Аватар

ТОК ПЕРЕМЕН: шесть лидеров крупнейших мировых компаний и организаций о принципах лидерства в XXI веке

ТОК ПЕРЕМЕН: шесть лидеров крупнейших мировых компаний и организаций о принципах лидерства в XXI веке
Поделиться материалом

Часто говорят, что принципы отличного лидерства вне времени или базируются на непреложных истинах. Но когда мы встречаемся с мужчинами и женщинами, которые управляют крупнейшими в мире организациями, мы все чаще слышим, как все изменилось за последние 10 лет. Лидеры говорят нам, что они работают в умопомрачительной новой среде, в которой все меняется, темп становится быстрее, а динамика сложнее. Их волнует, что генеральные директора не могут знать досконально все, что им нужно, чтобы выполнять свою работу.

Чтобы более четко понять вызовы лидерства в наше нестабильное, глобализованное, гиперсвязанное время, мы инициировали серию структурированных интервью с лидерами некоторых крупнейших и самых ярких организаций в мире. Выдержки из шести этих бесед приведены ниже. Лидеры — Йозеф Аккерманн (бывший руководитель Deutsche Bank), Карлос Гон (Nissan и Renault), Мойя Грин (Royal Mail Group), Эллен Кулман (DuPont), экс-президент Израиля Шимон Перес и Даниэль Васелла (Novartis) — представляют различные точки зрения. Они справляются с сегодняшней ситуацией по-разному. Но общие темы, вытекающие из этих разговоров: что значит быть лидером в эпоху перемен, как отвечать на личные вызовы, как постоянно находиться в центре внимания, как принимать решения в условиях крайней неопределенности — могут служить полезной отправной точкой для понимания сегодняшнего ландшафта лидерства.

После высказываний лидеров о лидерстве, мы предлагаем несколько дополнительных размышлений на эту тему. Они частично базируются на результатах интервью, а также нашем опыте работы с клиентами; на беседах с десятками экспертов в научных кругах, в правительстве и частном секторе; и на нашем обзоре обширной научной и популярной литературы по этому вопросу. Все это усиливает наше убеждение в том, что сегодняшние лидеры сталкиваются с совершенно новыми вызовами и должны научиться по-другому думать о своей роли и способах ее выполнения. Современные лидеры могут изменить мир так, как их предшественники и представить себе не могли.

Быть лидером в эпоху перемен

Преамбула: Конвергенция (сближение) разных сил реорганизует глобальную экономику: развивающиеся регионы, такие как Африка, Бразилия, Китай и Индия, обогнали экономику на Западе как двигатели глобального роста; темпы инноваций растут экспоненциально; новые технологии создали новые отрасли, разрушили старые отрасли и породили коммуникационные сети с поразительной скоростью; а чрезвычайные ситуации в мире, похоже, возникают через все более и более короткие промежутки времени. Любой из этих факторов может иметь серьезные последствия для организаций и людей, которые их возглавляют. Вместе взятые, эти силы создают новый контекст для лидерства.

ТОК ПЕРЕМЕН: шесть лидеров крупнейших мировых компаний и организаций о принципах лидерства в XXI веке
Йозеф Аккерманн

Йозеф Аккерманн: Мы пережили колоссальный сдвиг в глобальном балансе власти, что проявляется в нашем бизнесе. В 1980-х годах более 80% доходов Deutsche Bank было получено в Германии. В середине 1990-х они по-прежнему составляли около 70%. Сегодня на Германию, несмотря на ее сохраняющуюся экономическую мощь, приходится 38% мировых доходов банка. На протяжении многих лет люди в нашей штаб-квартире во Франкфурте жаловались на меня: «Мы больше вас не видим здесь». Ну, этому была причина: рост переместился в другие страны — в Азию, Латинскую Америку, на Ближний Восток — и это, конечно, имело последствия для времени, проведенного в каждом регионе.

Управление рисками также стало намного более сложным для банков. Это не только рыночный риск; появляется все больше риска политического и социального. Все чаще финансовые рынки становятся политическими рынками. Для этого нужны другие навыки, которые не все мы получили в университете; например, как учитывать интересы общества — стейкхолдера, который после финансового кризиса приобрел огромное значение.

