввести диктатуру и фактически зациклил все на себе. По мнению коллег, даже закупка туалетной бумаги в офис происходит с моей санкции (Смеется. — Прим. ред.). Но кроме шуток, без моего ведома с предприятия не уходит ни одна копейка.

без моего ведома с предприятия не уходит ни одна копейка

Сейчас я начал процесс делегирования полномочий. Во-первых, потому что диктаторский подход может работать только в период выживания, а в обычном режиме он малоэффективен, а во-вторых, идет процесс накапливания ошибок, так как один человек не может быть одинаково эффективен во всем. Ну и, в-третьих, нам удалось собрать очень боеспособный коллектив, образовалась прослойка топ-менеджеров, которые прошли огонь и воду, им можно и нужно отдавать полномочия. Я же стараюсь сосредоточиться на стратегических вопросах.

LJ: Расскажите о социальной деятельности вашей компании.

А.Б.: Наша компания находится в 20 километрах от города Новомиргород, в котором живет  большинство наших сотрудников, мы считаем себя новомиргородским предприятием. Программа мэра города называется «Зробимо Новомиргород європейським містом», и мы в ней занимаем центральное место. Наша гордость — это городской парк, в который мы вложили много усилий. В планах на будущее концертная площадка и стадион. Когда я узнал, что в наш парк приезжают фотографироваться молодожены из Кропивницкого, который расположен в 90 километрах, у меня появилось чувство гордости.

LJ: Как вы относитесь к новой власти? Не возникает ли желание попробовать себя в политике?

А.Б.: Я живой человек и живу надеждами на лучшее. Изменения в стране необходимы, так как то, что происходило в последние годы — это путь в болото. Я говорил всем знакомым, что мое глубокое убеждение: если Петр Алексеевич останется на второй срок, то следующих выборов может и не быть, потому что может не быть страны. Я не знаю, что сделает Владимир Зеленский, кем он себя окружит и оправдает ли надежды, но я вижу дуновение свежего ветра, и мне это нравится.

Изменения в стране необходимы, так как то, что происходило в последние годы — это путь в болото

На заре становления компании я многое делал для своей потенциальной политической карьеры, но остановился в пяти минутах от Верховной Рады. И я очень благодарен цепочке событий, которая помешала мне попасть в парламент. Сейчас я об этом не думаю и не пойду в политику, по крайней мере, в ближайшие лет 10. На предыдущих парламентских выборах я отказался от двух предложений пойти в Верховную Раду, мое твердое решение — сосредоточиться исключительно на бизнесе.

LJ: Есть ли конкретный человек или собирательный персонаж, которого вы могли бы назвать идеальным лидером?

А.Б.: Нет. Мой отец любит повторять фразу: “Не создавай себе кумира”. И я стараюсь ее придерживаться. Я учился у очень многих людей, но ни один из них не является идеальным, и, к счастью, они об этом знают.

LJ: Согласны ли вы с выражением “Нанимайте не спеша, увольняйте быстро”?

А.Б.: Согласен. Но у меня, к сожалению, все наоборот. Я тяжело расстаюсь с людьми и увольняю только в крайнем случае. Самое интересное, что я очень быстро людей нанимаю (я имею ввиду среднее звено и топ-менеджмент), но должен похвастаться: я почти никогда не промахиваюсь. За последние годы — всего один или два раза.

LJ: Есть мышление процессами, а есть результатами, когда человек ради цели готов пробивать стены головой. К какому типу вы себя относите?

А.Б.: Я реально прошибал стены в процессе выживания предприятия, так что отношу себя ко второму типу. И именно поэтому я сейчас делегирую полномочия. Есть два направления: первое — прошибать стены и двигать бизнес вперед, а второе — правильно выстраивать процессы и ими управлять. Я считаю, что это два дополняющих фактора, но полностью смешивать их нельзя.

Я реально прошибал стены в процессе выживания предприятия

LJ: Как выглядит ваш рабочий день?

А.Б.: По утрам я стараюсь заниматься спортом, иногда тренируюсь два раза в день. Если нет командировок, провожу почти весь день в офисе. Я не люблю больших совещаний, только короткие и по тематикам: отдельно — с финансовым директором, отдельно — с директором по маркетингу и продажам, с директором по закупкам и т. д. Но эти совещания чередуются одно за другим, потому что ситуация постоянно меняется, и бывает, что я встречаюсь с одним и тем же человеком 2-3 раза за день.

LJ: У менеджеров бывает усталость от принятия решений. Случается ли такое в вашей жизни? Как с этим бороться?

А.Б.: Мы все живые люди. Тот, кто скажет, что усталости нет, либо биоробот, либо врет. Я с ней борюсь. Во-первых, пересиливаю себя, полагаясь на чувство ответственности и силу воли. Во-вторых, стараюсь переключаться. У меня есть хобби — спорт и научная фантастика. Читать получается в основном на отдыхе и в самолете, книги предпочитаю бумажные. А по вечерам редко могу позволить себе отвлечься на фантастические сериалы, поставить подряд 2-3 серии. Из старых это “Звездный крейсер “Галактика”, я смотрел его уже раза три, а из тех, что сейчас выходят, — “Экспансия”.


Поделиться материалом
Получайте свежие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Понравилась статья?Подпишитесь на обновления и моментально узнавайте о выходе новых материалов!
Уже уходите?Не забудьте подписаться на обновления и моментально узнавайте о выходе новых материалов!