ТОК ПЕРЕМЕН: шесть лидеров крупнейших мировых компаний и организаций о принципах лидерства в XXI веке
Карлос Гон

Карлос Гон: Я не думаю, что лидерство проявляется в полной мере, пока оно не освещается каким-то кризисом. Есть два вида кризисов. Внутренние кризисы возникают из-за плохого менеджмента в компании. Есть также внешние кризисы, такие как крах Lehman Brothers, землетрясение в Японии или наводнение в Таиланде. Вы хорошо управляете своей компанией, и вдруг это неожиданно сваливается на вас.

Бизнес-школы могут готовить людей к внутренним кризисам. Но я думаю, что нам нужно быть более подготовленными к внешним кризисам, когда речь идет не о стратегии компании, а о способности лидеров понять, как адаптировать эту стратегию.

У нас будет намного больше таких внешних кризисов, потому что мы живем в таком неспокойном мире — эпохе, где все взаимодействует, а технологии развиваются так быстро. Вас может вывести из равновесия событие совершенно вне вашей сферы.

Я думаю, что одна из причин, по которой Nissan смогла справиться с внешними кризисами лучше, чем некоторые из наших конкурентов, заключается в том, что у нас более разнообразная многонациональная культура. Мы не просто сидим, ожидая решения из штаб-квартиры. Мы привыкли смотреть по сторонам, пытаясь выяснить, у кого самые лучшие идеи. Наши люди в США разговаривают с нашими людьми в Японии на равных. У нас гораздо больше источников информации.

ТОК ПЕРЕМЕН: шесть лидеров крупнейших мировых компаний и организаций о принципах лидерства в XXI веке
Эллен Кулман

Эллен Кулман: В наши дни чаще, чем когда-либо, случаются события, как выстрел без предупреждения — экономическая нестабильность и влияние природных явлений (японское землетрясение и цунами). Вы должны реагировать очень быстро. И мир настолько связан, что обратные связи стали более интенсивны. Растет население; в прошлом году мир уже пересек отметку в 7 млрд человек. Рост населения влечет за собой такие проблемы, как необходимость накормить мир, произвести достаточно энергии и защитить окружающую среду. За последние пять лет мы привели в соответствие с этими мегатрендами наши цели, наши исследования и разработки, наши капитальные затраты. Это будущее, поэтому нам нужно понять, как с этим соотносится наша наука.

ТОК ПЕРЕМЕН: шесть лидеров крупнейших мировых компаний и организаций о принципах лидерства в XXI веке
Шимон Перес

Шимон Перес: В последние два десятилетия мы стали свидетелями величайшей революции со времен книги Бытия. Государства утратили свою значимость и силу. Старые теории — от Адама Смита до Карла Маркса — потеряли свою ценность, потому что они основаны на таких вещах, как земля, труд и богатство. Все это было заменено наукой. Идеи сейчас важнее материальных ценностей.

Идеи сейчас важнее материальных ценностей

И идеи непредсказуемы. Наука не знает обычаев, нет границ. Это не зависит от расстояний или остановки в заданной точке. Наука создает мир, в котором люди могут играть роль коллектива. Двое мальчиков создают Google. Один мальчик создает Facebook. Другой человек создает Apple. Эти господа изменили мир без политических партий, или армий, или капитала. Никто этого не ожидал. И сами они не знали, что произойдет в результате их мыслей. Поэтому мы все удивлены. Это новый мир. У вас может быть сильнейшая армия, но она не может побеждать идеи, она не может победить знание.

армия не сможет победить знание

Справляться с личными проблемами

Нагрузка побудила многих лидеров заниматься собой подобно тому, как это делают профессиональные спортсмены: они стремятся управлять своими силами и закалять характер. Все более признанной становится точка зрения, что физическое здоровье, эмоциональное здоровье и рассудительность взаимосвязаны; и очень важны правильная диета, сон, физические нагрузки и самообладание.

ТОК ПЕРЕМЕН: шесть лидеров крупнейших мировых компаний и организаций о принципах лидерства в XXI веке
Мойя Грин

Мойя Грин: Первый критерий: вам это нравится? Работа семь дней в неделю. Я думаю, столько работают все в этой роли. Если вы не любите компанию и людей — не любите их по-настоящему, вы не можете выполнять эту работу.

Я довольно энергичная. Я начинаю день в пять утра. Я даже об этом не думаю; звенит будильник, и я встаю. Отправляюсь на 30-минутную пробежку. Три раза в неделю по утрам у меня силовые тренировки. Я стараюсь хорошо питаться, но не переедать. Я люблю ходить пешком, это мое любимое занятие. Я стараюсь много ходить во время уик-энда. Я много хожу пешком во время отпуска.

Я обычно читаю три или четыре книги одновременно. Я отказалась от романов. Я не могу дочитать их до конца, какими бы интересными они ни были, что-нибудь всегда прерывает. Поэтому я сейчас читаю стихи: сборники Теда Хьюза, Эмили Дикинсон. Я осваиваю Филипа Ларкина. Вы можете взять стихотворение Ларкина и прочитать его в автобусе за 15 минут. Хорошие остаются с вами и возвращаются к вам. Это то, что мне нравится в поэзии: вы получаете небольшой вброс интеллектуального протеина за короткое время.

поэзия  — вброс интеллектуального протеина за короткое время

Йозеф Аккерманн: Просто чтобы дать вам представление о моем календаре на следующие 10 дней: завтра Берлин, затем Сеул, Мюнхен, Франкфурт, потом Сингапур, Ближний Восток. Я почти постоянно в самолете. Из-за этих поездок физическая выносливость стала для меня гораздо более важной, чем раньше.

Я помню время, когда после полета в Гонконг можно было взять целый день, чтобы прийти в норму. Сегодня, сразу после посадки, вы мчитесь на свою первую встречу. И, возможно, у вас уже есть конференц-связь в автомобиле по дороге в город. Вам повезет, если у вас есть время, чтобы принять душ.

Новые информационные технологии обеспечивают постоянный доступ, а поток информации для управления — огромен. Это добавляет стресса. Вы гораздо более подвержены непредвиденным изменениям и негативным сюрпризам, и вам нужно принимать быстрые решения, реагировать или предвидеть движения на рынке по всему миру. Таким образом, вы должны иметь очень стабильную психику. В наши дни я все больше вижу людей, которые просто сгорают.

я все больше вижу людей, которые просто сгорают

Я не технический фрик. Я пользуюсь своим iPhone и отправляю текстовые сообщения, вот и все. Мне все еще нравится иметь бумагу передо собой, и я много делаю в письменной форме. Я думаю, что люди, которые постоянно используют свои Blackberry или iPhone, легко упускают из виду общую картину.

Мне очень помогает, что я могу спать, где угодно, в машине или самолете. Если вы не можете быстро расслабиться, я думаю, что вы не можете быть генеральным директором в течение значительного периода времени. Некоторые люди занимаются медитацией или йогой. Я этого не делаю. Я думаю, что это (способность переносить нагрузки лидерства. — Ред.) или есть в вашей ДНК, или нет.

ТОК ПЕРЕМЕН: шесть лидеров крупнейших мировых компаний и организаций о принципах лидерства в XXI веке
Даниэль Васелла

Даниэль Васелла: Я разговариваю с моей командой о соблазнах, которые возникают у лидера. Существует много разных форм: сексуальное соблазнение, деньги, восхваление. Вы должны знать, как вас можно соблазнить, чтобы уметь сопротивляться и сохранять вашу целостность.

Каждому лидеру нужен кто-то, кто умеет слушать — член совета, консультант — тот, с кем он может говорить полностью откровенно. «У меня это было; я собираюсь уйти в отставку». Или «Я действительно хочу победить этого парня». Вам нужен кто-то, кто понимает и может помочь вам найти баланс. Лидеры часто забывают о важности стабильных эмоциональных отношений, особенно вне компании. Это очень помогает справляться со стрессом. Ваш партнер сделает много, чтобы помочь вам быть в гармонии.

Лидеры часто забывают о важности стабильных эмоциональных отношений

Вы должны уметь «включать» и «выключать» себя. Полностью ли вы вовлечены, когда вы на работе? Можете ли вы быть полностью вне дел, когда вы отсутствуете? Предположительно, вам нужно работать в режиме 24/7. Но никто не может быть боссом 24/7. Должен быть момент, когда вы говорите: «Я сейчас дома», и никакой работы.

Карлос Гон: Лидерство требует большой выносливости. Я стал генеральным директором в 45 лет. Но я работал как зверь. Вы думаете: «Итак, я работаю 15, 16 часов в день; ну и ладно!». Но невозможно так работать в 60 или 65 лет.

Теперь компании более глобальны. Вы устаете от разницы во времени при перелетах, еда другая. Нужно строго придерживаться своего расписания и быть организованным в делах. Дисциплина важна для физического самочувствия — в отношении питания, физических упражнений, сна. Я живу как монах, ну, может быть, не монах, а рыцарь-тамплиер. Я просыпаюсь в определенный час, ложусь спать в определенный час. Есть вещи, которые я не буду делать поздно вечером после определенного часа.

Лидерство требует большой выносливости

Эллен Кулман: Я трачу гораздо больше времени на общение, больше времени на заводах, в офисах продаж, с клиентами, в наших исследовательских лабораториях. Я везу свой совет директоров в Индию через пару недель, чтобы помочь им действительно увидеть проблемы, с которыми мы сталкиваемся. Вот откуда я получаю свою энергию. Это заразительно. После таких поездок и общения у меня появляются идеи, энергия и настоящее понимание того, куда мы, как компания, должны идти. Это часть того, что движет меня вперед.

Шимон Перес: Ум лидера должен быть свободен — ум, который может мечтать и воображать. Все новые вещи были рождены в мечтах. Лидер должен иметь мужество быть нонконформистом, как ученый. Он должен мечтать, даже если он мечтает один или люди смеются над ним. Он не должен позволить своему сердцу дрогнуть.

Сегодня разделение между поколениями сильнее, чем между народами

Сегодня разделение между поколениями сильнее, чем между народами. Наши дети говорят: «Пожалуйста, не навязывайте нам собственную надменность — мир, который вы создали, ранен войной, развращен деньгами, разделен ненавистью. И не пытайтесь строить искусственные стены между нами и другими молодыми людьми». Это потому, что они родились в новом веке. Для них современные средства связи — как для нас бумага и ручка. Они могут общаться гораздо легче и не чувствуют всю эту скрытую дискриминацию, с которой мы родились, и от которой, как выяснилось, так трудно избавиться.

 Публичное лицо лидерства (сегодня 24/7)

Почти все, с кем мы говорили, прокомментировали вызов, связанный с постоянным контролем и необходимостью быть связующим звеном (connector) в сложной экосистеме. Как лицо организации, лидеры должны быть готовы решать неотложные практические проблемы и одновременно поддерживать и формулировать долгосрочное видение цели и роли организации в обществе — все это на фоне 24-часового слежения за финансами, вездесущих блогов и сообщений «Твиттера». Это означает, что нужно осваивать новые способы общения в современных разветвленных сетях, и стараться писать четкие, простые сообщения, которые находят отклик в разных культурах.

Йозеф Аккерманн: Генеральные директора стали публичными людьми. И контроль медиа стал очень личным. Особенно на нашем внутреннем рынке, в Германии, это всегда звучит, как «Аккерманн говорит это» или «Аккерманн делает это», даже если я лично не имел к этому никакого отношения. Вы — организация, которой вы руководите.

После того как я стал генеральным директором, бывший глава Бундесбанка однажды отозвал меня в сторону и дал ценный совет: «Отныне вы должны помнить, что вы два человека. Вы тот человек, которого вы и ваши друзья знаете, но вы также являетесь символом чего-то. Никогда не смешивайте их. Никогда не воспринимайте критику символа как критику вас как человека». Этот совет очень помог мне

Даниэль Васелла: У людей есть законное право на доступ к генеральному директору. Но вы должны регулировать это, чтобы избежать передозировки. Вы — продукт. И пресса нарисует вас или героем, или злодеем — тем, что продается. Если они назовут вас героем сегодня, вы должны быть готовы к тому, что завтра вас представят злодеем. Не все, что вы делаете, будет получаться каждый раз, и вы должны быть готовым к тому, что люди будут несправедливы.

Если они назовут вас героем сегодня, вы должны быть готовы к тому, что завтра вас представят злодеем

Мойя Грин: 10 лет назад я бы сказала, что труднее быть государственным должностным лицом, чем директором в частном секторе. Но все изменилось. В наши дни сложно быть генеральным директором любого бизнеса, даже очень успешного, со сбалансированным взглядом на место корпорации в обществе.

Мой опыт в государственном секторе помог мне понять, как легко хорошие политические решения могут быть сорваны мелкими символическими вещами. Не важно, что изменение политики, которое вы пропагандируете, является продуктом фантастической аналитики или многих лет блестящей работы со стейкхолдерами; маленькая искра может вызвать пламя — что-то, что меняет восприятие совершенно нерациональным способом. Если вы работаете в государственном секторе, вы начинаете понимать значение «антенн» для улавливания настроения населения и их тонкой настройки.

Я трачу около 15 % своего времени, пытаясь помочь нашим людям понять, насколько мы хороши в том, что делаем, что не всегда легко. В прессе так много негатива. Я считаю, что хорошие внутренние коммуникации — это способ достучаться и сказать нашим людям, самым влиятельным послам нашего бренда: «Встаньте и гордитесь».

Карлос Гон: В бизнесе больше нет героев. За последние 10 лет медиа стали намного более негативно писать о корпоративных лидерах. Небольшие ошибки выливаются в масштабные события.

Я не могу себе представить, чтобы сегодня я сделал то, что сделал в Японии в 1999 году, когда я встал и сказал: «Мы собираемся избавиться от системы старшинства. Мы собираемся закрыть заводы. Мы собираемся сократить численность персонала. Мы собираемся отменить систему кейрецу». Меня очень критиковали. Но были люди, которые сказали: «Давайте дадим ему кредит доверия». Сегодня, если бы я попытался сделать что-то подобное, меня бы убили. Мне нужна была бы гораздо большая эмоциональная стабильность и определенность. Лидеры завтрашнего дня должны быть невероятно стойкими и уверенными в себе.

Лидерам будущего также необходимо будет иметь гораздо больше эмпатии и чувствительности — не только для людей из своих стран, но и для людей из совершенно разных стран и культур. Им будет нужна глобальная эмпатия, что намного сложнее.

Шимон Перес: Слова — это связь между лидерами и общественностью. Они должны быть честными и ясными, и отражать видение, а не только позицию. Уинстон Черчилль, Шарль де Голль и Дэвид Бен-Гурион — три величайших лидера ХХ века. У каждого был блестящий ум и блестящая манера писать. Их умение писать демонстрировало много вещей: любопытство, память, мужество. Они понимали, что вести людей за собой нужно не штыками, а словами. Слова лидера должны быть точными и верными идеям.

 

Принятие решений в условиях неопределенности

Последняя тема о том, что лидеры должны все больше бороться с искушением справляться с хаосом и сложностью, доверяя своим ощущениям. В период крайней волатильности прошлый опыт является ненадежным руководством для будущих результатов. Лидеры должны создавать культуру конструктивного скептицизма и окружать себя людьми, которые представляют разные точки зрения и не боятся бросить вызов боссу.

Карлос Гон: Парадоксально, но, с одной стороны, вы должны быть более уверенным в себе и упрямым, а с другой — более открытым и эмпатичным. Вам нужно слушать, но тогда, когда вы приняли решение, все: вы должны быть очень жестким ведущим. Обычно эти черты не встречаются в одном и том же человеке.

После того как вы сделали анализ и приняли решение, вам нужно суметь упростить решение и передать информацию другим. Все сложно, но как только вы приняли решение, иногда вам приходится упростить его почти до карикатуры. Вы должны сказать: «Все остальное неважно». Вы должны свести все к нулю или к черному либо белому, идти или не идти. Не должно быть слишком много нюансов.

В условиях кризиса вы должны уметь делать все это — слушать, решать, а затем упрощать — очень быстро. Именно это делает лидерство в кризис таким интересным. А так как двигаться вам нужно быстро, перепоручите принятие решений сотрудникам. Это лучший способ восстановить спокойствие.

Мойя Грин: Когда я пришла в компанию, у нас не хватало денег. Я решала, сможем ли мы остаться в бизнесе. Но вы не можете позиционировать свою компанию в более широкой социальной и экономической структуре нации, учитывая только финансовые показатели. Вы должны знать, что думают ваши клиенты, что думают ваши сотрудники, и что вы можете сделать для своих клиентов.

Даниэль Васелла: Как лидер, с кем вы можете поделиться своими сомнениями, и должны ли? В какой ситуации это уместно, а когда нет? Я считаю, что вы должны уметь выразить сомнения своей команде и совету директоров. Если вы не делаете этого, вы притворяетесь, тогда вы играете роль, которая в конечном итоге приводит к нездоровой ситуации. Это не значит, что вы должны поступать так, как будто вы исповедуетесь. В какой-то момент [при принятии решений] вы должны взять меч и разрубить гордиев узел, и принять решение, несмотря на любые неопределенности.

Но возникает вопрос: контекст руководит вами или вы руководите? Может, вами руководят ваши фолловеры и выбирают вместо вас. Или вы выбираете, и вы ведете. Я думаю, вы должны знать контекст, чего ожидают и на что надеются люди. Но как лидер, вы не должны предоставлять людям все, на что они надеются. Ваша задача — убедить людей делать то, что, по вашему мнению, будет правильным направлением в долгосрочной перспективе. Люди хотят, чтобы вы вели. И если вы поведете, вы будете ранить кого-то. Вы будете удовлетворять иногда. Вы будете праздновать, и вы будете обвинять. Это все часть вашей работы.

Йозеф Аккерманн: Сегодня проблемы стали настолько сложными, что вам нужно объединить опыт и мнения многих людей, прежде чем вы сможете принять правильное решение. Некоторые люди говорят: «Не решай, пока не придется». У меня совершенно другое мнение. Я ненавижу быть под давлением времени. Я думаю, важно избегать ситуации, когда вы ничего не слышали о какой-то конкретной проблеме в течение полугода, а затем вдруг вынуждены принять быстрое решение на основе краткого отчета.

Я верю в личное лидерство, но ни один генеральный директор не может делать все самостоятельно. Вам нужны знания, суждение и вовлеченность вашей команды.

Подготовка к новой эре лидерства

Нереально разложить лидерство на фиксированный набор основных компетенций, и это особенно актуально в сегодняшней сложной и неустойчивой среде. Тем не менее темы, которые озвучили наши собеседники, представляют собой богатый набор возможностей для лидеров повысить свою эффективность. В заключение мы хотели бы развить и дополнить эти темы, подчеркнув три навыка, которые могут помочь лидерам процветать в сегодняшней турбулентной среде. Нестабильная среда побудила многих пересмотреть то, как они выполняют свою работу, в то же время подчеркивая важность достижения цели. Устойчивые лидеры — это те, у кого деловые амбиции больше, чем личные интересы, как напомнил нам Шимон Перес.

  1. Смотреть с помощью микроскопа и телескопа

Как показало исследование McKinsey, в течение следующих двух десятилетий условия конца ХХ века — дешевый капитал, низкие процентные ставки, глобальные демографические дивиденды и постепенное снижение цен на сырьевые ресурсы — реверсируют или будут очень неустойчивы. Чтобы управлять, реагируя на эти быстрые изменения и переломные моменты, которые сигнализируют о более крупных долгосрочных «разрывах трендов», лидерам потребуется видеть мир сразу с нескольких перспектив.

Многие лидеры рассказали, что им пришлось разработать приемы, чтобы смотреть на мир через два объектива: телескоп, чтобы увидеть возможности далеко в будущем, и микроскоп, чтобы тщательно изучить вызовы момента при большом увеличении. Большинство из нас, естественно, чувствуют себя более комфортно или с одним объективом, или с другим. Мы или «дальнозоркие», или «близорукие», но редко и то, и другое. Во времена комплексности лидеры должны уметь четко видеть через оба типа линз, легко и быстро реагировать на возникающие изменения.

Лидеры должны использовать телескоп, чтобы следить за долгосрочными тенденциями, мечтать о больших делах, представлять, где компания должна быть через 5 или 10 лет, и перераспределить ресурсы соответственно. Ускорение темпов технологических инноваций делает этот аспект роли лидера более важным, чем когда-либо. Микроскоп также дает критическую перспективу. Лидеры должны заставить свои организации бросить вызов традиционным представлениям, рассматривать последствия маловероятных сценариев и сосредоточиться на неотложных проблемах с точностью до минуты. Когда организация растет и становится более сложной, лидеры должны оставаться в контакте с передним краем и считать себя «главным контролером реальности».

  1. Выступать как спортсмен-троеборец

Лидеры в частном секторе сталкиваются с проблемами, которые не в силах решить без участия государственного сектора: медленный рост, безработица, государственный долг. В значительной степени решение этих проблем зависит от действий групп, которые не являются ни коммерческими, ни государственными структурами.

Когда правительства играют все более активную роль в регулировании рынков, а социальные движения могут возникнуть в течение нескольких дней, корпоративные лидеры должны быть быстрыми «спортсменами-троеборцами», чтобы, цитируя Гарвардского политолога Джозефа Ная, работать и сотрудничать в частном, государственном и социальном секторах. Лидеры правительств и неправительственных организаций должны также выходить из своих башен. Такие проблемы, как инфраструктура, безработица, образование или защита окружающей среды, слишком сложны и взаимосвязаны, чтобы заниматься ими изолированно.

Многие из лидеров, с которыми мы говорили, отмечали, что они осознали ценность изучения своих бизнес-решений в социальном и политическом контексте. Даже те, кто опасается открытых дискуссий о корпоративной социальной ответственности, говорят, что им полезно подумать о «тройной прибыли», которая отражает эффективность их организаций в государственной, частной и социальной сферах.

  1. Не терять почву под ногами во время кризиса

Все, с кем мы беседовали, соглашались, что современные лидеры тратят гораздо больше времени на «тушение пожаров», чем их предшественники. Многие заявляли, что внешний кризис стал ключевой частью роли современного лидера. В эпоху, когда кризис является новой нормой, глобальным организациям нужны лидеры, которые могут действовать быстро и спокойно на фоне хаоса. Многие лидеры подчеркнули важность «стресс-тестирования» членов топ-команды, чтобы оценить их способность справляться с кризисом.

Мы снова и снова слышали, что компетентные менеджеры не всегда могут работать в моменты чрезвычайного давления. Исполнительный директор одной из крупнейших компаний мира удивился тому, что, столкнувшись с кризисом наличности после краха Lehman Brothers, два его топ-менеджера просто «разбились, как стекло».

Эмоциональная и физическая устойчивость, которая нужна лидерам сегодня, экстраординарна. Многие из тех, у кого мы брали интервью, принимают решения после работы, когда им никто не помешает. Еще они говорили о том, как важно последовательно принимать  решения. Ключевые вопросы необходимо рассматривать в первую очередь, а не после того, как истощили себя мелкими решениями. Интересно, что растет число исследований в области психологии, социологии и нейронауки, в которых подчеркивается важность «усталости решения». Подразумевается, что попытка принять слишком много решений сразу уменьшает способность принимать разумные решения вообще.

Если нагрузка лидерства в современную эпоху кажется колоссальной, потенциальные выгоды также велики. Крупные организации, если руководить ими хорошо, могут сделать больше для большего числа людей, чем когда-либо в истории. Это обратная сторона хаоса, сложности и давления, и это делает лидерство, принимающее вызовы, благородным занятием.

Источник

Данные: McKinsey Global Institute

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: